企业职级晋升制度9篇企业职级晋升制度 职业通道管理制度（V1.0试行版） 1、目的为适应公司未来业务战略对人才开发的长期需求，建立有计划的梯次性人才培育机制，同时为员工创造下面是小编为大家整理的企业职级晋升制度9篇,供大家参考。
篇一：企业职级晋升制度
通道管理制度（ V1.0 试行版 ）1、目的 为适应公司未来业务战略对人才开发的长期需求，建立有计划的梯次性人才培育机制， 同时为员工创造更为广阔的职业发展空间和更为灵活的职业发展道路，实现公司与员工的共同成长，特制定本制度。
2、范围 适用于锐起科技全体员工。
3、基本原则
3.1、坚持面向未来业务发展；
3.2、坚持公司和员工共同发展；
3.3、坚持能力提升与业绩贡献导向原则。
4、职业晋升系统 公司根据业务与岗位特点建立基于不同职业定位的职业发展系统，提供：管理和专业双通道职业晋升通道，其中专业通道根据不同职责又细分为：研发、销售、技术、职能四个职务 序列；职业晋升通道从低至高分为：助理、专员、主管、经理、总监五个职务等阶，共 14个职务级别的发展路径；公司根据发展需要对系统进行适时调整。详见下表：
职等 职级/代码 管理类通道 专业类通道 研发序列 职能序列 工程技术序列 销售序列 级别称谓 可对应的相关岗位 级别称谓 可对应的相关岗位 级别称谓 可对应的相关岗位 级别称谓 可对应的相关岗位 级别称谓 可对应的相关岗位 第五等 （D）
D3/T14 总监/副总 副总/总经理 顾问/专家 产品，软件，驱动，系统 专业顾问会计/人事/行政/市场/质量 顾问/专家 技术/工程专家 专业顾问/总监 客户/渠道/销售总监 D2/T13 跨部门总监 产品，软件，测试，驱动，系统 会计/人事/行政/市场/质量 资深技术/工程总监 客户/渠道/销售总监 D1/T12 部门总监 产品，软件，测试，JAVA，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量 技术/工程总监/顾问 客户/渠道/销售总监
第四等 （M）
M3/T11 部门经理 资深部门经理 主任工程师 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动，系统专业经理会计/人事/行政/市场/质量 主任工程师 技术经理/主任客服/运维/行业技术 高级专业经理 高级客户经理/渠道经理/销售经理M2/T10 各部门经理 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量 技术经理/主任客服/运维/行业技术 高级客户经理/渠道经理/销售经理M1/T9 副经理/部门经理 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量 技术经理/主任客服/运维/行业技术 高级客户经理/渠道经理/销售经理第三等 （S）
S3/T8 主管 行政主管/技术主管 高级工程师 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动，系统高级专员会计/人事/行政/市场/质量 高级工程师 技术主管/高级客服/运维/行业技术 专业经理客户经理/渠道经理/销售经理 S2/T7 行政主管/技术主管 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量 技术主管/高级客服/运维/行业技术 客户经理/渠道经理/销售经理 S1/T6 行政主管/技术主管 产品，软件，测试，JAVA，WEB，驱动会计/人事/行政/市场/质量 技术主管/高级客服/运维/行业技术 客户经理/渠道经理/销售经理 第二等 （P）
P4/T5
工程师 软件，产品，测试，JAVA，WEB专员 会计/人事/行政/市场/质量 工程师 客服/运维/技术 销售工程师 行业/渠道/销售P3/T4
软件，产品，测试，JAVA，WEB会计/人事/行政/市场/质量 客服/运维/技术 行业/渠道/销售P2/T3
软件，产品，测试，JAVA，WEB，预测试 出纳/会计/人事/行政/市场 客服/运维/技术 行业/渠道/销售
P1/T2
WEB，产品，测试，软件，预测试 出纳/会计/人事/行政/市场/前台客服/运维/技术 行业/渠道/销售第一等 （A）
A2/T1
助理工程师 预测试工程师，助理研发工程师，助理测试工程师 助理 前台/助理/商务助理 助理 助理工程师/客服/运维 助理销售工程师 销售 A1/T0
4.1、各序列分别适用的部门、岗位人员如下：
（1）
管理序列：适用于各级管理岗位的人员（主管级及以上人员），管理岗位是指带领确定团队运作特定范围业务的岗位； （2）
研发序列：适用于研发部、质量保证部测试组（QC）、产品管理部等与产品开发相关的人员。
（3）
职能序列：财务部、人事行政部、质量保证部体系管理（QA）、市场部等职能型人员，包括各部门助理、秘书、文员等岗位人员。
（4）
工程技术序列：适用于行业事业部、网吧事业部、增值业务部等与工程技术相关的岗位人员。
（5）
销售序列：行业事业部、网吧事业部、增值业务部等部门的销售岗位人员。
公司根据业务的发展变化，调整、补充各序列适用的部门、岗位人员。
4.2、 在同类岗位任职的人员享有相同职务等阶，但可以拥有不同的职务级别，如部门经理同为经理等阶，甲可以是 M2 职级，乙则为 M1 职级。
4.3、 职等之间的区别在于：运筹业务广度和深度的能力，及系统构建的能力；职级之间的区别在于：工作经验积累和绩效表现（业绩贡献）。
4.4、 员工可以根据公司业务的需要，结合自己的职业定位和职业规划，在管理和专业通道自主选择单序列垂直方向，或跨序列交叉的职业发展路径，通过转岗、轮岗，有计划的开发自身能力，发展自己的职业。
4.5、 公司根据业务需要建立转岗、轮岗的制度。
4.6、 公司逐步建立适合公司和员工实际的能力开发和职业辅导机制。
5、公司建立各职务序列、各职务级别的《职业通道晋升表》（详见附件），并根据业务的发展变化适时调整。
6、各部门可以根据业务发展需要，按职务等级的任职要求，设立相应的业务岗位。
7、职务等级初定：凡新加入锐起科技的员工，在试用期结束时，根据其实际能力，明确确定职务等。（《试用期管理规定》修订）
7.1、 社招人员的职级根据招聘岗位的需求、原有工作履历、及试用期内的实际工作能力和表现，参照《职业通道晋升表》各序列、各职务等级的要求（详见附件），由部门负责人或直接上级和人事行政部确定。
7.2、 应届毕业人员，按以下规则确定：
（1）
实习生，未毕业人员，均进入 A0 职级，即不参与职级评定； （2）
应届大专/中专毕业，试用期转正后进入 A1 级，并至少在该职级工作 1 年，方可参评上一职级； （3）
应届本科毕业，试用期均进入 A1 职级，半年内可根据能力晋升为 A1 至 P1 职级； （4）
应届硕士毕业，无相关工作经验，试用期满后可根据能力确定为 P1 或 P2 职级； （5）
应届硕士毕业，有相关工作经验，且能力达到相应标准，可直接进入 P2 以上职级。
7.3、 职级初定后，员工的职务等级变更依据本制度的相关规定。
8、职级变更 职级变更包括晋升、降级、平级转岗等。
职务晋升依本制度规定执行，降级或平级转岗按其他有关规定办理（人事异动流程）。
9、职级晋升 公司推行以能力为基准，业绩贡献为导向的晋升原则，《职业通道晋升表》中各职务等级的评估因素为该序列、该级别的基本任职要求，条件不符合要求者不得晋升； 已担任部门经理（含）以上职务的人员，除非再次转岗，均不参与专业通道各序列职务等级的评定。
9.1、 职级评估因素 职级评估因素共分三大类，即基本要求、工作成果、能力要项。
基本要求：即指该职务该职级需要具备的学历和工作经验，是职级的基本素质要求，通常占总权重的 15—20%。
工作成果：包括培训/导师、业绩，绩效表现、经验总结、项目或技术成果等，是职级晋升的主要评估因素，我们始终认为，只要坚持和努力，一个人的知识、能力、学历和技术是可以持续提升的，但这些因素只有转化为工作成果贡献于社会，才能被社会和团队认可与尊
重，才能体现出一个人真正的价值。
能力要项：指该职务职级在工作中必备的一系列能力行为。
公司根据发展需要，适时调整评估因素和对应的权重。
9.2、 数据积累与评分说明 数据积累周期一般为一年，按自然年计算。
每个评估因素的计分，限制为对应的权重分，如为积分法，则上限不能超过权重分，如为倒扣分法，则扣完权重分为止，但绩效等级为 D 的除外。
职级晋升采用晋级评分制度，即按将晋级到的职级标准评分，如：某员工现为 P2 级，需要申请晋级到 P3 级，则按 P3 职级对应的标准评分，符合 P3 级的要求才可以晋级。
9.2.1、学历，以国家教育机构颁发的学历和学位证书为准，包括技校、函授、电大等五大生。学历采用非此即彼法，即满足条件为满分，不满足条件为零分。由人事行政部根据员工档案统计给分。
9.2.2、工作经验，工作经验按年限累积，一般从学校毕业参加工作起计算（全日制学校毕业，统一按 7 月 1 日毕业计算，非全日制或培训制毕业，按毕业或培训证书日期计算），如中途休养或参加全日制学习，则扣除该部分年限；工作年限采用四舍五入法（如 3.4 年按 3年计算，3.5 年按 4 年计算）。工作经验用倒扣分法，即设定该职级需要的工作经验年限，如果满足条件则为满分，不满足条件，则每少一年扣除一定分数。由人事行政部根据员工档案统计给分。
9.2.3、培训/业务导师，授业解惑和传帮带新员工是专业通道高职阶员工必备的一项知识输出技能。培训/业务导师用倒扣分法，即设定该职级需要的培训课时数或传帮带人数，如果满足条件则为满分，不满足条件，则每少一课时或传帮带一人扣除一定分数。培训课时由人事行政部统计给分，传帮带人数由部门经理和人事行政部确定人数给分。
9.2.4、经营业绩，经营业绩是管理通道职级晋升的重要评估因素，主要参考其任职期内公司主要经营指标的增长，主要工作任务的完成情况。经营业绩由职级评估委员会综合评分。
9.2.5、专业成果，专业成果主要评估任职者的大型任务或项目管理协调能力，对资源的运作能力。专业成果由职级评估小组综合评分。
9.2.6、项目成果，项目成果是评估研发序列任职者的项目研发能力及项目参与经验，年度内主持或参与的项目决定了该因素的积分。
9.2.7、项目业绩，项目业绩主要评估职能序列任职者的管理建议和资源运作能力，项目业绩由职级评估小组综合评分。
9.2.8、技术成果，技术成果评估工程技术序列任职者的技术总结和工程攻关能力，各技术部门自行制定评估标准，按年度申报，由职级评估小组审核评分。
9.2.9、绩效表现，绩效表现指任职者年度的综合绩效表现等级，根据公司的《绩效管理制度》执行，共有 S、A、B、C、D 五个等级，并对应不同的分值；绩效表现等级为 C 级或D 级的，第二年不得晋升。
9.2.10、销售业绩/工作表现，是评估销售序列任职者的主要因素，由职级评估小组综合评分。
9.2.11、能力要项，管理序列的能力要项由自评和上级修正综合给分；研发序列的能力要项由部门经理统计评估给分；业务序列的能力要项采用综合评估给分；工程技术系列采用调查表评估给分；销售序列由部门组织综合评估给分。
9.2.12、M 级和 D 级等二年或三年才可评估晋级的，每个评估因素为其年度平均分。
9.2.13、人事行政部可根据实际运营情况，组织制订和修订各职级评估因素的计分细则，报职级评估委员会审核后执行。以上未尽事宜参考《职级评估因素计分细则》。
9.3、 序列内垂直晋升 9.3.1、逐级晋升，一般根据《职业通道晋升表》各序列、各职级的要求，达到一定分值的，可以逐级晋升，人事行政部根据公司的经营业绩确定每年的晋升比例和相应分值。
9.3.2、破格晋升，指逐级晋升时评分不达到相应分值的，适用于跨序列晋升的特殊情况。
9.3.3、越级晋升，绩效表现符合要求，且有突出业绩贡献或重大工作成果者，可以越级晋升，越级晋升一次最多不得超过 三级，且晋级评分不得低于 60 分。
9.4、 跨序列晋升 9.4.1、跨序列、跨通道转岗，均为平级转岗，必要者可降级转岗，除特殊情况外不得升级转岗。
9.4.2、跨序列晋升时，一次只能晋升一级，可破格晋升，但不得越级晋升。
9.4.3、跨序列降级时，下降级次不受限制。
10、 职务晋升评定 10.1、评定时间，公司统一评定时间，每年的第一季度，由人事行政部发布评定通知，具体安排根据年度工作情况确定。
10.2、职级评估委员会，职级评估委员会由总经理或其授权人担任组长，组员由各部门负责人、人力资源负责人和必要的资深专业人员（由评定小组组长指定）组成；根据不同的职务序列，可以分成不同的职级评估小组。
10.3、职级基本资料表，每年 1 月或 2 月，人事行政部编制并提供员工职级基本资料表，包括学历、工作经验、公司服务年限、上年度培训课时数、上年度传帮带人数，上年度员工绩效表现等级。
10.3、S1 以下各职级晋升评定 （1）
A1 至 P4 职级（含）的逐级晋升由各部门经理根据员工的实际工作能力，参照任职标准，做出晋升决定，并报人事行政部备案，报总经理批准。
（2）
A1 至 P4 职级（含）的越级晋升由各部门经理根据员工的实际工作能力，参照任职标准，做出晋升建议，报人事行政部审核，报总经理批准。
（3）
S1 级以下各职级的评估因素缺乏对应标准的，由部门经理根据实际情况评分，主要参考工作年限和绩效等级。
A1 至 P4 职级（含）的晋升，可通过公司《人事异动流程》的程序办理。
10.4、S 各职级晋升评定 （1）
部门经理提交职级晋升名单及相应材料给人事行政部； （2）
人事行政部初步审核材料：
（3）
人事行政部将材料发送给职级评估小组，职级评估小组审核评定； （4）
报总经理批准； （5）
公司发布晋升文件。
10.5、M1 及以上各职级评定
（1）任职者本人向部门经理和人事行政部提出申请，并提交相应的书面材料；
（2）人事行政部和部门经理对材料进行审核；
（3）人事行政部将材料发送给职级评估委员会，并组织评审；
（4）必要时，申请者本人进行现场专业答辩；
（5）报总经理批准；
（6）公司发布晋升文件。
10.6、公司开发“管理序列”各职务等级的任职要求，并逐步建立职务继任计划与人员的选拔、培育、任用机制。
10.7、以下人员，不得晋升 （1）上一年或于职级晋升评定确定前受到相关处罚，不得晋升的人员；
（2）不认同公司文化，且行为表现显然不符合公司经营理念的人员。
11、公司根据发展需要，逐步建立职级与薪酬福利以及其他组织发展因素的关联制度。
12、本办法由人事行政部负责解释，自发布之日起实施。
附件：
篇二：企业职级晋升制度
员工半年度职位晋级方案 一、目的 为充分肯定员工工作业绩调动员工工作积极性加强对公司的认同感和归属感提高公司员工晋级的公正性和激励性规范员工晋级操作流程的合理性经公司总经理办公会研究决定组织开展优秀员工评选、职级晋级工作特拟定本方案。二、评选原则 1、职位晋级人选应以各部门基层员工为主、管理层员工为辅 2、职位晋级人选应能够获得多数员工的认同 3、评选过程注重员工绩效记录的收集和验证 4、评选保持各层级间的充分沟通对有保密要求的事宜不能外泄 5、评选参考本部门绩效状况、现部门员工职级分布等客观因素。
三、成立职位晋级员工评定小组 1、目的成立评定小组是确保此次评选活动有序、合理开展的必要保障同时为使评选获得各方认可、客观和公正的工作氛围 。
2、职位晋级评定小组由公司管理层及相关岗位组成 a) 公司领导 2 至 4 人 b) 各大区经理、职能部门经理 4 至 5 名 c) 人力行政部经理 d) 人力专员绩效考核 3、评定小组职责 a) 召开职位晋级员工评定会议拟定评选计划、安排评选各项具体事宜 b) 评定各提名人选的绩效情况并给出结论。
4、结果输出 《职位晋级评定小组成员名单》 四、职位晋级的评选操作 1、晋级 指对员工上调工资级别的激励机制原则上本次晋级只能上调一个工资级别总经理特批人员除外 晋级员工的职级级别最高不得超过对应岗位最高的工资级别额度。
2、职位晋级的资格确认前提条件 a) 大区、办事处、职能部门的各层级已签订劳动合同的在岗员工 b) 在岗员工年度内未发生职位晋升/降级、职级晋级/降级的人事变动
c) 职能部门在岗员工入职时间须满 1 年含 1 年 业务部门在岗员工入职时间须满6 个月含 6 个月 入职时间以《员工登记表》中的入职时间为准计算 d) 职能部门在岗员工上月按时出勤不低于 20 天业务部门在岗员工上月按时出勤不低于 24 天 e) 遵守公司各项管理规章制度在职期间无严重违纪行为发生 f) 认同公司企业文化爱岗敬业工作积极主动有良好职业操守 g工作业绩突出有记录可查 3、部门绩效状况评价 鉴于目前公司职能部门系统考核工作尚未展开职能部门员工绩效不明显的情况此次部门绩效状况评价侧重业务部门。
1办事处整体绩效是评选职位晋级的优秀业务员工基础以目标销量完成比为导向晋级人选优先考虑办事处整体绩效良好部门。
2评价部门绩效状况的流程
a) 人力行政部向大区发放《办事处绩效评议表》
b) 大区评议方本着客观、公平原则进行所辖办事处评议
c) 人力行政部回收《部门绩效评议表》 根据评价方权重比率统计得分排出次序
d) 总经理审批。
4申报职位晋级人员名额 1 根据大区绩效状况评定次序 对各办事处进行强制分布 形成良好 20% 、 普通 50%和较差30%三个级别 2处于良好评定范围内的办事处按 13 比例申报职位晋级员工人选即根据部门总人数∕3得出的四舍五入的整数申报 3处于普通评定范围内的办事处按 14 比例申报职位晋级员工人选即根据部门总人数∕4得出的四舍五入的整数申报 4处于较差评定范围内的办事处按 15 比例申报职位晋级员工人选即根据部门总人数∕5得出的四舍五入的整数申报 5部门人数不足 5 人的按 1 人申报。
6结果输出 《职位晋级优秀员工候选名额分配表》 5、确定职位晋级优秀员工评定标准 1业务部门职位职级评定标准
晋级员工的评定标准为绩工作业绩 、能专业能力 、勤工作态度 、德职业品德四个方面一级指标下确定 3 至 5 项具体二级指标结合年资、学历两个客观条件进行评定参见附件 1 《业务部门员工职位职级评分标准》 2职能部门职位职级评定标准 销售岗、销售管理岗和职能部门岗位人选因工作性质不同而在各项指标的权重方面有所不同职能部门岗位评选适用附件 2 《职能部门员工职位职级评分标准》 3员工职位职级评分标准用于申报晋级员工提名人选前的参考信息和对晋级员工提名人选进行的 360 度考评活动。
6、推荐和申报提名人选 1下列人员可直接推荐优秀员工提名晋级人选限 12 人 总经理、公司领导、大区经理不含副经理 、人力行政部经理 2获得申报资格的部门可按所获名额进行申报 3推荐人选不占用申报人选名额 4结果输出 《职位晋级员工提名申报表》 含推荐 7、汇总职位晋级人选名单并公示 人力行政部对各方推荐和申报的职位晋级员工进行资格审核确定名单并发布公告予以公司内部公示 8、对职位晋级人选组织 360 度考评 1人力行政部代表评定小组组织开展对提名人选和各部门申报人选的组织 360 度考评各部门及相关岗位予以配合支持 2考评流程 a) 选定主考部门∕主考人 b) 主考部门∕主考人根据员工表现 依据 《职能部门∕业务部门员工职位职级评分标准》 填写相应考评表考评表评价等级为优秀、良好、一般、合格 4 个等级 c) 考评表汇总统计得分 d) 取得优秀或良好成绩的可考虑确定为优秀员工具体数量视考核结果而定 3结果输出 《员工职级考评表》 、 《职级考评成绩汇总表》
篇三：企业职级晋升制度
晋升管理办法(草案)第一章 总 则 一、 目的 为达到人尽其才、 各尽其能的目的， 达成优良的工作绩效， 促使本公司职务升迁管道畅通, 满足公司和员工个人发展需要， 提高公司和员工个人的核心竞争力， 进而提升经营绩效， 特制定本管理办法。
二、 范围 适用于公司所有员工。
三、 基本原则 (1)
德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
(5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
四、
晋升需具备的条件：
（1）
具备较高职位的技能；
（2）
相关工作经验和资历；
（3）
在职工作表现及职业道德；
（4）
完成职位所需的有关训练课程；
（5）
具有较好的适应性和潜力。
五、
晋升核定权限：
(1) 高层由董事长提议， 经董事会核定；
(2) 副经理以上由董事长核定；
(3) 各部门主管或助理， 由公司总经理核定；
(4) 各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈总经理核定。
六、 管理职责划分
人事部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工职业发展通道 一、
纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、
横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内重新选择如工程到预算， 再晋升为某一系列岗位管理职位； 或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）
第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况， 对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
职业发展管理模式：
一、 人力资源部负责建立员工职业发展档案， 并负责保管与及时更新。
各部门经理为本部门员工职业发展辅导人， 如果员工转换部门或工作岗位， 则新部门经理为辅导人。
二、
实行新员工与部门经理谈话制度。
新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、 资质、 技能、 个人背景分析考虑个人发展方向， 大致明确职业发展意向。
由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、
进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），
包括员工知识、 技能、 资格证书及职业兴趣情况等内容， 以备日后对照检查， 不断完善， 一般每两年填写一次， 新员工转正后一个月内填写。
四、
人力资源部每年组织一次员工培训需求调查， 员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划， 结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时， 考虑从需求出发， 参考员工培训需求确定培训内容。
五、
人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》 检查一次， 了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会， 员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。
六、
各部门经理在每年底考核结果确定后， 与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话， 确定下一步目标与方向。
七、
员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力需求， 以适应岗位工作及未来发展的需要。
八、
职业发展档案包括员工职业发展规划表、 员工培训需求、 每次的考核、 培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职等类别 职务名称 学历要求 职称 工作经验 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 初级 二年以上相关工作经验 2 技术部门主管或助理 中级 3 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 中级 四年以上相关工作经验 4 技术部门经理或副经理 高级 5 公司经理或副经理 中级 八年以上相关工作经验 6 高层 中级 十年以上相关工作经验 二、 员工晋升时， 同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
（1）
在部门内担任低一级职务满一年， 或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
（2）
历年来的年度考核成绩: 平均 80 分以上， 且无受过处罚；
（3）
具备拟任岗位任职条件：
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
（4）
具备拟任岗位所需能力：
经考核， 符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求， 考核成绩要求在 80 分以上。
第二节 员工晋升的办理 一、
晋升时机：
（1）
根据公司经营需要及发展规划， 为保证高效运作， 同时充实内部人才储备， 人力资源部每两年组织一次员工晋升。
（2）
职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、 晋升办理程序 1.
确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.
推荐合适人选：
(1) 推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）
并初步审查后交人力资源部队；
(2) 自荐：
由员工自荐的, 填写《员工晋升申请表》（附件三）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。
3.
晋升考核：
人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附件四:主管人员适用； 附件五:管理人员适用) 。
4.
决定人选：
人力资源部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
第三节 其他相关规定 一、 经批准晋升后， 员工需接受新岗位的任职培训， 且考核合格方可正式上任。
二、 聘任期一般为二年， 聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、 晋升条件不足时可设职务代理：
(1) 各级职务出现空缺时， 若无具备晋升条件的人员派任， 应提升适当人员代理职务。
(2) 主管级以上人员， 除任职年限不足外（以不足一年为限）， 其余条件不足者， 不得提升。
(3) 同等职位代理， 视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任； 不同职等代理， 跨一职级代理满半年， 跨两职级代理满一年时， 可办理晋升。
第五章 职位轮换 一、 职位轮换的对象：
(1) 在同一职位超过五年的管理人员；
(2) 大学专科以上， 有一定的专业技术知识和管理经验， 有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。
二、 办理程序：
(1) 每年根据公司运作需要， 由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。
(2) 职位轮换的具体操作按内部调动形式进行， 审批手续按内部调动程序执行。
第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构， 建立公司人才储备库。
一、 储备领导者的条件:
工作中表现出色， 综合素质高、 能力强， 具备较大发展潜力， 个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、 工作流程：
(1) 确定关键职位。
人力资源部会同各用人部门， 对公司中的职位进行分析， 确定哪些是关键的， 是需要建立人才储备的职位， 并明确关键职位要求。
(2) 接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐， 或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3) 对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4) 储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时， 直接办理晋升审批手续。
第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者， 用科学的方法进行分析， 最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、 找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
(1) 年度考核成绩为“不可接受” 的；
(2) 连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进” 的；
(3) 连续两年年度考核为“达到要求” 的。
二、
收集每个个案的资料， 并进行分析。
对于部门经理层， 由人力资源部准备个人材料， 组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员， 由所在部门准备个人材料， 人力资源部和所在部门经理进行分析。
三、
决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多， 透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1) 降级使用：
对于能力不够的领导者予以降级， 但必须按比例严格执行。
(2) 轮换：
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3) 留职察看（转入观察期）：
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月) 必须达到具体或量化的目 标， 当领导者有明显改进时， 鼓励并告知他们。
当无明显改进时， 采取其他
措施处理。
(4) 解雇：
解雇无改进可能的领导者， 但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订， 自发布之日起执行。
附件：
1. 员工职业发展规划表 2. 管理职务晋升推荐表 3. 员工晋升申请表 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
5. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
6． 员工能力开发需求表 7． 续聘人员汇总表
附件一: 员工职业发展规划表 填表日期：
年
月
日
填表者：
姓名
年龄 公司（部门）
岗位名称
最高学历
毕业时间
年
月 毕业学校
参加 过的 培训 1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目 前 具备 的 技能 / 能力 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1
2
3
4
你认为对自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间
□成为管理者
□报酬
□独立
□稳定 □休闲
□和家人在一起的时间
□挑战
□成为专家
□创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长， 你对目前的工作是否感兴趣， 请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
请详细介绍自己的短期、 中期和长期职业发展设想
填写指导：
1． 本表格在员工与主管领导充分沟通后， 由员工填写。
填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要， 最大限度地发展员工的才能。
2． “参加过的培训” 栏包括填写者学习过的、 取得过资格认证的所有专业。
3． “目前具备的技能/能力” 栏主要包括四方面的技能：
第一、 技术技能， 指应用专业知识的能力， 有证
书的需填写证书名称； 第二、 人际沟通能力， 指在群体中与他人共事、 沟通， 理解、 激励和领导他人的能力； 第三、 分析能力， 指在信息不完全情况下发现问题、 分析问题和解决问题的能力； 第四、 情绪控制能力， 指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、 能保持冷静、 受到激励的能力， 以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4． “其他公司/部门工作简介” 栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥， 是否感兴趣，是否有发展空间， 是否能学到希望掌握的知识/技能等）
填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是” 一栏用于填写者明确自己的职业目标， 从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求， 这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、 指导填写者进行职业发展制度的依据。
6． “请详细介绍一下自己的专长” 栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道” 指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。
8． “请详细介绍你的短期、 中期和长期的职业规划设想”， 短期指 1-3 年， 中期指 3-5 年， 长期指 5 年以上。
附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用）
姓名
性别
年龄 户口所在地 籍贯
最高学历
所学专业
政治面貌
毕业学校
个人爱好及特长
计算机水平
参加工作时间
工作年限
在本公司工作年限
现
任
职 部门
职务
聘任日期：
年
月
日累计聘任年限 年
个月拟
晋
升
职
位 推荐：
□晋升 拟晋升部门（公司）
□后备领导者 拟晋升职务
推荐理由及晋升原因
员工自评（优劣势）
部门负责人意见
公司负责人意见
人力资源部任职资格审查 职缺状 况 ○是
○否 ○后备人才
○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是：
审核意 见
○具备推荐职务基本资格条件， 同意晋升: ○尚有不足， 建议先代理职务或延期
办理；
○同意推荐为储备领导者:
____
○建议其他部门__
__________职务_____
___
签名: 日期: 集团领导意见:
签名: 日期:
说明: “推荐理由及晋升原因” 栏， 员工自荐时， 由员工本人填写并签名； 公司（部门）
推荐时， 由公司（部门）
负责人填写并签名。
附件三：
员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 :
年
...
篇四：企业职级晋升制度
单位管理岗职员等级晋升制度 1.2016 年 7 月 1 日，人力资源社会保障部《关于加强基层专业技术人才队伍建设的意见》（人社部发〔2016〕57 号）中提出“三、完善基层事业单位公开招聘和岗位管理制度......（八）优化基层事业单位岗位管理制度......建立县乡事业单位管理岗位职员等级晋升制度。”http://www.mohrss.gov.cn/gkml/zcfg/gfxwj/201607/t20160707_243060.html 2.2018 年 7 月 6 日，中央全面深化改革委员会第三次会议审议通过了《关于开展县以下事业单位管理岗位职员等级晋升制度试点工作的实施意见》，明确提出要在县以下事业单位试行管理岗位职员等级制度，在保持现有事业单位管理人员岗位等级设置和晋升制度不变的基础上，改造现有职员等级，建立主要体现德才素质、个人资历、工作实绩的职员等级晋升制度，拓展基层事业单位管理人员职业发展空间。http://www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/zxhd/SYzaixianfangtan/20181127/ 3.2018 年 11 月 22 日，人力资源社会保障部关于印发《支持海南人力资源和社会保障事业全面深化改革开放的实施意见》的通知（人社部发〔2018〕72 号）中明确指出：“五、深化人事薪酬制度改革，激发干事创业活力......（十六）支持海南紧紧围绕强化公益属性的目标深化事业单位改革，除仅为机关提供支持保障的事业单位外，原则上可取消行政级别。指导海南按照国家部署建立事业单位管理岗位职员等级晋升制度.....” 4. 宁夏、厦门、江西等地试点出台了有关政策。
附：人力资源社会保障部《关于加强基层专业技术人才队伍建设的意见》（人社部发〔2016〕57 号）文件：http://www.mohrss.gov.cn/gkml/zcfg/gfxwj/201607/t20160707_243060.html 人力资源社会保障部关于印发《支持海南人力资源和社会保障事业全面深化改革开放的实施意见》的通知（人社部发〔2018〕72 号）文件：http://www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/zxhd/SYzaixianfangtan/20181127/
篇五：企业职级晋升制度
限极晋升制度无限极晋升制度
篇一：2015 年无限极公司奖金制度详解(更新版)
2015 年无限极公司奖金制度详解(更新版）
一次性消费 498 元以上的产品，就可以免费获得一张南方李锦记的优惠卡，南方李锦记的优惠卡有以下五个功能：
第一项：零售利润 20%
1、计算方法：任何顾客在办卡之前或办卡时都是以零售价购买产品，零售价 x 20% ，就是推荐人在此项报酬中应得的工资。
2、此项奖金的意义：顾客一旦办卡，他一生持卡在中国的任何地方消费都是你的顾客，你将终生受益。只要你坚持为公司推荐顾客，随着时间推移，你的顾客群会越来越多，你就会有一份固定的保障，而且是永久的。
第二项：销售折扣 2%--10% 连续两月累积，折扣比率只升不降 这个奖项也叫市场开拓奖，个人小组业绩和折扣比率对照如下：
500 1000 20004000 60008000
2%4% 5%
6%8% 10%
你把你用的好的产品告诉给你的朋友，相当于为公司做了广告宣传，你把这样一个好的事业也告诉给你的朋友，相当于为公司吸引了一个合作伙伴，假如你为公司推荐了四个
合作伙伴一起来做，如果本月你和你推荐的四个朋友各销售及消费 2000 元，那么你的市场开拓奖是多少呢？2000 元对应 5%，4 个朋友各拿 100 元。你的个人小组业绩 1
是 1 万元，超过 8000 拿 10%是 1000 元，减去 4 个朋友的400 元是 600 元，这就是你这个月的市场开拓奖。
2、两大特点：
（1）、个人小组业绩连续两月累加；
（2）、折扣比率只升不降（指折扣比率永不下降，永不归零）
市场开拓奖有两个优惠政策：一是个人小组业绩相邻两个月相加；二是业绩折扣只升不降。( 第一月你销售 500元，对应 2%是 10 元；第二月你销售 3500 元，本来对应 5%，但因相邻相加可拿到 6%即 210 元；第三月你销售 4500 元，本来只能拿到 6%，但因相邻相加可拿到 10%即 450 元；第四个月你没有销售，比例为 10%收入为 0；第五个月你销售 200元，因为比例不降为 10%收入为 20 元)。
3、此项奖金的意义：
易锁定客户，保护了初级业务员的利益不受伤害，并且帮助新业务员进升级别，非常符合中国国情。这个奖项的特点是：1、起步低，500 元开始有回报，很容易留住新人，市场可以最大化，体现公司“共享成果”的精神理念；2：级差小，不用很辛苦地爬坡；3、终点近，8000 元即可以稳定
拿到上千元；4、业绩相邻相加，人性化；5、比率只升不降，公平合理
第三项：培训奖 12.5%
1、培训奖的领取条件和标准是：
（1）、个人小组业绩≥8000 点
（2）、至少组建一个合格业务小组
2
（3）、符合以上任何一个条件的，每多一个合格业务小组，公司奖励 1000 元（即 8000 x 12.5%）。
2、计算方法：
8000 x 12.5% x（n-1）+ 个人小组业绩 x 12.5%（n 表示你的小组中合格的 8000 小组的个数）
3、此项奖金的意义：
这个奖也叫市场培育奖，是在第二项市场开拓奖的基础上，为了感谢业务指导为公司培养人才而设计发放的。这个奖体现了李锦记制度的合理性，即多劳多得，不分谁上谁下，都是一个制度，你在哪个位置与你的收入无关，你业绩的大小与你的收入有关，你随时可以超越。
第四项：业绩红利 1.25-6%
这个奖项也叫市场深度奖，个人组织业绩点数和红利比率对照如下：
80002 万
3.5 万
5 万 8 万 11 万
14 万
20
万
30 万
40 万
1.25% 1.5%
1.75%2%
2.25%
2.5%
2.75%
3%
3.25% 3.5%
60万
80万 100万
150万 200万 250万
300万
350万 400 万
450 万
3.75%
4%
4.25%4.5% 4.75%
5% 5.25%
5.5%
5.75%6%
1、业绩红利的领取条件：
要求当月个人组织业绩达 8000 点以上均可。
3
2、计算方法：
（1）、以 8000 为起点
（2）、以个人组织业绩计算，分别考核，按劳分配奖金。
3、此项奖金的意义：
为了鼓励你把管道无限延伸，从而获得稳定、长期的收入；市场深度奖的特色是，可以无限代计算总业绩，只要是通过你推荐的人发展下去的，都计入你的市场总业绩。
例如：假使你有两个市场，你自己的消费额为 180 元，其中一人的个人组织业绩为 250 万元对应 5% ，那么他的个人组织业绩红利为 12.5 万元，另一人的个人组织业绩为 200万元对应 4.75% ，那么他的个人组织业绩红利为 9.5 万元，
你的个人组织业绩为 450 万零 180 元对应 6% ，那么你的个人组织业绩红利为 27 万 10 元 8 角，减去 12.5 万和 9.5 万，剩下 5 万 10 元 8 角为你本月的业绩红利，也就是你本月的市场深度奖。
第五项：公司分红 10.5%
这项奖也叫宽度奖，分红奖励标准如下：
合格市场个数浮动业绩点数安全阀补点范围
第一分区
第二分区第三分区 第四分区
第五分区 第六分区
第七分区
第八分区
第九分区
1-2 8000800
1.5%
1.5%1.5%
4
3
6000600
1.5%1.5%1.5%
1.5%
4
4000400
1.5%1.5%1.5%
1.5%1.3%
5
2000200
1.5%1.5%1.5%
1.5% 1.3% 1.1% 0.9%
≥61000100
1.5%
1.5%1.5%
1.5%1.3%
1.1%0.9%0.7%0.5%
1、参与公司分红分配须同时具备以下两个条件：
（1）、组建一位以上合格业务小组
（2）、浮动业绩达到相应要求或当月有一位新的直属合格业务小组
2、公司在分红奖的计算上有以下几个优惠规则：
（1）、压缩代：自然代不够 8000 分时可多代压缩直到达到或超过 8000 分为一代；
（2）、安全阀：当月个人小组业绩未达标，仅差 10% 以内者，电脑自动补分。
（3）、当月有一个新的合格业务小组时，除个人的 180点外，则不要求个人小组业绩。
5
篇二：无限极晋升表彰程序
无限极晋升表彰程序
（上午）（话外音：先宣布会场秩序）
(话外音）有请今天上午的嘉宾主持，XXX 先生、XXX 女士闪亮登场。
一.嘉宾入场。
男：在会议开始之前，请我们在场所有的朋友，以雷鸣般的掌声有请特邀嘉宾隆重入场。他们是：
二,舞蹈：《越来越好》
三,主持人入场
四、致开幕词。
男：今天是个好日子！天涯比邻，四海同心，高朋满座，盛友如云，
女：今天是个好日子！兄弟相逢，姐妹团聚，交流心得，共商大计
男：今天是个好日子！回眸历史，畅想未来，激扬梦想，放飞希望
女：今天是个好日子，手捧鲜花，面带微笑，共同见证
合：激情四射的华彩人生！
男：尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家，
合：上午好！
男：过去的时光，我们硕果累累
女：未来的征程，更加阳光灿烂
男：一个时代，需要坚强有力的脉博
女：一种追求，需要坚强不懈的拼搏
男：一项事业，需要我们全力以赴
女：一个目标，需要我们众志成城
男：一个观念，决定我们人生的命运
女：一个选择，改变我们渴望的未来
男：一份努力，让我们拥有灿烂的笑脸
女：一张蓝图，让我们获得心灵的震撼
男：天上最美的是星星，人间最美的是真诚。今天，面对这幅美好的蓝图，再次送上我们最真诚浓烈的祝福
女：平凡成功不是梦，天生我材必有用。今天，面对风雨背后的彩虹，一定看到我们更美好的梦想与光荣
男：请允许我正式宣布，xx 先生晋升高级业务主任庆典大会
合：现在开始！
五、奏唱国歌。
男：为了一份民族使命，为了中草药健康文化的传承，我们走到一起。
女：我们专注于弘扬中国优秀养生文化，为其发展而奋斗。
男：我们一致坚信只有民族的，才是我们自己的；只有民族的，才是世界的；只有民族的，才是永恒的。
女：为了我们永久的民族事业，为了表达我们深厚的民族情结，请全体起立！（稍停顿）
同唱国歌。
男：请全体落座
六、播放短篇
男：童年时，我们都曾拥有过五彩缤纷的绚丽梦想
女：少年时，我们都曾萌生过直冲九霄的凌云壮志
男：曾几何时，我们的梦想被现实击打的支离破碎
女：曾几何时，我们的壮志被挫折消磨的了无踪迹
男：于是，我们自认看破了红尘，相信了什么平平淡淡才是真
女：于是，我们似乎找到了平衡，不再去追求与众不同的人生
男：无限极，让我们胸中重新燃起了熊熊不息的希望之火，为我们再次插上了振翅高飞的翅膀
女：无限极，让我们拥有财富美丽与健康，帮助我们步入成功的殿堂，畅快淋漓地品味人生的辉煌！
男：接下来请欣赏短篇
七、XXX 致辞
男：我们每一次前行，都得到公司的肯定和支持；我们每一次成功，都获得公司的祝福和表彰！公司领导前来祝贺，让我们永远充满信心和力量。接下来，让我们的无限级朋友全体起立，以最高礼仪和无限极朋友特有的掌声，欢迎无限极(中国)有限公司 XXX 分公司经理 XXX 先生为本次庆典大会致词！掌声不断！
（XXX 经理致辞后）
再次以热烈的掌声，感谢 XXX 经理的精彩致词并请刘经理回座。
八、播放短篇《荣誉胸章》
女：用人品去感动别人，用状态去燃烧别人，用实力去征服别人，用行动去带动别人，用坚持去赢得别人；用成功去激励别人！荣誉就是来源于这样的全程走过。接下来请欣赏短篇《荣誉胸章》。
（播后语）
男：这些精美的荣誉胸章，从设计到制作都凝聚着公司的企业文化和独特的健康理
念；
女：相信大家也看到，胸章以象征传统阴阳平衡文化的太极八卦图的结构为基础，分别以圆 形、方形、三角形，配以珍贵的钻石、宝石；
男：我们还能看到，胸章上有一朵祥云，它是百草之王灵芝的变形图。
女：这朵灵芝云象征着养生和健康的结合，诠释着无限极人对使命的不懈追求。坚守梦想，坚定信念，发挥“思利及人的力量”，我相信，我们必定能实现我们的梦想和我们的使命。
九、播放短篇《成长之路》
男：人生因选择而众说纷纭，成功因行动而定下结论。成功不是因为有成功的条件，而是源于无数次心理路程的磨练和成长，接下来请欣赏《成长之路》。
十、欢迎 XXX 经理上场
女：成功似乎只是一瞬间，但他深知成功的背后一定历经了无数的坎坷与辛酸
男：我们为他的成功喝彩，更为他的意志感叹！
女：他原本和你我一样，并不具备成功的优越条件
男：他比常人经历了更多的挫折与磨难
女：他曾经走过了怎样的心路历程
男：他曾经怎样的风雨无阻，昼夜兼程
女：他深知生命之旅不只铺满了鲜花，也会遍布着荆棘
男：他深知成功之路并不总是坦途，也会有坎坷崎岖
女：但他用顽强、用信念、用执着、用坚毅向我们证明：
合：没有比脚还长的路，没有比人更高的山！
男：下面，让我们全场的朋友用最热烈的掌声，欢迎今天《成长之路》的主角， XXX 先生隆重登场
（进场中配音）
女：在梦想与成功旗帜的引导下，一路走来了成功者的自信和感叹，骄傲与豪迈。
男：在朋友和伙伴真诚的欢呼中，带着正确的方向和坚强的力量，步入成功殿堂。
女：让我们高声呐喊吧!
男：让我们尽情欢呼吧！
合：这一刻将成为永恒！
十一、有请 XXX 经理颁奖
男：让我们以热烈的掌声有请无限极 XXX 分公司经理 XXX先生颁奖
（颁奖中配音）
男：这是我们无限极伙伴最渴望的一刻！
女：这是对努力勤奋顽强拼搏奖赏的一刻！
男：胸前佩戴者闪闪发光的荣誉勋章，聚光灯下的这动人的一幕，将成为历史的永恒！
女：这是我们无限极伙伴们所有人的
合：喜悦和骄傲
男：请 XXX 经理与获奖者合影留念
（颁奖后）
女：掌声欢送 XXX 经理回座。
十二、XXX 分享
男：想必 XXX 先生此时此刻心情一定非常激动，接下来掌声有请 XXX 经理致获奖感言。（感 言后）
女：XXX 以他多年的努力和拼搏，不断超越自我，挑战巅峰，通过无限极事业不但改变了自己及家人的命运，从此远离贫穷，获得了非凡的自由和保障，用实际行动验证了成功的秘密，同时也帮助了太多和她一样普通平凡的人获得成功！相信不久的将来，xx 将晋升更高职级，再次祝贺 xx！
十三、业务指导群致辞
女：一个人的成功需要良师益友
男：一个人的幸福需要名师指导
女：今天之所以获得如此的成就，源于几年前两位业务指导的睿智抉择和亲切帮助。
男：接下来，她们带来最真挚的祝贺，与我们共同分享这美好的时刻。让我们以热烈的掌声和鲜花般的微笑，有请XXX 老师，
隆重登场。
（致辞后）
掌声欢送两位领导人回座。
每一句真诚的祝福和祝贺，代表着情同手足的关心和爱护！每一句肯定和赞美的话语，表述着由衷的骄傲和自豪、！每一句语重心长的叮咛，表达了来日方长，永远合作的美好情谊。再次以热烈的掌声对两位领导的精彩致辞表示感谢！
十四、友邻市场致辞
男：朋友是天，朋友是地，有了朋友可以顶天立地
女：朋友是风，朋友是雨，有了朋友可以呼风唤雨
男：财富不是永恒的朋友
女：朋友才是永恒的财富
男：在今天的庆典当中，我们特意邀请到一位我们的友
邻市场的亲密伙伴，放下自己的市场，从百忙当中亲临现场，带来真挚的祝贺和美好的祝福。让我们全场的朋友以热烈的掌声感谢并有请业务经理 XXX 女士隆重登场。
（致辞后）
再次以热烈的掌声感谢 XXX 女士的精彩分享。
十五、直属市场代表献礼
男：成功不是梦幻
女：未来不再遥远
男：无限极路上你永不孤单
女：团队合作让你浑身是胆
男：今天台上的老师气度不凡
女：不懈的努力让未来的我们青出于蓝！
男：闪闪发光的胸章，是共同合作的荣誉
女：激动人心的庆典，是携手并肩的辉煌
男：每一次挫折，我们共同走过
女：每一次成功，我们共同分享
男：爱过才知情深，醉过方知酒浓
女：下面，让我们以热烈的掌声有请四个直属市场代表上台分享。他们是：XXXXXX\XXX\XXX（分享顺序）
（分享后）
男：掌声欢送这几位领导人回座。
选对伴侣，幸福一生；选对环境，快乐一生；选对团队，成就一生。刚才那相互拥抱的一幕，让我们为之动容。我们原本并不很相识，就像冬天里四处飞舞的雪花。落到地面上，化成了水，结成了冰，紧紧地拥在一起，真是没有血缘的亲情胜似亲情。为我们的友谊欢呼吧！
十
六、《感恩的心》
男：感谢天，给予我们驰骋的空间
女：感谢地，赐予我们生命的源泉
男：感谢父母，给与我们生命
女：感谢指导，给与我们未...
篇六：企业职级晋升制度
晋升制度及薪资福利 一、 目的为了提升员工个人素质和能力， 充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、 公正、 公开的竞争机制， 规范公司员工的晋升、 晋级工作流程， 特制定本制度。
二、 适用范围
公司全体员工 三、 权责
1、 行政部负责制定公司的员工晋升制度。
2、 相关部门经理负责对晋升员工的考核。
3、 总经理、 总监负责对员工晋升的最终审核。
四、 内容及程序
（一）
员工晋升原则
1、 公司员工晋升， 必须符合公司的发展需要。
2、 公司内部出现职位空缺时， 首先考虑公司内部员工。
3、 公司内部员工晋升， 有利于提高员工的综合素质， 做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感， 减少员工流动率。
4、 管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上， 遵循有利于提高其综合素质的原则， 着重培养管理人员的综合管理能力。
（二）
内容
公司可以根据工作需要， 对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下， 员工也可以根据本人的意愿申请公司部门
之间的调动。
1、
员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：
（1）
员工部门内晋升
是指员工在本部门内的岗位变动， 由各部门经理根据部门实际情况， 经考核后， 具体安排， 并报行政部存档。
（2）
公司员工部门之间的晋升
是指职员在公司内部各部门之间的流动， 需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升表》， 由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后， 交由行政部存档。
2、 员工晋升分为三种类型
（1）
职位晋升、 薪资晋升
（2）
职位晋升、 薪资不变
（3）
职位不变、 薪资晋升
3、 员工晋升的形式分为定期或不定期
（1）
定期：
公司每年根据公司的营业情况， 在年底进行统一晋升员工。
（2）
不定期：
在年度工作中， 对公司有特殊贡献， 表现优异的员工， 随时予以晋升。
（3）
试用期员工， 在试用期间， 工作表现优秀者， 由试用部门推荐， 提前进行晋升。
（三）
员工晋升依据
（1）
公司普通员工， 在原工作岗位上工作半年时间（含试用期工
作时间）， 经部门经理评定工作表现优秀。
（2）
公司部门经理级员工， 在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）
经总经理评定工作优秀。
（3）
因公司需要， 经总经理特批的其他情形的晋升。
（四）
员工晋升权限
（1）
部门经理及部门总监由总经理核定。
（2）部门经理或主管， 由总监以上级别人员提议并呈总经理核定。
（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议， 呈总经理核定，并通知行政部。
（五）
员工岗位晋升后， 相关部门必须做好新到员工的部门培训工作， 相关部门可以指定人员专人带领或引导。
（六）
员工晋升后， 一个月内为试用期， 薪资在试用期内员工薪资暂不做调整。
（七）
试用期后的薪资将根据员工在试用期内的工作表现和参照公司的薪资标准执行， 对试用期不合格的员工， 公司将恢复其原来的岗位， 薪资保持不变。
（八）
公司员工迟到、 早退三十次， 旷工三次以上及其他违反公司规章制度行为， 次年不能晋升职位和薪资。
五、 公司各级员工接到晋升通知后， 应在指定时间内办妥移交手续，就任新职。
六、 本制度的解释权在行政部， 行政部有权根据公司的实际情况， 对本制度进行修改。
七、 员工晋升等级描述及晋升资格 1、 销售人员晋升等级表及工资待遇
职等 职位名称 职级 一等 （80 分）
二等 （85 分）
三等 （90 分）
四等 （95 分）
销售专员 1 级 1000 1200 1400 1600 销售代表 2 级 1500 1700 1900 2100 销售经理 3 级 2000 2200 2400 2600 销售总监 4 级 2500 2700 2900 3100
2、 销售人员晋升体系 ①职前阶段工作描述及晋升：
（1）
应聘人员填写应聘人员表格， 由部门经理进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内报总经理批准告知应聘人员面试结果。
（2）
应聘人员获得录用通知后， 需进行为期一月的职前培训， 培训内容包括产品介绍， 公司管理架构， 绩效及个人收益， 个人职业发展，企业文化、 薪资福利等。
（3）
应聘人员职前培训满一月后， 由部门经理根据培训内容， 设置入职考核问卷 1 份， 分值 100 分。
笔试后由公司安排进行口述一次，分值 100 分。
（4）
对于考试没通过的应聘人员， 由公司进行劝退或重定岗、 重培训。
（5）应聘人员在培训时间内， 享有职前培训津贴 （销售人员 1000 元）。完成职前培训的员工， 津贴于离职后发放， 押一个月工资为培训津贴。
不能完成的员工不发放。
②试用期工作描述及晋升：
（1）
试用期为期两个月 ， 结束后， 由公司总结该试用期人员工作情况， 结合该员工诉职报告及面谈， 部门主管描述， 确认该人员辞退、 重复试用、 及劝退。
（2）
进入试用期的员工， 需要每月 最少向公司提交一份有效字数不少于 1000 字的诉职报告。
并由部门经理对其进行面谈， 并将面谈记录和诉职报告存档。
（3）
能够完成任务标准， 对企业文化理念及销售流程有一定的理解， 能够贯彻上级领导交予的任务， 能够自觉去拓展客户群，接回订单能够维护客户关系及回款事项为试用期合格。
③转正期工作描述及晋升：
（1）
试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工， 开始享有公司规定的底薪和各种薪资福利。
（2）
初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下， 参与完成本部门销售任务。
（3）
初级销售人员转正一年后， 公司考核其年度业绩及一年工作表现， 根据销售部经理回馈信息。
在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员， 升职为销售代表。
初级销售专员转正 6 个月后， 表现杰出或有额外业绩贡献的，可直接晋升为销售代表。
（4）
任何等级销售员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 2000 字的述职报告 ④销售代表工作描述及晋升：
（1）
公司划分的销售行业， 或有销售经理离职或辞退后， 自转正满 6 个月的销售专员中提升销售代表 1 人， 提升以个人工作能力， 员工培训能力， 团队激励及管理能力， 公关能力， 业绩情况等作为考核标准， 由公司参考所有销售人员意愿后，由总经理确认。
（2）
销售代表有培养和带领试用期人员， 初级销售专员进行工作及培训的职责。
（3）
销售代表可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算）， 经公司审核批准后， 指挥销售团队， 进行客户再开发工作的权利。
（4）
销售代表在不存在销售经理或总监的情况下， 可参与管理中心工作， 并以工作内容作为未来晋升销售经理的标准之一。
⑤销售经理、 总监工作描述及晋升：
（1）
公司产生 3 个销售团队后， 由公司安排进行升职内部竞岗一次， 提升销售经理一名（或销售总监一名， 用于接手原销售经理之销售团队）。
（2）
销售总监享有高级管理绩效工资， 工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。
（3）
三年以上销售工作经验， 2 年以上的销售团队管理经验， 任
职时间不低于两年， 吃苦、 勤奋、 恒心、 上进； 认可公司的发展方向和企业文化 ⑥职位能力结构描述及能力评价表 （优秀---10 分； 较优秀---9 分； 基本具备---8 分； 一般----7 分；较差---5 分）
该能力结构及能力评价表分别用于能力评价和晋级两个方面
职位一：
销售专员能力结构描述及能力评价表
项次 能力结构 具体描述 评价 1 全局观 根据公司总体发展思路， 服从于发展大局， 履行本职工作。
2 创新性 工作中主动探索新思路， 积极采用新方法。
3 沟通能力 遇到客户或业务问题， 能够进行迅速的沟通并取得认可。
4 执行能力 接到任务指令， 迅速行动， 效果到位； 遵守公司的各项制度。
5 责任心 主动地、 精益求精提高本职工作的精确性。
6 应变能力 妥善处理工作失误和突发事件的能力。
7 解决具体小问题的能力 面对具体问题， 能迅速找到解决方法， 或者不耻下问， 向同事和上级请教。
8 不犯错误及及时修正能力 能够按照岗位操作标准， 严格操作， 不犯错误和及时改正错误的能力。
9 产品推介能力 准确无误掌握和运用销售说词及销售技巧， 促使客户接受的能力。
10 数据及表格填制能力 能全面收集一线的市场、 产品和竞品信息， 并能够形成有价值的书面分析和判断， 并能够完整无误的填制公司要求的各种表格。
职位二：
销售代表能力结构描述及能力评价表 项次 能力结构 具体描述 评价 1 全局观 根据公司总体发展思路， 服从于发展大局， 履行和安排工作。
2 计划能力 根据部门工作， 迅速形成岗位工作计划， 并在计划实施过程中及时纠偏。
3 创新能力 工作中主动探索新思路， 积极采用新方法。
4 沟 通 和 协 调能力 综合协调各部门、 客户和合作伙伴之间工作及问题的能力。
5 执 行 和 建 议能力 接到直接上级的任务指令， 迅速行动， 效果到位； 并对执行过程提出修正建议； 遵守公司的各项制度。
6 开发和管理客户能力 能够完成公司规定的客户开发任务， 并能够作好客户维护、业务管理、 客户服务等工作， 取得客户认同的能力， 完成每月销售目标的能力。
7 数 据 及 表 格填制能力 能全面收集一线的市场、 产品和竞品信息， 并能够形成有价值的书面分析和判断， 并能够完整无误的填制公司要求的各种表格。
8 解决具体问题的能力 面对具体问题， 能迅速找到解决方法， 或者不耻下问， 向同事和上级请教。
9 责任心 主动地、 精益求精提高本职工作的精确性。
10 应变能力 妥善处理工作失误和突发事件的能力。
职位三：
销售经理能力结构描述及能力评价表
项次 能力结构 1 全局观 根据公司总体发展思路， 服从于发展大局， 组织和安排工作。
2 计划能力 程给予有效的监督、 指导和纠偏。
3 决 策 和 团 队管理的能力 队管理。
4 授权和激励能力 5 目标管理和教练能力 下， 提高其工作能力。
6 创新性和应变能力 失误和突发事件的能力 7 沟通和协调能力 力。
8 执行能力 制度。
9 参谋与建议能力 决方案的能力 10 开发和管理客户能力 团队完成每月销售目 标的能力。
职位四：
销售总监能力结构描述及能力评价表 项次 能力结构 具体描述 评价 根据公司的规划， 迅速形成区域工作计划， 并在计划实施过 周密的思考、 分析和判断， 作出决定的能力， 有效的进行团 进行有效的授权， 保持和提高部下工作积极性的能力。
科学合理的进行目标分解及管理， 积极辅导、 培训和指导部 工作中主动探索新思路， 积极采用新方法； 妥善处理工作 综合协调各部门、 经销商和合作伙伴之间工作及问题的能 接到公司任务指令， 迅速行动， 效果到位； 遵守公司的各项 对于公司的发展、 规划和运行敢于提出问题、 建议和形成解 能够完成公司规定的客户开发任务， 并能够作好客情维护、业务管理、 客户服务等工作， 取得客户认同的能力， 并带领 具体描述 评价 1 全局观 根据公司总体发展思路， 组织和安排工作。
2 规划能力 有预见的规划各项工作， 并在规划实施过程给予有效的监督、 指导和纠偏。
3 决策和领导团队能力 周密的思考、 分析和判断， 作出决定的能力， 有效领导团队。
4 因才善用 了解下属能力特点， 并能适当使用。
能力 5 授权和激励能力 进行有效的授权， 保持和提高部下工作积极性的能力。
6 目标管理和教练能力 科学合理的进行目标分解及管理， 积极辅导、 培训和指导部下， 提高其工作能力。
7 建立组织的能力 根据公司阶段性发展需要， 建立、 运营和变革组织的意识、决心和实施的能力。
8 市场敏锐的反应力 对来自市场、 客户、 行业、 竞争对手的变化是否反应灵敏，并迅速作出反映。
9 营销 运作能力 是否能制定有效的营销战略、 策略， 将产品迅速销售出去，并形成良好的品牌， 为企业长期发展奠定基础。
10 建立人脉的能力 为大区的正常运作和发展营造健康的外部环境。
八、 福利待遇 1、 转正员工任职满一年， 享受公司的意外保险一份， 享受公司重
大节日的福利待遇及销售部奖励制度中规定的所有奖励规定；
2、
任何员工都可参加年底尾牙活动， 可获得奖品奖励；
3、
转正员工任职满一年， 可享受带薪年假， 销售专员年休假 3 天，销售代表年休假 5 天， 销售经理年休假 10 天， 销售总监年休假15 天。
4、
转正员工任职满一年， 根据本年度公司业绩， 发放年终奖。
九、 附则
本办法由行政部负责解释和修订， 自发布之日起执行。
附件：
1. 员工职业发展规划表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)
4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)
附件一:
员工职业发展规划表 填表日期：
年
月
日
填表者：
姓名
年龄
公司（部门）
岗位名称
最高学历
毕业时间
年
月 毕业学校
参加 过的 培训 1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目 前 具备 的 技能 / 能力 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1
2
3
4
你认为对自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间
□成为管理者
□报酬
□独立
□稳定 □休闲
□和家人在一起的时间
□挑战
□成为专家
□创造 请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长， 你对目前的工作是否感兴趣， 请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
请详细介绍自己的短期、 中期...
篇七：企业职级晋升制度
X X 年 XX/XXXXXX 有限公司 晋升管理制度 一、目的 20X X 年 XX/XXXXXX 有限公司 晋升管理制度 一、目的 为充分调动员工的主动性和积极性，指导员工个人职业生涯发展，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，明确员工晋升的标准与条件，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。二、适用范围 本制度适用 X X /XXX X XX 有限公司员工 三、管理职责 1、人力资源部是员工晋升的归口管理部门，主要承担如下职责：
1.1 人力资源部负责员工晋升工作的组织、晋升资格条件的审查、任职公布等工作。
1.2 负责组织对晋升对象的考评及提供客观的考评意见。
1.3 负责向晋升考评管理小组提报晋升考评报告，组织和召集评定会议。
1.4 负责组织对晋升对象试岗期的考评。
1.5 晋升信息的公布和归档。
2、各部门是公司的管理效能直接承载对象，应承担如下职责：
2.1 负责对员工的日常管理和工作评估，客观公正地评估员工。
2.2 为公司的发展培养人才，向公司推荐符合晋升条件的员工。
2.3 负责对晋升对象晋升条件的初步核查，并提供初步的晋升意见。
3、公司成立晋升考评管理小组，由总经理任组长，分管人力资源总监任副组长，其经理级以上领导、部门负责人，对员工晋升做出裁定，并承担如下职责：
3.1 总监级及以下的职级晋升，考核管理小组的晋升裁定即为最终裁定。
3.2 总监级以上的职级晋升，考核管理小组的裁定结果呈报执行董事审批。
3.3 负责调解和裁定晋升争议，并可依照裁定结论做出晋升调整，并报总经理审批。
4、执行董事是晋升管理的审批者，主要承担如下职责：
审批总监级以上的职级晋升。
四、执行原则 晋升是对员工工作成绩、态度等的肯定和认可，应遵循如下基本原则：
1、德能和业绩并重的原则。晋升的员工应符合公司文化，成绩突出，品德优良。
2、内部优先的原则。公司内部出现管理职位空缺时，尽量优先考虑内部员工；没有合适人选时，才采用外部招聘。
3、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工原则上逐级晋升，对公司有突出贡献或有特殊才干者可遵循特定流程，破格提拔，越级晋升。
4、职级晋升与薪等晋升相结合的原则。员工可以只晋升职级，也可以晋升薪等。
5、能升能降的原则。根据公司《20XX 年 XX/XXXXXX 有限公司绩效管理制度》、《20X XXX/XXXXXX 有限公司员工激励制度》等相关规定，员工职级与薪等可升可降。
五、晋升类型及晋升通道设置 1、晋升类型：本制度所指晋升包括职级晋升和薪等晋升两大类：
1.1 职级晋升：职级晋升指因工作表现突出，晋升到更高职级的晋升，分为两种情况：一是职级晋升，薪等对应提高；二是职级晋升，但薪资不变。具体根据晋升者的薪等情况及公司《薪酬管理制度》确定。
1.2 薪等晋升：指在职级不变的情况下，因员工表现优秀而晋升工资等级的晋升。
1.3 晋升时，原则上应当遵循对应的薪酬幅度，实行职级、薪等相匹配的原则；特殊情况允许职级或薪等独立调整。
六、晋升流程及相关规定 1、为加强人员梯队建设，鼓励各用人部门培养人才、大胆使用人才，人员晋升实行随时提报、定期评估的原则；各部门如有晋升建议，可即时向人力资源部提出，人力资源部将每季度首月组织召集晋升评估会议。
2、人员晋升报告未获批准前，拟晋升员工待遇不予变更；职级晋升涉及岗位职责、工作重心发生偏转的，可以“代职”形式履行；晋升审批未获通过则复归原岗位，获通过则抵当试岗期。
3、有晋升需求时，各部门填写《员工晋升申报表》，报分管总监同意后，向人力资源部推荐晋升人员。
4、人力资源部对拟晋升员工进行资格审核；并对通过资格审核对象组织实施晋升前综合考评。
5、综合考评结束后，人力资源部撰写综合考评报告，提交给晋升考评管理小组审议。
6、晋升结果确定后由人力资源部负责反馈晋升结果（具体参见附件五）。
七、晋升考评及相关要求 1、晋升遵循“逢晋必考评”的原则，且当期综合得分不得低于 85 分，低于 85分时不予晋升。
2、晋升考评分成如下两个部分：
2.1 工作绩效考评：以考评期内的绩效平均分为季度绩效得分。占考评综合成绩的权重为 70% 。
2.1.2 工作绩效考评以《20X X 年 XX/XXXXXX 有限公司绩效考核实施细则》里《附件一：XXXXXX 月度绩效考核表》为准。
2.2 日常管理考评：主要考核被考察对象的德、能、勤方面的表现（具体参见本文附件三：《晋升考评表》），占考评综合成绩的权重为 30% ：
2.2.1 德：主要对考核对象的道德素质、人品表现以及与企业文化的切合度等进行考核，占 30% 。
2.2.2 能：主要对考核对象的日常工作中解决问题的能力、协调沟通能力、业绩达成能力等进行考核，占 55% 。
2.2.3 勤：主要对考核对象考核期内的出勤情况以及工作态度等进行考核，占 15% 。
2.3 原则上，晋升考评应当以工作绩效考评成绩与日常管理考评成绩的综合成绩为准，权重设置按照上述条款要求，如晋升期内绩效考评尚未实施，则由直接上司对其工作结果进行总体评价，按照 100 分制给出整体评分。
2.4 日常考评由部门负责人评分，分管总监审核。
3、专员级的职级晋升，需要在本岗位工作满半年以上；主管级及以上的职级晋升，需要在本岗位工作满一年以上。
4、如不满上述最低工作年限，经报总经理审批后可酌情放宽。
八、晋升后管理 1、原则上应当逐级晋升，员工在岗位上特别优秀的，可由分管总监推荐，可提起跨级晋升（含职级和薪等）申请。
2、薪等变化按照获得审批的报告自审批通过次月开始执行；高级主管及以上级别的职级晋升如果涉及薪资等变化，则于晋升转正评估通过后当月调整薪酬；如试岗（高级主管及以上职级晋升）未获通过，则职级、薪等保持原来水平。
3、福利待遇按照职级匹配，不与薪等匹配，具体按照相关制度要求执行。
九、降级管理 1、员工在岗位上发生责任事故或违纪违规行为，视情节按照《20XXXX/XXXXXX有限公司员工激励制度》等相关规定进行处理。
2、经分管领导提出不能胜任本职工作的作降职或免职处理；或由人力资源部按照公司相关规定处理。
3、按照相关管理规定，尚在处理期内的，不予受理晋升申请。
十、申诉管理 1、如对晋升结果存在异议，可以填写《晋升结果申诉表》，向晋升考评管理小组提出异议，由人力资源部代为接收。
2、人力资源部将根据申诉主张调查相关情况，并向晋升考评管理小组提交调查报告；申诉原因经查属实的，提交晋升考评管理小组审议后，可变更对应晋升决定。
3、为维护本制度的严肃性，禁止随意申诉；被查证属于无故（恶意）申诉的，将按照《奖惩管理制度》相应条款予以处理。
十一、附则 1、人力资源部负责对本制度进行修正、解释和说明。
2、本办法自 20XX 年 2 月 1 日起执行。
3、附件：
附件一：《员工晋升申报表》 附件二：《自荐（推荐）表》 附件三：《晋升考评表》）
附件四：《晋升结果申诉表》 附件五：晋升流程图
附件一：
员工晋升申报表 编号：
填表日期员工晋升申报表 编号：
填表日期 ：姓
名 张羡
部
门 财务部
职
位 财务主管
职
级 主管级
工作业绩描述 该员工负责全集团 N C 系统的后台维护及技术支持，包括系统内集团公司组织架构的调整，基础档案的维护，预算监控，财务结账的检查及问题解决，以及集团子公司内财务同事需要协助的其他问题，保障财务工作的有条不紊的运行，给财务工作提供扎实的后台支持目前 N C 系统从实施以来近 2 年多的时间，根据我方对系统运行情况的监控，针对我们后续产品的实施以及使用提供合理化验收建议，以致最终完成系统的验收工作。
该员工在以上工作中不仅表现优异还起到了对项目巨大的推动作用，因为建议予以加薪激励！请领导批示
部分负责人：
日期：
晋升类型 □只晋升职级
□只晋升薪等 □晋升职级、薪等 □其他信息：
分管领导评定意见
分管领导意见：
日期：
【资格审查】
由人力资源部填写
绩效得分
日常管理考评得分
综合考评得分
及格□
不及格□ 其他处理记录
资格审定意见 □符合
□不符合
评定人：
日期：
晋升考评管理小组意见 晋升后职级
晋升后薪资
晋升后职位
兑现时间：
执行董事意见
注明：1.工作业绩描述可附页，作为晋升材料一并提交。
2.晋升发生调整项目应在考评小组意见内明确。
3.晋升考评管理小组组长签字即可生效
附件二：
自荐（推荐）表 编号：
填表日期：自荐（推荐）表 编号：
填表日期：
竞聘岗位：
姓
名
部
门
岗
位
职
级
自荐（推荐）理由陈述
部门 意见
分管总监意见
资格审定
竞聘资格说明：
□符合
□不符合
评定人：
日期：
说明：自荐（推荐）理由陈述可另表附加。
附件三（一）：
姓
名 现岗位 现职级入职时间 晋升类别优（姓
名 现岗位 现职级入职时间 晋升类别优（ 100 — 80% ）
良（ 80% — 60% ）
中（ 60% — 40% ）
差（40%以下）责任心 10工作非常尽职尽责，积极主动，勇挑重担，以身作则，勇于承担责任十分关心部门整体绩效。工作相当尽职尽责，能够根据要求承担工作任务，关心部门绩效，具有一定的责任心。工作不太尽责，能够勉强接受工作任务，但对责任推委，不太关心部门绩效。敷衍职责，推卸回避，对部门绩效漠不关心。企业文化切合度8十分认同公司文化及本部门管理风格，环境适应能力极强，心态积极，从不抱怨。基本认同公司文化及本部门管理风格，能够适应环境，并适时调整。不太认同公司文化及本部门管理风格，被动接受，时有怨言。基本不认同公司文化和本部门管理风格，经常抱怨，很难适应。职业素养12有健康的三观，积极向上，职业价值观良好，自我认识清晰。三观正确，积极向上，职业价值观良好，自我认识较为清晰。三观正确，积极向上，职业价值观模糊，自我认识基本清晰。三观正确，职业价值观模糊，自我认识不清晰。知识水平10 精通专业技术知识 熟练专业技术知识 了解专业技术知识 缺乏专业技术知识专业能力10本职经验丰富，善于运用并总结。有一定的本职经验，并能加以运用和简单总结。经验较少且不能够熟练运用，一般不做总结。无本职工作经验，不会运用专业知识，不善于总结。组织协调
能力10归纳性强，条理清晰，能够有效组合各项资源，善于用人。有一定的归纳性，条理较清楚，能够组织现有资源，用人较合理。归纳性较弱，条理不清晰，不能有效运用资源，用人时有不当。归纳性差，条理紊乱，用人不当。解决问题
能力10善于及时、准确解决工作中碰到的重大问题，并及时反馈。能较快、正确地解决工作中碰到的疑难问题。能较快解决工作中碰到的常见问题。对工作中碰到的问题缺乏必要的解决措施，束手无策。人际关系
能力10善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作环境，在团队中有较高威信。待人和睦、乐于助人，与同事关系融洽。能与大多数人一起工作，相处较好。个性过强，经常同一起共事的同事发生摩擦，别人不愿与其共事。说服能力5能根据对方心理，抓住重点，通过令人信服的道理，巧妙地使别人接受。谈吐亲切平等，尚能抓住重点说服别人。谈吐平等感欠缺，疏导技术一般，但尚能为人接受。谈话缺乏平等感，生硬、刻板，难以为人接受。积极性 5非常热爱本职工作，有高标准做好职务范围内业务工作的热情。较热爱本职工作，有较高标准做好职务范围内业务工作的热情。尚热爱本职工作，有一定标准做好职务范围内业务工作的热情。本职工作较尽责，有做好职务范围内业务工作的基本热情。纪律性 5严格遵守公司各项规章制度及上级指示，忠于自已的职务，表里一致的开展工作。能遵守公司各项规章制度及上级指示，忠于自已的职务，尽职尽责的开展工作。尚能遵守公司各项规章制度及上级指示，较好的开展工作。不能遵守公司各项规章制度及上级指示，开展工作结果较差。考勤管理5严格按照公司的考勤要求到岗工作，积极参加部门或公司的各项活动和会议，表现出优秀的职业素养。能按照公司的考勤要求到岗工作，积极参加部门或公司的各项活动和会议，表现出较好的职业素养。尚能按照公司的考勤要求到岗工作，参加部门或公司的各项活动和会议。不能按照公司的考勤要求到岗工作，较少参加部门或公司的各项活动和会议，职业素养较差。100 评定日期：
评定日期：
最终得分 合计编号：
填表日期：职级拟晋升至
编号：
填表日期：职级拟晋升至
薪等拟晋升
级晋升考评表权重 素质类型德（30分）能（55分）勤（15分）评价要素评价标准及等级设置考评分评价要素评价标准及等级设置考评分
附件三（二）：
姓
名 现岗位 现职级入职时间 晋升类别优（姓
名 现岗位 现职级入职时间 晋升类别优（ 100 — 80% ）
良（ 80% — 60% ）
中（ 60% — 40% ）
差（40%以下）责任心 10工作非常尽职尽责，积极主动，勇挑重担，以身作则，勇于承担责任十分关心部门整体绩效。工作相当尽职尽责，能够根据要求承担工作任务，关心部门绩效，具有一定的责任心。工作不太尽责，能够勉强接受工作任务，但对责任推委，不太关心部门绩效。敷衍职责，推...
篇八：企业职级晋升制度
亚丝米能源科技有限公司员工职层晋升管理办法 注本办法中数字暂为建议数字需进一步讨论确定 第一章 总则 第一条 本办法是依据浙江亚丝米能源科技有限公司企业自身实际情况订立的员工职层晋升管理办法。第二条 本办法为员工职层晋升制定了明确、严格的标准和依据确保员工职层晋升的公平、公正和公开进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能不断提高自身素质和能力。
第三条 本办法适用于各岗位员工在本职类序列内的纵向职层晋升 不适用于跨职类序列的横向职业发展 不适用于新进员工的职层确定 也不适用于现有员工在本职层范围内的职级调整。
第四条 本办法作为《浙江亚丝米能源科技有限公司员工手册》的附件与职业发展一同使用。
第二章 职层分类 第五条 浙江亚丝米能源科技有限公司的岗位分为五个序列 一 管理序列 包括总经理、部长、副部长、分部经理、分部副经理和主管六个职层 二 专业序列包括特级专员、高级专员、中级专员和初级专员四个职层 三 销售序列包括特级销售员、高级销售员、中级销售员和初级销售员四个职层 四 生产操作序列包括高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个职层
五 勤务序列包括一个职层。
第三章 职层晋升考察内容 第六条 职层晋升要综合考虑员工的工作绩效、能力、学历、职称以及工作经验。
一 工作绩效以年度绩效考核成绩为准并确定年度绩效考核的标准分即公司期望该职层员工应达到的绩效水平。
二 员工晋升需具备较高职位所需要的技能 能力以能力考核指标为准并确定能力考核的标准分即公司期望该职层员工应具备的能力水平。
三 在计算员工的学历时以正规院校的学历为准五大职大、夜大、函授、自考、电大的相同学历依次下降一级即五大的大本相当于正规院校大专五大的硕士研究生相当于正规院校大本依此类推 四 职称以员工所获得的得到国家或社会承认的专业职称为准包括财务审计类、工程类和生产技能类职称 五 在计算员工的经验时 以员工在公司内本岗位工作年限为准为加强对岗位工作年限的管理员工在其他公司同类岗位的工作年限折半计算。
第七条 在对员工进行晋升考察时还应综合考虑员工的道德素质适应性以及培养潜力。
第八条 职层晋升管理实行能上能下能进能出的动态管理。
能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋升的机会 不称职或出现重大责任事故、 违纪事件的员工将被降职使用。
第九条 职层晋升采取评分制评分标准参见附件 《职层晋升评分对照表》 员工必须得到足够的晋升分数才可以晋升到相应职层。在进行评分时应公开评分标准确保整个评分过程和职层晋升的公开、公正和透明。
第四章 管理序列职层晋升办法 第十条 管理序列职层在以下情况下可以考虑晋升 一 公司因业务发展需要增设新的管理职位 二 公司因人事变动而出现空缺职位 三 管理序列员工在晋升时原有工作必须首先找到合适的人员接替。
第十一条 管理岗位出现空缺时 应首先考虑从内部员工中提拔 在内部没有合适人选时考虑外部招聘。
第十二条 管理序列员工必须具备以下条件才可以获得晋升的机会 晋升方向 绩效要求 学历要求 奖惩要求 能力要求 工作经验要求 晋升分数 主管—分部副经理 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 较强的管理沟通能力 在公司内本岗位上工作一年以上 12 分以上 分部副经理分部经理 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 较强的管理沟通能力 在公司内本岗位上工作一年以上 14 分以上 分部经理副部长 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 较强的全局观念和管理能力 在公司内本岗位上工作一年以上 16 分以上 副部长部长 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 较强的全局观念和管理能力 在公司内本岗位上工作一年以上 20 分以上 部长总裁助理 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 较强的战略管理和协调能力 在公司内本岗位上工作一年以上 22 分以上 第十三条 管理序列员工职层晋升采取以竞聘为主竞聘与任命相结合的办法。
第五章 专业序列职层晋升办法 第一节 财务审计专业职层晋升办法 第十四条 财务审计专业员工职层晋升必须同时满足以下条件 晋升方向 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升分数 初级中级 连续五月绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 取得助理会计师资格 在公司内本岗位上工作五月以上 12 分以上 中级高级 连续五月绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 取得会计师资格 在公司内本岗位上工作一年以上 14 分以上 高级特级 连续五月绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 取得注册会计师或高级会计师资格 在公司内本岗位上工作二年以上 16 分以上
第十五条 财务审计专业员工职层晋升采取控制总额的方法 即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的财务审计人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内高级以上含高级15%以内中级以上含中级45%以内初级 55%以上。每年新增人数特级控制在 2%以内高级以上含高级5%以内中级以上含中级10%以内。
第二节 工程技术专业职层晋升办法 第十六条 工程技术专业员工职层晋升必须同时满足以下条件 晋升方向 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升分数 初级中级 连续五月绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 取得助理工程师资格 在公司内本岗位上工作一年以上 12 分以上 中级高级 连续五月绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 取得中级工程师资格 在公司内本岗位上工作一年以上 14 分以上 高级特级 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大本及以上 本年度内无记过以上处分 取得高级工程师资格 在公司内本岗位上工作二年以上 16 分以上 第十七条 工程技术专业员工职层晋升采取控制总额的方法 即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的工程技术人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内高级以上含高级15%以内中级以上含中级45%以内初级 55%以上。每年新增人数特级控制在 2%以内高级以上含高级5%以内中级以上含中级10%以内。
第六章 销售序列职层晋升办法 第十八条 销售序列员工职层晋升必须同时满足以下条件 晋升方向 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升分数 初级中级 连续一年绩效考核成绩优秀 初中及以上 本年度内无记过以上处分 连续两年完成销售计划 100%以上 在公司内本岗位上工作一年以上 12 分以上 中级高级 连续一年绩效考核成绩优秀 高中及以上 本年度内无记过以上处分 连续两年完成销售计划 120%以上 在公司内本岗位上工作一年以上 14 分以上
高级特级 连续一年绩效考核成绩优秀 正规院校大专及以上 本年度内无记过以上处分 连续两年完成销售计划 150%以上 在公司内本岗位上工作一年以上 16 分以上 第十九条 销售序列员工职层晋升采取控制总额的方法 即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的销售人员总数。初次定级时特级控制在 5%以内高级以上含高级15%以内中级以上含中级45%以内初级 55%以上。每年新增人数特级控制在 2%以内高级以上含高级5%以内中级以上含中级10%以内。
第七章 生产操作序列职层晋升办法 第二十条 生产操作序列员工职层晋升必须同时满足以下条件 晋升方向 绩效要求 学历要求 奖惩要求 专业技术要求 工作经验要求 晋升分数 初级中级 连续三月绩效考核成绩优秀 小学及以上 本年度内无记过以上处分 取得中级工职称 在公司内本岗位上工作五月以上 10 分以上 中级高级 连续三月绩效考核一绩优秀 初中及以上 本年度内无记过以上处分 取得高级工职称 在公司内本岗位上工作一年以上 12 分以上 高级技师 连续三月绩效考核成绩优秀 高中及以上 本年度内无记过以上处分 取得技师职称 在公司内本岗位上工作二年以上 14 分以上 技师高级技师 连续三月绩效考核成绩优秀 高中及以上 本年度内无记过以上处分 取得高级技师职称 在公司内本岗位上工作二年以上 14 分以上 第二十一条 对于国家无职称考试的工种 可由人力资源部组织制定内部职称考核办法。
第二十二条 生产操作序列员工职层晋升采取控制总额的方法 即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的生产操作人员总数。初次定级时高级技师控制在3%以内技师以上含技师8%以内高级工以上含高级工15%以内中级工含中级工 45%以内 初级工 55%以上。
每年新增人数高级技师级控制在 1%以内 技师以上 含技师3 以内高级工以上含高级工5%以内中级工以上含中级工10%以内。
第八章 员工职层晋升程序 第二十三条 员工晋升实行定期晋升和不定期晋升两类
一 定期晋升每年年底绩效考核后根据考核情况统一实施晋升计划。
二 不定期晋升对组织有特殊贡献、表现优异的员工可随时予以提升。
第二十四条 符合职层晋升条件的各职类序列员工可以按以下程序进行职层晋升
一 员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人提出职层晋升申请
二 员工所在单位复核后可以根据员工的实际情况向人力资源部推荐 三 人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工进行复查 确认其是否符合职层晋升条件 四 人力资源部根据年度人力资源规划 对提出申请以及未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价排序确定本年度拟进行职层晋升的人员名单。
五 人力资源部将晋升人员名单提交相关单位负责人 征集各方面意见并对名单进行调整和修订。
六 人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总裁办公会审议。
七 总裁办公会审议通过后由人力资源部制定并下发文件公布最终结果同时调整相关员工的薪酬和岗位级别。
八 各级职员接到调职通知后应于指定日期内办妥移交手续就任新职。
第九章 职层晋升例外管理 第二十五条 职层晋升原则上不许越级提拔即初级专员不许直接晋升为高级专员中级专员不许直接晋升为特级专员。但对于有特殊贡献或公司急需的人才经人力资源部审核总裁办公会批准后可以越级提拔。
第二十六条 各职层序列员工职层晋升时 原则上必须符合以上条件和要求。
但对于有特殊贡献或公司急需的人才 经人力资源部审核 总裁办公会的批准后可以破格提拔。
第二十七条 员工在现有职层上发生责任事故或违纪违规行为 将视情节予以降职使用情节十分严重的将予以免职。
第二十八条 群众反映不能胜任本职层工作的员工查实后将予以降职使用。
第十章 附则 第二十九条 人力资源部有权根据企业的实际情况对本办法进行调整 经总裁办公会批准后实行。
第三十条 本办法是公司人力资源管理制度的组成部分由人力资源部负责解释。
第三十一条 本规定从总裁办公会决议通过之日起开始实行 自本制度实行之日起原有关职层晋升的制度或规定自动废止。
第三十二条 如有其他制度与本制度相抵触以总裁办公会裁定结果为准。
附件职层晋升评分对照表 1.学历评分对照表表中学历均为正规院校学历 学历 大专 本科 硕士研究生 博士研究生 博士后 分数 10 15 20 30 40 2.专业序列职称评分对照表 职称 助理工程师/助理会计师 工程师/会计师 高级工程师/高级会计师/注册会计师 正高工 分数 10 15 20 30 3.生产操作序列职称评分对照表 职称 中级工职称 高级工职称 技师职称 高级技师职称 分数 10 15 20 30 4.工作经验工作经验指在公司内本岗位的工作年限 工作经验每增加 1 年分数增加3 分工作经验累计 10 年后分数不再增加。
5.绩效评分标准参照年度绩效考核分数绩效评分绩效考核实际分数标准分数 6.能力评分标准参照年度能力考核分数能力评分能力考核实际分数标准分数 以上评分项对不同职位的权重不同 序列 业绩 能力 学历 职称 工作经验 管理序列 40% 25% 15% 10% 10% 专业序列 40% 20% 15% 15% 10% 销售序列 40% 30% 10% 10% 10% 生产操作序列 40% 35% 5% 10% 10%
篇九：企业职级晋升制度
员工职业发展及岗位职级评定管理办法员工职业发展及岗位职级评定管理办法
签发：
总经理
__________
2014- 3 - 1 发布
2014 - 3- 1 实施
FHB/WI-0104-2012
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前
言
为满足企业发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
本办法自下发之日起执行。
起草：
人力资源部
审核：
常务副总经理
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员工职业发展规划及晋升管理办法
一、 目的
为满足公司发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
二、 适用范围
本办法适用于焦作飞鸿安全玻璃有限公司所有在职员工。
第一章 员工职业发展规划
三、 员工职业发展规划：
根据公司的发展规划， 结合员工个人发展需要， 公司对事业心强、 能通过自身努力， 不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工， 提供职业发展空间， 其职业发展可有以下 3 种路径：
（1）
管理路径：
也就是管理提升， 员工向基层主管、 中层管理人员、 高层管理人员方向发展。
（2）
专业路径：
也就是专业提升， 员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家， 获得外部权威机构， 或者企业内部专业部门颁发的专业职称、 专业等级等证书。
（3）
转行：
也就是在不同专业， 或者管理和专业之间变更。
四、 员工职业发展路径：
1）
纵向发展
普通员工——主管——助理——副经理——经理
2）
横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内根据其特点重新更适合工作；
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员工职业发展路径图
五、 实现员工发展的有效途径， 有扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、 晋升以及其他工作安排
（1）
扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
1、 安排执行特别的项目；
2、 在一个团队内部变换角色；
3、 探索为客户提供服务的新途径等。
（2）
工作轮换（调动）：
在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排， 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会， 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握， 增强他们对公司中不同职能的理解和认识， 形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。
（3）
晋升：
员工服务一定年限后， 经考核成绩优异者， 公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、 权利、 声誉， 以激励员工。
第二章 员工晋升管理
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六、 晋升基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
（5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
人力资源部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、
晋升核定权限：
(1)高层由总经理提议， 经管理层会议商定后核定；
(2)各部门主管或助理以上， 由公司总经理核定；
(3)各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈分管副总经理核定， 总经理签批。
八、
晋升时机：
1、 职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
2、 特殊情况的， 经管理层确定晋升条件及时机。
九、 晋升办理程序
1. 确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：
(1)推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）
并初步审查后交人力资源部；
(2)自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。
3. 晋升考核：
人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，
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组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4. 决定人选：
人力资源部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
十、 岗位职级系列
（一）、 岗位职级的人员划分：
1、 管理系列：
此系列涵盖各部门主管、 经理岗位， 职能部室、 部门部室管理人员；
2、 专业系列：
此系列是指各部门专业岗位人员、 专业财务人员；
（二）、 岗位职级结构图
飞鸿公司薪资岗级矩阵
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（三）、 岗位职级要求明细表：
十一、 岗位职级评审组织管理及职责
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（一）、 组织管理机构：
设立公司岗位职级评审委员会， 日常工作由人力资源部负责。
主任：
总经理
副主任：
副总经理
成员：
各部门第一负责人
（二）、 组织管理机构职责：
1、 岗位职级评审委员会职责：
（1）、 负责审议、 审核、 核准公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 审核各部门的申报的各项材料、 以及员工岗位职级考核结果；
（3）、 经评议最终审核、 批准年度员工岗位晋级。
2、 人力资源部职责:
（1）、 负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 负责组织年度评审工作的开展；
（3）、 负责对各部门申报的资料的初步审核工作；
（4）、 负责组织各类考核/考试卷的制定工作；
（5）、 负责监考及评分工作， 并进行汇总；
（6）、 负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告， 在获得批准后组织实施；
（7）、 监督评审过程、 受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。
3、 各部门职责：
负责起草部门岗位职级评定细化方案， 报公司岗位职级评审委员会批准；
负责根据各自管理的范围， 提供考核标准及评审考核试题， 形成公司考核试题库， 由人
力资源部负责从试题库中抽选试题， 并制定评审考核试卷。
4、 各部门经理（包括副经理、 经理助理）
职责：
根据本部门员工的一贯工作绩效表现， 本着公平、 公正、 公开、 客观的原则， 依据本制
度的要求， 严格对部门申报晋级人员的审核， 并如实提报申报材料。
十二、 岗位职级评审办法及操作流程
（一）、 评审办法：
1、 凡符合《岗位职级要求明细表》 中要求的员工， 可申请参加年度岗位职级评审， 初次申请者原
则上从岗位职级最低职级开始申报；
2、 如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；
3、 凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；
4、 如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中， 因违犯公司各项规章制度受
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到公司行政处分的， 公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：
（1）、 给予 2—3 月的考察期， 考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准
执行）；
（2）、 考察期届满合格者， 经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；
（3）、 考察期届满仍不合格者， 取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执
行）；
（4）、 凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工， 可在下一个
年度评审时， 重新提出申请岗位职级， 但原则上需要从此岗位最低职级起申报。
（二）
评审流程：
每年度 3 月底由部门推荐上报， 由人力资源部进行资质初审， 如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况， 并组织岗位职级评审考核/考试， 经考核/考试合格者， 由人力资源部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。
本办法下发之日起试行。
附件 1：
《岗位职级评审申请表》
附件 2：
《岗位职级评审审批表》
————————————————以下为空白——————————————
附件 1
职位晋升推荐/批准表
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附件 2
员工晋升申请/批准表
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附件 3
岗位职级评审审批表
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晋升推荐表
推荐部门：
推荐人（经理）：
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员工基本信息
员工姓名 现职级 推荐晋升职级 员工姓名 现职级 推荐晋升职级
分管领导意见
推荐原因简述
总经理意见
岗位职级评审申请表
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