风险管理报告5篇风险管理报告 文档编号版本号v1.0分页名称总页数正 文附 录编 制审 批生效日期REKM_M0002项目风险管理报告XXXXXXXXX公司项目风险下面是小编为大家整理的风险管理报告5篇,供大家参考。
篇一：风险管理报告
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填表说明：概率范围 用来计算的概率值 自然语言表达1%至42% 25% 低43%至73% 50% 中73%至99% 85% 高等级 风险影响值 成本增加 进度增加 技术低 1 低于1%<1周或<1%对性能有轻微影响中 2 低于5%<2周或<5%对性能有中等影响较高 3 低于10%<0.5月或<10%对性能有较大影响很高 4 低于20%<1月或<20%对性能有严重影响危急 5 超过20%超过1月或〉20%可能无法完成任务4. 风险排序规则：风险值越高的优先级越高，相同风险值时按风险概率越高的优先级越高。3）监控中7.缓解措施执行情况：1)正在执行 2)已执行 3)更新缓解措施8.跟踪记录：中记录跟踪日期和每次跟踪风险状态、缓解措施执行情况。9.风险描述列中红色标识为开发类项目风险举例；兰色标识为实施类项目风险举例。项目经理需根据《OPD_RSKM000_风险数据表》中列出的风险并结合项目特点识别出本项目的风险
风险转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上，如出售、发包、开脱责任合同、保险和担保等
风险减弱：采取行动来降低风险的概率或影响
风险接受：一些风险不能简单地通过有效的预防性或调整措施来解决，项目团队可以选择简单地接受风险，从而认识机会。如果风险真的发生，接受风险的结果，挖掘风险的积极影响。6.风险状态：1）风险被缓解，关闭。2）风险已发生，转为问题，关闭。1.风险概率：通过自然语言表达来在下表中选择每个风险概率范围以及概率值。2.风险影响：通过设置5级风险影响等级值来衡量。通过风险发生后对项目目标（成本增加、进度增加和技术方面）的影响进行判断如果对成本、进度和技术多方面都有影响，先分别从多方面判断风险影响值，最终取多个值中的最大值。3.风险值＝风险概率×风险影响;风险值≥风险阀值（1.5），制定风险缓解措施5.风险缓解方式：规避、转移、减弱、接受
风险规避：防止风险因素出现，如减少已经存在的风险因素、将风险因素与潜在受损目标隔离，如：是否通过改变项目范围来控制，来一并消除风险。
9.风险描述列中红色标识为开发类项目风险举例；兰色标识为实施类项目风险举例。项目经理需根据《OPD_RSKM000_风险数据表》中列出的风险并结合项目特点识别出本项目的风险
风险转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上，如出售、发包、开脱责任合同、保险和担保等
风险接受：一些风险不能简单地通过有效的预防性或调整措施来解决，项目团队可以选择简单地接受风险，从而认识机会。如果风险真的发生，接受风险的结果，挖掘风险的积极影响。2.风险影响：通过设置5级风险影响等级值来衡量。通过风险发生后对项目目标（成本增加、进度增加和技术方面）的影响进行判断如果对成本、进度和技术多方面都有影响，先分别从多方面判断风险影响值，最终取多个值中的最大值。
风险规避：防止风险因素出现，如减少已经存在的风险因素、将风险因素与潜在受损目标隔离，如：是否通过改变项目范围来控制，来一并消除风险。
项目名称项目成员风险编号 风险描述 提出人 识别时间 可能发生阶段风险概率风险影响风险值 缓解方式#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A项目风险管理报告建表日期项目经理
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
缓解措施 责任人 风险状态 缓解措施执行情况 应急措施 跟踪记录#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A#N/A项目风险管理报告
#N/A#N/A
风险编号 风险描述 风险分类 发生概率 影响1客户需求不明确 开发类项目常见风险 85% 52开发进度紧张 开发类项目常见风险 25% 43人员能力不足 开发类项目常见风险 50% 54人员不稳定 开发类项目常见风险 25% 45行业规则改变 开发类项目常见风险 25% 56新技术风险 开发类项目常见风险 50% 37缺少必要的开发工具 硬件资源与办公环境风险 25% 38缺乏必要的开发硬件设备，如测试机、服务器、办公用机等硬件资源与办公环境风险 25% 39办公环境落后，缺乏必要设施，如网络、通讯设备硬件资源与办公环境风险 25% 210办公环境恶劣，导致工作受干扰 硬件资源与办公环境风险 25% 211国家政策变动 政策与行规风险 25% 512行业规则改变 政策与行规风险 25% 513公司高层对项目的支持不够 公司组织风险 25% 414公司现金流不足于支撑项目的进展 公司组织风险 25% 315公司组织结构变动导致决策变动 公司组织风险 25% 316无法与客户对验收形式、验收时间、验收内容等达成共识客户关系风险 25% 417客户对产品不认可，不愿意进行验收 客户关系风险 50% 418客户关键人员变更 客户关系风险 25% 419客户因故不能配合与足够的介入 客户关系风险 50% 420客户倒闭导致的合同与收款风险 客户关系风险 25% 521需求报告发生质量问题 质量风险 25% 422概要设计发生质量问题 质量风险 50% 523详细设计发生质量问题 质量风险 50% 524用户操作手册发生质量问题 质量风险 25% 325代码发生质量问题 质量风险 50% 326单元测试问题报告数量过多 质量风险 85% 327各个单元模块集成后产生质量问题 质量风险 85% 428系统某些指标不能达到客户的验收指标 质量风险 50% 429软件产品出现功能性错误 质量风险 25% 430软件产品出现性能问题 质量风险 50% 5
31试运行阶段产品出现错误 质量风险 85% 432项目经理项目管理经验不足 项目管理风险 25% 433项目组成员职责没有定义清楚 项目管理风险 50% 434人员流动性大 项目管理风险 50% 335项目管理制度不完善 项目管理风险 50% 436项目成员的时间和精力不能满足项目需要 项目管理风险 85% 337项目组人员不稳定 项目管理风险 50% 438项目组成员未经足够的技能和工作规范培训 项目管理风险 50% 339项目组关键成员拒绝参加项目 项目管理风险 25% 440项目组成员能力不足 技术风险 50% 341项目组未正确理解客户需求 技术风险 25% 442系统设计方案不能完全满足客户需求 技术风险 25% 443项目中引入不成熟的技术 技术风险 50% 544项目中引入项目组不熟悉的技术 技术风险 50% 445项目中引入新工具，新控件 技术风险 50% 446客户需求不明确 客户需求风险 25% 447客户需求发生变更 客户需求风险 85% 448客户需求发生重大变更 客户需求风险 50% 5
化解措施 缓解方式1、需求分析阶段取得客户的配合与充分的介入，和客户进行需求确认2、需求评审邀请业务专家的参与3、采用合适的生命周期模型，逐渐明确需求，加强需求管理过程规避1、考虑复用2、选择合适的生命周期模型，采用渐近发布3、加强进度管理，考虑赶工和补充资源减弱1、选择合适技能的项目组成员2、组织必要的工作技能、工作规范和业务培训3、为新员工指定指导老师4、必要时根据实际情况调换人员转移1、了解项目组成员不稳定的原因2、在项目组内创造积极的工作氛围3、针对具体情况，为项目组成员提供相对合理的薪酬和相关的培训减弱1、与公司研发部门配合，经常关注相关的行情、行规、新业务、新规则；2、及时对新业务进行跟踪及人员培训3、在系统设计上，考虑系统的可扩展性，保证行业规则变化时，系统具有一定的适应性减弱1、安排技术攻关2、寻找技术部和合作伙伴技术支持转移1、争取公司支持，申购、调配、租借必要的开发工具；2、寻求可替代的开发工具规避1、争取公司支持，申购、调配、租借必要的硬件设施；2、寻求可替代的硬件设施规避1、争取公司支持，申购、调配、租借必要的设施；2、寻求可替代的设施规避1、争取公司支持，搭建合理的办公环境；2、争取公司支持，制定相应的规章制度来确保办公环境不受干扰3、寻求相关部门支持，合理安排项目组的办公环境减弱1、经常关注相关的国家政策； 转移1、经常关注相关的行情、行规、新业务、新规则；2、及时对新业务进行跟踪及人员培训规避1、与相关领导沟通，寻求其对项目的支持 减弱减弱转移1、与客户保持沟通2、寻求公司高层领导和相关部门的支持转移1、与客户保持沟通2、针对客户意见完善产品3、寻求公司高层领导和相关部门的支持转移1、与客户保持沟通2、寻求公司高层领导和相关部门的支持转移1、了解客户不能配合与介入的原因，寻求客户的支持2、在客观条件上尽量根据客户的要求让其配合与介入3、与客户关键人员沟通利弊，需求其理解与配合4、必要时，可根据客户的情况调整项目计划减弱1、寻求公司高层领导和相关部门的支持 转移1、需求分析阶段寻求客户的介入和配合，充分理解与挖掘客户需求2、设立里程碑，进行需求分析评审3、采取必要的措施以提高评审效率4、评估已出现的质量问题，提出解决方案并进行评审5、必要时调整项目相关计划规避1、采取必要的措施以提高评审效率2、视情况决定是否设立里程碑3、评估已出现的质量问题，提出解决方案并进行评审4、必要时调整项目相关计划减弱1、采取必要的措施以提高评审效率2、设立里程碑，3、评估已出现的质量问题，提出解决方案并进行评审4、必要时调整项目相关计划减弱1、版本升级后及时更新用户操作手册2、提升相关人员的责任感3、发布前对操作手册进行走读验证规避1、制定相关编程规范2、提高代码人员的责任感3、对关键代码进行走读4、运用各种测试手段保证代码质量规避1、加强详细设计环节的评审2、加强编码设计3、召集相关人员对问题进行评审，提出解决方案转移1、加强概要设计和详细设计环节的评审2、加强单元测试3、召集相关人员对问题进行评审，提出解决方案转移1、需求分析与系统设计阶段需确定客户的验收指标2、针对问题寻求解决方案3、寻求相部门的支持减弱1、加强需求分析与系统设计阶段的评审2、加强功能性测试3、针对问题进行评审，寻求解决方案4、必要时变更项目相关计划减弱1、系统设计阶段对关键的性能指标进行测试验证，取得系统要求的硬件配置信息2、组织人员进行软件产品的优化3、升级相关硬件系统规避
1、提高各个测试阶段的效率2、组织人员针对错误进行修正3、与客户保持沟通，避免客户情绪反应过大，影响验收规避1、对项目经理进行必要的技能培训2、寻求相关部门的帮助与支持转移1、补充定义项目组成员的职责，并明确到位 规避减弱规避1、了解项目组成员的时间分配2、根据项目情况合理安排成员工作量3、根据项目情况增加、调换人员减弱1、了解项目组成员不稳定的原因2、在项目组内创造积极的工作氛围3、针对具体情况，为项目组成员提供相对合理的薪酬和相关的培训减弱1、制定项目组成员培训规范和流程2、组织必要的工作技能和工作规范培训3、为新员工指定指导老师4、必要时根据实际情况调换人员减弱1、了解关键成员拒绝参加的原因，为其解决相关困难2、为其提供合理的薪酬3、寻求相关部门配合和支持，做其思想工作和解决相关问题4、寻求可替代的人员参加项目规避1、选择有相关技能的人员参加项目组2、对项目组成员进行相关技能培训转移1、需求分析阶段使客户充分介入与配合，保证需求分析的正确性2、对需求说明书进行评审3、需求说明书通过客户的确认与认可4、修正、补充客户需求分析并经过评审、客户确认，必要时修改项目相关计划规避1、需求分析充分并经过客户确认与认可2、系统设计方案经过充分的评审3、修正设计方案并经过评审，必要时修改项目相关计划减弱1、寻求已经成熟的可替代的技术2、引入新技术前进行必要的测试与验证规避1、寻求项目组熟悉的可替代的技术2、对项目组成员进行必要的培训规避1、寻求项目组已经熟悉的可替代的工具、控件2、对项目组相关成员进行必要的培训减弱1、需求分析阶段取得客户的配合与充分的介入，和客户进行需求确认2、需求评审邀请业务专家的参与3、采用合适的生命周期模型，逐渐明确需求，加强需求管理过程转移1、需求分析阶段取得客户的配合与充分的介入2、对客户变更需求进行控制与评审3、及时响应客户需求减弱1、需求分析阶段取得客户的配合与充分的介入2、寻求相关部门与领导的配合与支持3、评审客户需求减弱
篇二：风险管理报告
管理实训报告《风险管理》
实训报告
班级
姓名
学号
浙江金融职业学院
目
录
项目活动一：
风险分析问卷的编制 ................................................................................... 3
项目活动二：
风险识别与分析 .......................................................................................... 7
项目活动三：
风险的定性衡量——风险坐标图技术......................................................... 13
项目活动四（1）：
风险的定量衡量的数理基础——概率论与数理统计............................. 20
项目活动四（2）：
风险的定量衡量——经典统计技术及软件实现.................................... 26
项目活动五：
风险管理决策——损失期望值决策技术 ..................................................... 35
项目活动六：
风险管理决策——效用期望值决策技术 ..................................................... 38
《风险管理》 课堂测试卷 ............................................................................................... 41
全国 2006 年 1 月高等教育自学考试 ............................................................................... 45
全国 2006 年 10 月高等教育自学考试.............................................................................. 51
全国 2007 年 1 月高等教育自学考试 ............................................................................... 56
全国 2007 年 10 月高等教育自学考试.............................................................................. 63
全国 2008 年 1 月高等教育自学考试 ............................................................................... 70
项目活动一：
风险分析问卷的编制
一、 实训目的
要求学生能根据风险主体面临的特定风险环境， 有针对性的编制一份风险分析问卷， 掌握风险分析问卷的基本结构， 编制原则， 编制步骤， 为接下来开展主体的风险识别活动做好准备。
二、 实训内容和要求
1． 确定风险主体
2． 列举风险事项
3． 设计问答选项
4． 构建问卷框架
5． 进行问卷测试
三、 实训结果
四、 参考材料
【风险分析问卷参考样例】
制药企业风险分析问卷
企业名称：
评估专家：
目前职务：
评估日期：
我们此次的调查目的：
为了能让您更有效的可以避免、 减少或排除甚至消除您可能面对的风险， 我们为您准备的调查表可能可以协助您来加强您现有保单的保障， 同时让我们对您有更清楚的了解， 以便我们可以：
1． 指出并分析某个事件可能带来的损失， 及时给与您做一个提醒。
2． 对您可能会面对的不同风险提出一些建议及报告。
表 2
表 4
项目活动二：
风险识别与分析
一、 实训目的
要求学生能学会运用风险分析问卷来开展主体的风险识别， 同时能结合运用德尔菲专家技术来筛选风险事项， 并对经过筛选的风险事项逐一进行风险的定性分析。
二、 实训内容和要求
1． 组建风险专家小组
2． 发放问卷， 开展第一次识别
3． 汇总结果， 计算一致度或分歧度
4． 多次循环， 达到高度一致的结果， 结束调查
5． 筛选风险事项
6． 进行风险的定性分析
三、 实训结果
四、 参考材料
【德尔菲专家技术参考样例】
制药企业风险识别
1． 组建风险专家小组
根据该制药企业的具体情况， 风险经理组建了一只由 9 个人组成的匿名专家小组， 专家小组的成员包括公司分管财务的副总经理、 分管质量的副总经理、 研发部负责人、 技术部负责人、 生产部负责人、 设备部负责人、 物料部负责人、 人事部负责人、 营销部负责人， 组织者是风险经理本人。
除了组织活动的风险经理之外， 专家小组成员名单是保密的， 9 位专家并不知道有哪些人员参加， 这样做的目的是为了保证专家们能各抒己见而不受影响。
2． 发放问卷， 开展第一次识别
首先风险经理将项目活动一中编制的风险分析问卷提供给每位专家， 同时提供的材料还有制药企业行业发展研究报告、 该企业财务报表、 过往的历史损失分析报告等辅助材料。
要求9 位专家在学习完提供的资料以后， 结合自身的工作经验， 填答风险分析问卷， 并将填答的
结果寄回给风险经理。
3． 汇总第一次结果， 计算一致度和分歧度
由于考虑到篇幅关系， 这里只提供了表 1：
直接损失/间接损失风险部分的汇总及评价。
为了便于评价专家意见在多大程度上趋于一致， 设计了两个指标：
分歧度指标和一致性指标，指标的具体含义及计算见注释。
从评价的结果来看（见表 1）：
9 位专家在数据损失/不准确、产品召回风险上的评价意见高度一致； 而对营业中断风险的评价意见基本一致； 在自然灾害、灾害/爆炸风险的评价意见上略有分歧； 而在机器设备损坏、 海运/货物损失风险上的评价意见上存在严重分歧。
接下来， 对 9 位专家对做出相应判断的依据进行整理（即问卷中表格的最后一列）， 并进行归类。
将上述汇总整理的结果以总结报告的形式再次提供给各位专家参考， 报告中必须隐去专家的姓名。要求专家在阅读完总结报告后对自己第一次中所识别的风险事项及判断依据进行修正， 将修正后的结论再次寄回给风险经理。
表 1
第一次汇总
续表 1 第一次汇总
注释：
分歧度指标 x191
， x 指某一风险类型下出现的答案种类数， 种类越多表示分歧越大。
由于理论上
最多可能出现 9 种类型的答案， 这时表示专家的意见绝对分歧， 分歧度是 100%； 理论上最少可能出现 1 种类型的答案， 这时表示专家的意见没有分歧， 分歧度是 0。
分歧度值处于0～0.25 为低， 0.25～0.50 为中等， 0.50～0.75 为较高， 0.75～1 为高。
一致性指标 y191
， y 指某一风险类型下出现次数最多的答案组所对应的频数， 频数越大一致性越
好。
理论上频数最多是 9， 表示 9 位专家意见完全一致， 一致度是 100%； 理论上频数最少是 1， 表示 9 位专家意见全部不一致， 一致度是 0。
一致性值处于 0～0.25 为低， 0.25～0.50为中等， 0.50～0.75 为较高， 0.75～1 为高。
4． 多次循环， 三次汇总后的结果
进行三轮修正后， 9 位专家便不再对自己的判断进行修正， 因此结束调查并
汇总最终结果。
从最终评价结果来看（表 2）， 分歧度指标和一致性指标均较第一次有很大的改进， 虽然结论并没有达到完全一致， 但是 9 位专家基本上的判断一致或接近， 可以对制药公司的风险事项进行最终识别。
表 2
最后一次汇总
续表 2
最后一次汇总
5． 筛选风险事项
注释：
A.直接损失/间接损失风险：
A1.自然灾害； A2.火灾/爆炸等； A3.机器/设备损坏； A4.营业中断； A5.海运/货物损失； A6.产品召回； A7.数据损失/不准确
B.财务风险：
B1.信用风险； B2.汇率风险； B3.R&D 投资； B4.利率风险； B5.对公众负面影响； B6.养老基金
C.责任风险：
C1.汽车等交通工具； C2.产品责任； C3.临床试验； C4.建筑物责任； C5.受托责任； C6.环境损害（污染）； C7.违反专利
D.人力资本风险：
D1.员工赔偿； D2.雇主责任； D3.D&O 责任； D4.EPL； D5.关键人员损失； D6.员工偷窃/犯罪； D7.员工不忠诚
E.宏观环境风险：
E1.强制性召回/生产中断； E2.注册失败/延误； E3.战争； E4.贸易保护；E5.信仰/风俗等； E6.恶意收买/勒索； E7.偷窃/绑架/爆炸等 图 1
制药公司风险矩阵
项目活动三：
风险的定性衡量——风险坐标图技术
一、 实训目的
要求学生能在风险识别和风险分析的基础上， 学会运用风险坐标图技术来开展风险的定性衡量， 从而为进行综合风险评估做好准备。
二、 实训内容和要求
（一）
实训内容
导读：
某制造企业准备对自身进行一次全面的风险衡量， 以便将来制定和实施全面风险管理计划提供客观科学的依据。
但是由于企业以往一直没有注意相关的损失数据积累， 使得风险的精细化定量衡量难以实现。
企业的风险经理便准备采用风险坐标图定性衡量技术来对企业进行风险的衡量。
他首先组织了一支风险专家小组， 然后由这些专家运用头脑风暴的技术
列举企业面临的各种风险， 最后用德尔菲专家技术筛选出企业面临的最主要的 10 项风险，它们分别是：
①产品责任：
极少发生， 一旦发生， 影响是灾难性的
②火灾：
较多情况下发生， 一旦发生， 影响是重大的
③员工赔偿：
极少发生， 一旦发生， 影响是轻微的
④营业中断：
一般不发生， 一旦发生， 影响是灾难性的
⑤自然灾害：
一般不发生， 一旦发生， 影响是灾难性的
⑥交通事故：
每年可能发生 1 起， 一旦发生， 企业日常运行将受轻度影响 ⑦雇员偷窃：每年至少发生 1 起， 一旦发生， 企业日常运行将受轻度影响
⑧关键人员损失：
每 2-5 年会发生 1 起， 一旦发生， 企业日常运行将受严重影响 ⑨信用风险：
每 2-5 年会发生 1 起， 一旦发生， 企业日常运行将受严重影响 ⑩机器损坏：
每 2-5年会发生 1 起， 一旦发生， 企业日常运行将受中度影响 请问：
（1）
如果你作为这家企业的风险经理， 应该如何运用风险矩阵图技术对上述 10 项风险进行定性衡量？
（2）
如果现在有 3 位企业风险评估方面的专家， 他们对上述 10 项风险损失概率和损失幅度的评估意见如下， 请用 Borda 序值绘制高级风险坐标图。
3 位专家对风险的排序结果
风险排序 （由高到低）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
专家 1 ⑦ ⑥ ② ⑩ ⑨ ⑧ ⑤ ① ④ ③
损失频率 专家 2 ⑦ ⑥ ⑩ ② ⑨ ⑧ ③ ① ④ ⑤
专家 3 ⑦ ② ⑥ ⑨ ⑩ ③ ⑧ ① ④ ⑤
专家 1 ② ④ ① ⑤ ⑨ ⑧ ⑩ ⑦ ⑥ ③
损失幅度 专家 2 ⑤ ④ ⑨ ① ② ⑧ ⑩ ③ ⑦ ⑥
专家 3 ⑤ ④ ① ② ⑨ ⑧ ⑩ ⑥ ③ ⑦
（二）
实训要求 1． 定性描述损失 2． 建立风险矩阵 3． 绘制风险坐标图 4． 绘制高级风险坐标图 三、 实训结果
篇三：风险管理报告
全面风险管理报告文档仅供参考 山东鲁信天一印务有限公司
全面风险管理报告
一、
企业全面风险管理工作回顾
（一）企业全面风险管理工作计划完成情况
在上年开展企业全面风险管理工作基础上，进一步加强公司全面风险管理体系的建设，制订 了公司全面风险管理 制度和办法，公司根据上市要求和集团公司关于加强内部控制要求以及公司实际需要成立了审计部，审计部为全面风险管理的专职部门。按照集团公司要求，结合公司的经营运作、岗位设置等实际情况，在全公司范围内对各部门积极开展全面风险管理的各项工作，各部门查找提出自身存在的风险点，并对其加以识别，再组织各部门领导汇总、归纳、整理出公司风险点，对其进行识别、评估，经过对风险成因分析，找出策略和解决方案 。并将各类风险管理责任落实到相应部门及个人。
编制了风险管理网络图，把公司所有风险点纳入到管理体系中。明确公司全面风险管理职责分工，相关问题由部门提出，专职部门提出审核意见，报总经理办公会讨论 ，进一步细化了各层级和各部门的职责分工。
从全年全面风险管理工作计划执行情况来看都较好的完成了目标任务，全年没有出现一般以上的风险因素，全面完成了公司经济效益和预算目标任务。
文档仅供参考 （二）企业重大风险管理情况
公司全年整体运行良好，公司在不影响正常生产经营的前提下，采取多种措施，加大管理力度，出台一系列政策、办法、措施，有针对性的解决，把问题消灭在萌芽状态，坚决杜绝各 类事故、问题的发生，经过对重大、重要风险辨识、评估，采取应对措施，对防止风险、稳定质量、提高效率、减少损失、增加效益，促进公司又好又快发展起到了积极作用。全年没有发生重大风险事故。
（三）重大风险管理解决方案的监督检查情况
经过 对重大风险管理解决方案的实施情况进行监督， 并对风险管理有效性进行检验。公司 每年根据公司实际生产经营中存在的风险种类根据类别、轻重来重新划分等级或重点，有针对性的加以重点控制和管理，根据新发生风险的可能性采取措施，进行监督检查落实，以防止风险发生， 把风险降到最低并化解，把我公司全面风险 管理工作提高到一个新水平。
经过分析，公司认为销售回款不及时易产生呆坏账风险，进一步修订和调整政策，加大对逾期回款的考核力度，把回款账期进一步缩减，有效地考核业务员，年底把账期控制在计划目标之内，全年没有发生一笔呆坏账，为全面完成公司预算目标任务做出了积极贡献。
（四）内部控制系统建设情况
公司将根据全面风险系统建设的进展，进一步梳理和优化公司办事流程，不断探索，改革创新，全面风险管理员将
文档仅供参考 全面参与风险流程的各个环节， 公司将根据全面风险管理要求 建立起风险管理信 息系统，对企业内外部风险进行系统梳理并提出预警功能体系， 同时迎接集团公司对全面风险管理工作的监督和检查，发现问题，解决问题，有效地推动公司全面风险管理的内控工作。
为加强对内控工作的重视和领导，公司新成立一审计部，专门进行对内控工作的管理指导工作，负责对公司内部所有部门内控制度建设检查，分析公司内控制度漏点和薄弱环节，查找问题，建立健全了一系列内控制度，有效保证了公司健康、稳定发展。
（五）风险管理信息化有关情况
公司将按照集团公司的要求，进一步做好风险管理信息系统的录入工作，做好系统能上线前的准备工作，全面落实集团公司风险管理部门关于风险管理信息系统建设的各项。
要求和指示，争取尽快完成风险管理信息系统的上线工作。
当前公司正在规划全面信息化管理工作，正与几家单位进行洽谈、培训、招标工作，新的信息化系统将代替原有的小系统，也将公司风险管理系统纳入。
（六）建立健全全面风险管理体系其它有关情况
1 1、 、 建立建全 风险管理文化 制度。根据集团公司全面风险管理办法等要求，制定出公司全面风险管理制度，规范全面风险管理，明确公司各部门全 面风险管理的职责和程序。
2 2、 、 建立健全 风险管理组织体系。
。
董事会是公司全面风险
文档仅供参考 管理工作的最高领导机构，对公司全面风险管理的有效性负最终领导责任。
成立以公司领导为核心的风险管理委员会，负责公司重大风险事项的集中审议。
总经理 对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。总经理 主要 负责组织全面风险管理的日常工作。
审计部为风险管理职能部门，负责公司全面风险管理体系建设的组织协调和综合管理工作。另外，公司设立风险管理小组，由各部门负责人组成，在全面风险管理工作中接受风险管理职能部门的组织、协调、指导和监督。各部门为采集风险信 息指定了信息员，主要负责本部门风险信息的采集和评估报告的提交工作。
3 3 、本企业开展风险管理评价或考核有关工作情况。
明确了风险管理考核标准，并将风险管理工作纳入各部门业绩考核体系，并将考核结果与员工奖惩挂钩。
。
针对销售部门，对销售从风险管理制度和考核方面加大力度，为加快成品发货、加速资金回笼，制定了逾期开票、逾期发货、逾期回款的考核办法，从业务经办人员、区域经理，到销售公司经理、财务部经理、主管副总、总经理一条线进行考核，每月都进行奖罚兑现。制定了销售应急方案、自查销售风险点、修订了合同管理办法、客户信用管理制度等。
针对生产部门，重新梳理了生产部的重点控制点，从人身伤害、设备事故、消防安全，到质量损失控制全部建立制度，从责任人到车间主任、生产部经理、分管副总都进行责
文档仅供参考 任追究和奖罚考核。
二、
企业风险评估情况
（ 一）我公司所处行业为包装印刷业，网络信息将会带来较大影响。据有关资料，随着网络信息的发展，电脑终端（或手机）就能阅读刊物、报纸等，这将会对平面印刷、书刊印刷带来革命，大批书刊印刷、报纸印刷市场会大大萎缩。势必对包装印刷带来较大冲击，在一个时期公司将会面临在市场竞争中的压力，因此公司必须认真分析内外部环境因素变化，加快发展步伐，采取多种措施，比如在印刷数字化、绿色印刷等领域做专、做强，创出一条路子来，才能在日益竞争激烈的市场中占有一席之地。
（二）企业开展
风险评估的范围、方式及参与人员等情况
公司开展 风险评估的范围是根据自身生产经验特点、经营范围、组织结构、规模等来进行的。
公司开展 风险评估工作是在总经理的直接领导下进行的。审计部组织牵头公司各部门进行风险识别、评估工作，各部门风险参与者先对公司风险进行识别与评估，各部门兼职的风险管理员汇总本部门的风险点，并向公司风险管理员上报公司风险，最后公司风险管理员汇总各部门风险并对其进行识别、评估后报总经理审批。
参与人员主要涉及内勤管理人员、财务人员、人力资源
文档仅供参考 管理人员、审计人员、部分中层管理人员、公司高层人员等。
（三）
按照公司的实际情况 ，对公司面临或将来可 能发生的各种风险进行分类 ， 当前存在或以后潜在的风险主要包括战略类风险、公共安全风险、运营类风险、财务类风险四大类风险。经过对 公司
全部风险发生的可能性、发生后对公司目标的影响程度等评估标准进行分析后，认为相对重大、重要的风险结果主要是公共安全风险、运营管理风险、人才保障风险、资金管理风险、预算管理风险。
公司主要风险评估结果见下表：
序号
一级目录
二级目录
风险名称
风险等级
发生可能性
影响程度
评估得分
1 1
运营风险
公共安全风险
违反消防、设备操作规程，监管不到位，造成消防、设备、人身火灾等安全事故
一般风险
1 1
3.39
3.39
2 2
运营风运营管对市场信息掌握不及时，不准确，监管一般风1 1
3.37
3.37
文档仅供参考 险
理风险
不到位，造成应收账款呆账、坏账
险
3 3
运营风险
运营管理风险
受市场和客户影响，回款率过低，不能保证正常生产和经营资金需求
一般风险
1.03
3.26
3.36
4 4
运营风险
运营管理风险
违反操作规程，员工责任心不强，出现各类产品质量问题
一般风险
1.15
2.91
3.35
5 5
战略风险
人才保障风险
工作时间长，上夜班，造成人员流失风险
一般风险
1.03
3.24
3.34
6 6
运 运 运 不 订单全年不 一 一 1.05
3.17
3.33
文档仅供参考 营风险
营管理风险
均衡，影响正常生产，不能满负荷生产
般风险
7 7
运营风险
运营管理风险
供货不及时，影响正常生产经营
一般风险
1 1
3.32
3.32
8 8
运营风险
运营管理风险
不严格按照合同发货，造成库存占压过大
一般风险
1 1
3.3
3.3
9 9
财务风险
资金管理风对生产经营过程中资金管理不到位导致资金断裂，影响业务一般风险
1 1
3.29
3.29
文档仅供参考 险
按时开展
10
财务风险
预算管理风险
公司年度经营指标与预算值偏大，影响公司实现公司的经营目标
一般风险
1 1
3.29
3.29
以上所列示的风险评估结果是按照集团公司风险评估软件和评判标准进行的，也是按照发生的可能性和对公司目标影星程度排列的。
（四）对重大风险关键成因进行量化分析
1 1 、公司是生产型企业，也 是一个劳动密集型企业，人员多、生产设备多，主要材料都是纸张、油墨，都是易燃物品，对消防、防火安全带来一定难度。如果不严格按照操作规程进行操作，极易造成设备损坏，也会造成员工人身伤害，因此加强对生产现场管理，加强对员工的培训，遵守规章制度是防止各类事故发生的主要措施。
2 2、 、 公司主要是为制药企业提供纸制品包装盒，是一个完全市场竞争的行业，处于一个买方市场地位。很多企业资金困难回款不及时，造成回款率低，如果业务人员跟踪不到位，企业发生诸如重组、倒闭、破产等情况信息掌握不及时、不准确，不能够及时采取诉讼保全等措施， 也极易造成应收账
文档仅供参考 款呆坏账，必须加大对业务人员的考 核力度，与个人业绩 奖罚挂钩，承担到底，加强对业务员的责任心教育，发现问题及时采取措施应对。
3 3 、 所生产产品的厂家多、品种多、交货期短，有些产品的工艺多且复杂，稍不注意有可能造成产品出现瑕疵和各种质量问题，必须严格按照操作规程执行，加强对员工的技能培训和责任心培养，最大限度的减少质量问题的发生。
4 4、 、 由于印刷是一个传统行业，必须三班连续生产，相对需要上夜班的人员较多，很多时候需要上对时（一天上 2 12 小时休 2 12 小时且连续上），很多员工难以承受，特别是现在的年轻人更不 愿意上夜班，容易造成人员流失，需要公司采取多种措施加以解决。
5 5、 、 受药厂影响，公司有淡旺季之分，一般夏季为淡季，其它时间为旺季。另外受国家政策影响，产品需要改版、需要增加电子监管防伪，等等，也造成要货时间前后松紧不一致，使公司正常生产受到影响，不能均衡生产，影响效率、消耗、质量等，需要加强对客户的管理，提前了解情况，加强公司调度，组织协调好进度，保证交货期，协调好与客户关系。
（五）根据评估结果，我公司均是一般风险，无重大风险，因此没有重大风险坐标图。
三、
全面风险管理工作计划及重大风险管理情况
文档仅供参考 （一）
企业全面风险管理工作计划
1 1 、 总经理办公会对公司 全面风险管理工作提出的要求是：严格执行省国资委、集团公司关于加强全面风险管理工作的要求，加强制度建设，完善内部管理，结合公司实际，重点在安全生产管理、资金管理、应收账款管理、人力资源管理等方面下功夫，保证不出现重大风险 。
2 、企业 全面风险管理工作计划 继续开展 公共安全风险 管理工作。
针对公共安全风险，公司各级领导重新层层签订消防安全责任书，对公司消防自动报警系统重新进行修缮，以完善自动喷淋系统改造，拟投约 入资金约 0 20 多万元进行改造。加强对设备的保养、养 护制度的落实，对设备按照机修人员进行划片包干，分工明确、责任到人。加大对一般员工操作规程、定置管理、防火安全和劳动技能的培训学习，修订考核办法，与个人工作成果和业绩挂钩，调动员工积极性，使安全生产、文明生产落到实处。
继续开展运营风险管理工作。
针对产品质量 出现的问题，根据不同工序，出现问题的重点部位，重新修订制度和操作规程，做出重点提示和注意事项，分别下发了《 关于印刷首 件签样规定》、《关于清废工序对不合格产品的控制的规
定》、 《 关于中间工序（包括上光、覆膜、模切）对不合格品控制的规定 》、《 关于糊盒工序对不合格品进行控制的规定 》、
文档仅供参考 《 关于印刷工序对不合格品进行控制和自检的规定 》、《 生产部质量问题处罚细则 》等，加大对产品质量的控制，加大考核力度和处罚措施，把质量问题控制在合理范围内。
继续开展 财务风险 管理工作。
公司把销售、回款指标分解到区域、个人 ， 提取费用、提取工资同个人业绩挂钩，造成呆坏账个人负责，同时修订、完善了逾期回款考核、库存积压考核、合同评估审批等多项政策的考核力度，保证了销售和回款指标超额完成，同时销售质量也不断提高，在
中没有出现呆坏账，也没有出现超账期 的应收账款，保证了销售质量，取得了较好业绩 。
继续开展 人力资源短缺风险 管理工作。
积极提高员工收入和福利待遇，适时让员工享受到公司发展成果。公司在提高员工收入，完善分配政策、调整收入结构上也采取了一些有效的措施。在“向骨干倾斜、向一线员工倾斜、向老员工倾斜”的基础上又提出了“向骨干倾斜的同时兼顾工作环境差的岗位，向一线倾斜的同时兼顾管理上的优秀员工，向老员工倾斜的同时兼顾年轻员工中...
篇四：风险管理报告
疗器械名称）风险管理报告（DFMEA）共 6 页第 2 页
版本更改历史记录 版本 风险分析日期
共 6 页第 3 页
1. 产品概述：（医疗器械预期用途、预期目的和与安全性有关的特征）
2. 风险管理人员与职责
3. 定义 发生概率（O）: 在产品设计中，完成现行的设计验证计划项目的情况下，某个特定的原因导致故障模式发生的可能性的度量。
严重度(S)：危害可能后果的度量。
探测度（D）：在产品设计中，现行的或提议的设计验证计划项目有效性的度量。
4. 参考资料 MP/AS7.1.1-01《医疗器械的故障模式和效应分析》
5. 发生概率等级的评定准则
6. 严重度等级的评定准则 等级 定性描述 1 无 No effect on patient status or procedural outcome 2 很低 Minimal to alteration of patient’s baseline status. No compromise in final result. 3 低 Significant alteration of patient’s baseline status. 4 中等 Serious alteration in patient baseline status. May involve 5 高 Critical alteration in patient baseline status. 6 很高 Death-device related.
7. 探测度等级的评定准则 等级 定性描述 1 几乎肯定 Can be detected prior to engineering prototype: previous product history, relevant research phase testing
2 很高 Can be detected prior to design releasing: DVR/DVL testing, animal study results and /or protocol required testing
3 高 4 中上 Can be detected prior to mass production: Process and Product Validation efforts
5 中等 6 小 Can be detected prior to shipping out the finished product: online inspections, lot release testing
7 很小 8 微小 Can be detected after shipping but prior to end user
9 很微小 Can be detected in the field but before the failure happens: IFU, Label
共 6 页第 4 页
10 几乎不可能 Undetected until the failure occurs in the field
8. 风险等级（RPN）＝O×S×D 9. 风险等级的接受准则 严重度 S＝6 时，应予以关注并列出建议的纠正/预防措施计划。
严重度 S＝5 时，发生概率 O≥5 时，应予以关注并列出建议的纠正/预防措施计划。
根据 RPN 的水平，RPN≥120 时，应予以关注并列出建议的纠正/预防措施计划。
风险等级(RPN) 风险可接受性 0≤RPN＜60 广泛可接受 60≤RPN＜120 合理可接受(ALARP) 120≤RPN 不容许 根据 RPN 的水平，全部的 RPN＜120 时，首先针对 RPN 水平前五位的潜在故障模式列出建议的纠正/预防措施计划。
10. 风险管理结果
共 6 页第 5 页
编号No.
产品或过程Product or Process
故障模式 Failure Mode
故障原因 Cause(s) of Failure
故障结果 Effect of Failure
探测方法 Detection Methods
前 前 Before 纠正/ 预防措施 Corrective/ Preventive actions
后 后 After 参考文件 Reference S O D 风险Risk
S O D 风险Risk
共 6 页第 6 页
11. 结论
篇五：风险管理报告
2009 年全面风险管理报告一2008 年度风险管理工作有关情况 一 本公司及主要所属企业 2008 年度企业风险管理工作计划的执行情况 1. 公司风险管理相关制度进一步完善内部控制进一步加强 通过对 2008 年风险管理汇总信息的分析和利用进一步强化管理职能整合公司的管理体系全面风险管理已逐步融入现有管理体系之中同时经过对与重大风险相关的重要流程进行诊断明确风险和关键控制点制定出较清晰的风险管理策略进一步梳理优化制度、流程并对与关键控制点相关的规章制度进行了修订和补充。
为加强投资管理工作规范投资活动有效防范投资风险公司制定了《投资管理暂行办法》 建立起科学、严谨的投资管理制度对投资项目初选与立项、评估与审批、组织与实施、投资后评估与管理等有关内容进行了详细规定减少投资风险确保公司对外投资的资金安全。
对于工程项目经营管理风险公司通过建立《工程招投标的决策规则和程序》 强化重大项目的全过程控制通过调查、分析对工程项目进行全面的标前评估识别潜在风险按相关程序对投标文件进行施组、技术、成本等方面的评审。通过《工程项目管理办法》 、《工程项目施工分包管理办法》 强化了工程项目的监督检查机制组织定期或不定期的检查指导及时发现施工安全、工程质量和施工控制中存在的问题采取措施加以重点控制。制定了《职业安全健康
2 监督管理规定》 、 《工程质量监督管理办法》 、 《总部安全生产责任制》 、《安全质量事故责任追究办法》 、 《安全质量及灾害事故事件应急响应预案》等制度建立了“横向到边纵向到底”的企业内部保证体系使工程安全、质量控制的全过程处于有序可控的状态。
为强化资金风险管理保证货币资金安全提升存量资金的使用效益提高公司财务风险防范能力公司制定了《货币资金管理暂行办法》 、 《资金管理中心管理暂行办法》 、 《资金管理中心结算暂行办法》 、 《金融信用资源管理暂行办法》等制度规范了资金集中管理业务和融资业务的审批和操作流程。为规范担保行为公司制定了《担保管理暂行办法》 并建立了担保风险预警机制及时跟踪、了解、掌握担保对象的相关情况有效防范和化解担保风险。
为控制法律风险公司加强法律事务工作制定了《法律事务工作暂行办法》 、 《合同管理办法》 、 《内部纠纷调解暂行办法》 下发了《关于做好企业重要决策法律论证工作若干规定的通知》 积极开展重要决策前的法律论证工作规范公司的合同管理、授权管理强化法律纠纷管理建立内部纠纷协调机制降低公司经营的法律风险。
为保证公司经营更加符合上市公司相关规则的要求 公司进一步完善了《关联交易管理制度》 明确了公司股东、董事会对关联交易事项的审批权限及关联交易组织管理机构和职责权限。建立了关联交易决策程序及披露机制关联交易事项的审议程序和回避表决机制关联交易的问责机制规范了公司经营活动中的关联交易行为。同时针对大股东占用公司资金问题公司出台了《关于进一步加强和规范关联方交易管理和相关会计核算的通知》 对关联方资金往来、
3 关联方交易管理和会计核算等问题做了详细的规定 保证了公司与其他关联方交易的公平、公开、公正。
针对信息安全风险保证信息系统运行安全公司制定了《信息工作管理办法》 、 《计算机网络安全管理暂行规定》 《电子文件归档与电子档案管理暂行办法》等制度加强了信息系统人力资源更新了设备建立了信息内部控制机制和网络信息披露控制机制制定了信息备份、数据恢复等危机应对预案。
2.全面风险管理体系框架已经形成并开始发挥作用 我公司全面风险管理工作得到高度重视。2008 年 6 月公司专门成立了全面风险管理领导小组由公司董事长担任组长总裁担任副组长领导风险管理的日常工作。公司法律事务部作为负责风险管理的职能部门具体组织了公司风险管理工作不断组织和推动公司的风险管理工作。
同时在股份公司二级企业开展全面风险管理组织体系建设并逐层深入推广。目前股份公司及所属主要二级企业均已成立了全面风险管理领导小组 并将企业全面风险管理的职责落实到相应的职能部门由专门人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在所属各企业逐步树立 风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。
所属各子公司已相继在本企业开展了管理制度和流程梳理、 风险识别、 风险评估、 风险管理策略和解决方案的制定、风险事件收集与整理等工作 并在今年 3 月向股份公司提交了各自的企业风险管理报告。
4 二2008年管理重大风险的效果 通过对风险信息的搜集与整理我公司在 2008 年辨识出的风险事件共 255 个。在此基础上根据公司的实际运营情况和业务流程以及风险数据库的风险定义分析 公司的风险最终归纳为 40个类别并明确了需重点防范的 5 类重大风险。
针对辨识评估出的重大风险公司管理层集体讨论、研究初步掌握了重大风险的管理现状并将投资、资金和工程建设等方面的管理作为突破口对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处 提出了以控制风险为主线“坚定一个思路、 搞好两个加强、 实行三个集中” 的工作指导方针 即 “坚持以基建为主业的产业链条上中下游协调发展 加强投资融资项目的风险控制、加强公司组织结构调整同时实行资金集中管理、大型工程设备集中采购和调配、工程物资集中统一采购”的工作思路各项工作取得了明显成效。
在投资风险控制方面公司通过健全和完善投资决策程序、管理制度和管理机构规范企业长期股权投资、固定资产投资和产权收购行为加强了投资管理。同时强化高风险领域的前期可行性研究充分论证审慎决策规范运作精心组织稳步实施。严格控制对外担保严格监管高风险投资业务杜绝盲目贷款投资。下半年投资增长势头大大遏制全年没有发生投资风险事件。
在工程项目经营风险控制方面公司通过合理分配内部资源协调各子公司的区域目标市场把区域管理和战略管理相结合加强营销组织减少内部竞争降低营销成本提高项目收益。强化项目的
5 全过程控制采取多种风险管控措施确保了项目成本可控、工期可控、安全可控、质量可控。
在资金风险控制方面公司通过实行资金集中管理提高了公司资金的使用效率。通过加强公司预算管理、尤其是现金流管理提高了资金周转速度确保公司资金的有效运用。通过加强担保管理控制担保规模维护了公司资信等级。同时,不断强化全面预算管理健全财务审批制度提升财务管理水平降低公司资金风险。
在金融风险方面公司根据不同情况采取有针对性的防控策略。针对融资规模增长较快问题公司通过加强资金集中管理盘活自有资金合理控制投资规模等方式努力降低融资规模通过发行公司债券等方式降低总体利率水平采取外汇结构性存款等方式降低汇率风险。但是由于国际货币汇率变化、金融危机的出现并不断加深公司在应对经济危机上意识不强、预测不够对外汇管理经验欠缺进行了外汇管理理财操作造成了 H 股募集资金巨额汇兑损失。
在海外业务风险方面公司制定了《国际化经营战略》 明确了公司国际化经营战略和目标。在整合国际业务资源的基础上拓展海外业务发挥公司优势突出主业经营提升核心竞争力在公司熟悉的业务范围内向海外发展 对业务集中或风险较大的项目或国家进行重点监控同时加强信息收集能力加强海外业务的“强强联合” 有效控制海外风险。
2008 年在董事会的要求下公司本着从实际出发的原则结合企业的风险分布情况统一规划、分步实施从风险组织职能、管理策略、内控完善等方面落实全面风险管理各项要素除金融方面发生重大风险外其它各项重大风险都得到了有效的控制。
6 三风险事件库 为建立企业风险事件库 本公司分别于 2009 年 1 月及 2009 年 3 月进行了一系列的调查研究工作要求各级子公司广泛收集企业内部和同行业其他企业发生的重大风险损失事件或成功管理风险的案例。2009 年 1 月的调查重点是在总部职能部门收集风险事件数据资料。3 月进行的调查则在子公司范围内收集近三年的重大损失事件要求各单位将风险事件产生的原因、发生过程、损失后果、经验教训等事项完整地记录、描述出来并加以整理、分析总部根据上报事件或案例进行汇总对重大事件从产生的原因、事件的处理以及防止同类事件再次发生采取的对策等方面加以分析。此次调查全公司共有18 家子公司向总部报送了风险事件或案例共收编 52 件其中 12件来自于其他企业事件。
对风险事件进行分析的结果显示从损失事件发生的频率看风险事件最常发生于安全生产领域共 12 件占 23 %。其次从经济损失看公司历史上发生在 BOT 领域的风险事件损失较大共 3 起案例中超过千万元经济损失的案例就有两件。此外有关工程分包和劳务分包的案例比较典型共 5 件占 9.6 %发生在本公司海外市场的事件共 5 件占 9.6%受金融危机影响的案例为 2 件均为其他行业 占3.8% 因对业主资信审查不严造成损失的案例为2件 占3.8%。其它案例则散见于资金集中管理、回收应收账款、招投标管理以及内部控制等领域。此外事件库中也收录了一些成功管理风险从而避免损失的案例。
由于公司首次组织编写风险管理案例 案例编写质量还有待进一
7 步提高。
二2009年风险管理工作有关情况 一企业2009年面临的重大风险。
1. 重大风险描述 1风险名称:安全生产风险 风险类别: 运营风险 发生过程: 企业在生产经营过程中发生安全生产事故。
造成的损失或影响: 安全生产事故的发生会直接造成人员伤亡生产设施损坏工程或者产品毁坏生产停顿给企业带来重大经济损失同时还会使企业声誉遭受严重影响。
由于国家对建筑施工企业执行严格的安全生产许可证制度重大安全事故的出现意味着企业也将被禁止市场准入失去了招标投标的资格铁路建设市场对安全生产的要求更为严格。
产生原因:
公司主营业务建筑施工属安全事故高发行业。因为自然原因、管理原因都可能造成安全生产事故。
自然原因如洪水、 飓风、 地震等等管理原因如果业主安全措施费用不落实 施工单位安全保障措施不到位安全生产监管不力施工管理和操作人员安全意识不强将增加此风险发生的可能性。
防止同类事件再次发生所采取的对策 按照《重大事故隐患排查整改制度》 、 《安全质量事故责任追究办
8 法》 以及有关安全规范、操作规程的要求重点在基层管理单位和施工生产项目部通过对自然环境、项目管理、人员行为等等因素进行辨识、分析、评价危险有害因素形成包括各类重大危险源的清单绘制“安全事故风险事故树” 制定项目安全管理计划加强日常管理并且上报上级单位并备案上级管理单位通过对控制措施落实情况进行检查通报持续改进意见。
事件的处理 风险控制风险转移。
风险管理策略:
按照“统一领导、综合协调分级监管、全员参与”的原则进一步明确各级组织在安全生产方面的职责完善安全生产责任体系强化以第一责任人为核心的安全生产领导责任制落安全实技术措施坚决杜绝重大、特大安全责任事故确保企业健康发展。
风险解决方案: 全面实施企业职业健康安全管理程序 推行安全生产总监制度和各项安全管理制度尤其要落实安全生产责任制突出抓好重大事故隐患、薄弱环节的专项整治坚决执行安全生产问责制出了事故必须按 “四不放过的原则”严肃处理深入开展安全生产宣传教育和安全生产 “警示日” 活动 用近年来发生的重大事故案例来警示员工努力提高全员安全意识。将工程分包单位、劳务提供单位的安全管理纳入安全管理工作之中提高安全管理的覆盖面。同时充分利用工程财产保险、投保职工安全责任保险等措施转移部分风险。
涉及的主要所属企业中国中铁及所属生产型、施工型企业。
9 涉及的重要流程工程施工管理及进度控制、工期控制、质量控制、安全控制、环境保护、工程分包等流程。
2风险名称: 投资风险 风险类别:战略风险 发生过程: 投资项目本身决策失误达不到投资预期效益战略投资方向选择失误使公司偏离战略发展方向海外投资和新业务领域运营经验不足导致损失投资规模失控造成资金紧张财务费用过大资产质量恶化投资过程失控不能安装计划推进甚至造成投资浪费、失误。
造成的损失或影响: 公司在房地产、资源、BT和BOT项目的投资总规模已经很大达到1500亿元以上目前已经实际投资额超过520亿元。随着全球经济危机的日益加深国内房地产市场仍在下滑公司房地产毛利率下降较快...
