用人原则对照材料19篇用人原则对照材料 用人的四项基本原则 中国经济的快速发展，给许多企业带来了发展的机遇，但也带来了如何用人的难题。实际上，员工在技能、态度、个人问题等下面是小编为大家整理的用人原则对照材料19篇,供大家参考。
篇一：用人原则对照材料
用人的四项基本原则
中国经济的快速发展，给许多企业带来了发展的机遇，但也带来了如何用人的难题。实际上，员工在技能、态度、个人问题等方面千差万别，并不是所有的人都能用的得心应手。那么，在既定的人员结构、人员无法做出调整的情况下，管理者如何有效地用人呢？管理大师彼得·杜拉克就曾总结出用人的四项基本原则（《杜拉克管理应用词典》，九洲出版社出版），到今天依然十分适用。首先，要确保各项职位的合理性。如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，而这些人在过去的岗位上却有出色的表现，那么管理者就必须认识到问题不在人的身上，而需要对这个职位重新设计。一些人力资源的招聘经理曾经发现，字面上合情合理的职位，在长达半年或一年中很难找到胜任这项工作的人。其次，要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围。管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。而同时，又可以保证它有足够的回旋余地，使员工容易将自身的优势变成重大的成果。某互联网公司的人力资源总监，在提到他们提升技术部门经理时，就要求被提升人具有技术方面的资格证书，这样一旦当他发现自己不适合做管理工作的时候，还可以进入技术发展的通道，发挥他的优势为公司不断做出贡献。再次，管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。最后，要用人之长，管理者就必须容忍他们的短处。用人之长，一方面可以激励人才的职业发展，一方面可以保证组织的运作效率。
篇二：用人原则对照材料
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用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老
旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出
全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他
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能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！”让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试
金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该
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关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而
在于多大程度地把优点发挥出来。原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终
篇三：用人原则对照材料
用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择
余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上一是对员工的了解二是对职位要求的了解如果员工的能力与工作要求大致契：，。合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既
有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人"才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。原则八：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说："我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。
篇四：用人原则对照材料
用人原则
虽然在市场经济的调控下，现在企业都是以创造财富利润为第一原则，但是人才是企业首要因素和根本点，用人原则将直接决定能否为企业发展打下坚实基础，能否适应市场经济所需，能否为企业创造财富利润提供保障。公司处于转型期，则急需“忠诚、责任、诚信、感恩、肯干、能忠诚、责任、诚信、感恩、肯干、忠诚“忠诚忠诚”反映出对公司的认同度，责任“责任责任”反映出该人对工干”的人。忠诚作的负责性，诚信“诚信诚信”反映出该人信用度，感恩“感恩感恩”反映该人心态，肯“肯“能干能干”反映出工作能力的水平。干”反映出对工作的态度，能干当公司高速发展时，则需要“忠诚、责任、诚信、感恩、能干、“忠诚责任、诚信、感恩、能干、忠诚、肯干”的人。但不管公司处于何种时候，忠诚、责任、诚信和感恩的肯干人永远放在前面被优先考虑。因为能干的人不一定肯干，肯干的人不一定能干，但是只他不断地坚持肯干，不断的地专注，他就会成为能干的人，所以肯干的人也将是首要被考虑的。在选人用人上不仅要看“忠诚”“责任”“诚信”“感恩”“肯、、、、干”和“能干”这六点，同时也要考虑以下六点用人原则。1、任人唯贤。、任人唯贤。选人的时候首先要考虑被选者的品德和才能，司马光在《资治通鉴》中就曾对不同德才素质的人作了划分：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。”所以不管是什么岗位选择人员的时候，必须看其历史经历中是否
有过劣迹，是否有不良嗜好，是否有严重的违法乱纪行为，同时还要考察他的一贯品行。不管是有才而无德者，还是有德而无才者，都可以不用考虑。公司在用人上必须坚持德才兼备的原则。2、有吃苦耐劳的精神有吃苦耐劳的精神。如果德才均有且对公司忠诚的人，在实际工作中没有吃苦耐劳的精神，做任何事情都是拈轻怕重，这样的人将不利于公司团队建设，不予考虑其录用。3、善于解剖自己善于解剖自己。解剖自己是为了考察衡量自己，与公司发展方向是否一致，能否找出自己的不足，进而改善；能否发现自己的长处，并发扬为自身发展提供机会。如果不了解自己，不能随时剖析自己，那么这样的人将无法进步，更无法跟上公司的节奏，为公司发展尽力。4、有良好的形象和气质。有良好的形象和气质。
企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时地维护企业形象。在选择人员的时候也要仔细考究其穿着打扮，言谈举止，看其是否拥有良好的自身形象，同时兼具一定的气质。5、、具有团队精神。具有团队精神。
在知识经济时代，都能打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多苦难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力
量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，须与公司制定的长期计划保持步调一致。需要关注其终身的努力方向，如提高自身工作能力，这是团队精神的具体表现。6、能者上、平者让、庸者下。能者上、平者让、庸者下我们常说有能者居之，在公司用人上也同样适用，有能力、肯干、忠诚、吃苦耐劳的员工永远是公司迫切需要的，这样的员工能一步一步脚踏实地的成为公司栋梁。相反不思进取、原地踏步、得过且过的员工是公司所摒弃的，最终将被淘汰。
篇五：用人原则对照材料
用人三大原则：人品过硬，执行力强！你符合哪一条？好的员工永远是人品过硬，执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有良好的人品和非常强的执行力。为什么这么说呢？用人第一原则：人品过硬，执行力强好的员工永远是人品过硬，执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有良好的人品和非常强的执行力。为什么这么说呢？根本原因在于以下两点：首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，微信查找，商界管理学府，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、
自诩小聪明、爱好“创新”的员工！执行力强的员工主要表现在以下三个方面：一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。通过强化员工执行力，培育员工的团队荣誉感，在辖区内统一主题、统一物料、统一行动，取得了几次大型节假日促销活动的大胜；而在此前，我们只能在各地零散做促销活动，各自为战，不仅上不了规模、形成不了气势，销量上面也是很一般。用人第二原则：专业，敬业，专一对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专业，专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。首先，专业。必须在某一个领域能独挡一面，过硬的专业本领，能辅导员工提升专业。其次，敬业。热爱工作，积极奉献，用心才是硬道理！定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的
聪明才智，做好自己的本职工作。如果一项工作同时多人负责，那么最后的必然结果就是谁也不负责，事情越做越糟。第三，专注。聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。用人第三原则：勇担责任主动暴露问题
企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的亲睐儿和时代的弄潮儿。用人第三原则，就是员工勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决，而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。这样的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺
篇六：用人原则对照材料
《企业用人的七大原则》
企业用人的七大原则
一用人惟才老板要坚持“人才第一”的经营理念；采用选优淘汰的制度，才能排除学缘，血缘，地缘，排除排资论辈的弊端，实行能力主义原则。二能力重于学历学历代表过去，财力代表现在，学习力代表将来；三高级人才的选拔内部优先变革与人才的来源不存在关联性，韦尔奇被称为我们这个时代一流的变革大师，他研究生毕业后一直在通用电气公司上班。事实上通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是在通用电器公司外部招聘的人才。四注重发挥人才的长处老板要改变一下角度去发现员工的长处；比如让坐不住的人去搞销售，让怕出事的人来负责安全，让争强好胜的人去完成突击性的任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。五适才原则老板必须清楚用人的原则；1、要用有兴趣的人。2、天生野性的人比培养人才更重要。3、不用单亲同性的后代，多用单亲异性的后代。4、销售策划要多用外行人才。
《企业用人的七大原则》
5、高级管理人员要多用外地无亲无故的人才。六交流原则要让员工保持最佳的工作状态；让每个新员工了解熟悉每个工作岗位的职责及整体的工作流程情况。培养每一个身处其中员工较强的适应能力，清楚公司的发展方向。才能更好的配合上一个岗位的工作需求，更好的服务于客户。七实行岗位特薪、赏罚分明的原则公司在奖励优秀员工的时要做到高绩效文化，实行个人业务承诺计划；每个员工工资的涨幅，要有一个参考指标。制作一个个人业务承诺计划。制定计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一年一期的军令状，经理非常清楚手下员工一年的工作目标和重点，员工自己自然也要努力执行计划达到自己制定的指标，到年终直属经理会在员工的军令状上打分。当然直属经理也有自己的直属经理给他打分，层层承包，谁也不搞特殊。每个经理都有一定范围的打分权，可以分配他所领导的团队的工资增长额度，有权决定如何分配给手下的员工。企业之间的差距从根本上讲就是人才的差距，优秀的企业都会遵循一些共同的原则。
篇七：用人原则对照材料
选人用人工作自查报告选人用人对照检查
选人用人工作自查报告根据市委组织部《关于做好2022年度市管领导班子选人用人“一报告两评议”工作的通知》(宁组通〔20__〕58号)文件要求，我局党组对局系统2022年度选人用人工作进行了认真回顾，对照《党政领导干部选拔任用工作条例》开展自查，现将有关情况报告如下：一、2022年度选拔任用干部总体情况为更好地适应日益繁重复杂的民族宗教工作形势需求，把政治素质好，业务能力强，作风过硬，清正廉洁的干部推到重要岗位，2022年局党组在局机关及宗教团体在编干部队伍中开展了处级干部选拔任用和干部内部轮岗交流使用工作。2022年3月，我局开展处级干部选拔任用，提拔使用干部11人，其中局机关6人(调研员1人，副处长2人，副调研员3人)，团体在编干部5人(团体办公室主任2人，副调研员3人);9月，开展干部内部轮岗交流使用，调整了4个处室的负责人;10月对部分干部进行了处室调整。通过处级干部选拔任用工作，配强配优了局系统中层干部队伍，为我局完成各项重大任务提供了人才保障;通过内部轮岗、交流使用等举措，使民宗干部在多个岗位上得到锻炼，增强对民宗工作全面深入了解，熟悉各条口工作性质，提高机关干部的总体业务工作能力。二、选人用人工作开展情况我局始终坚持正确的选人用人导向，认真贯彻党的干部路线方针政策，严格执行党政领导干部选拔任用的各项规定，不断完善工作机制，使
真正使想干事的人有平台，能干事的人有机会。(一)严格执行干部选拔任用条例。局党组在干部选拔任用工作中，严
格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》的相关规定，坚持选人用人原则，在干部素质标准上坚持德才兼备、以德为先的原则;在干部能力要求上坚持注重实绩、群众公认的原则，在选拔干部过程中坚持民主、公开、竞争、择优和民主集中制的原则，营造了有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的发展环境。
(二)严格规范干部选拔任用程序。2022年初，局党组根据局机关及宗教团体实际工作需要，经过充分酝酿，提出启动局机关及团体处级干部选拔任用工作的意见。局办公室(人教处)对局机关及团体在编干部队伍情况进行分析梳理，结合处级职位和干部队伍实际情况制定了《南京市民族宗教事务局处级干部选拔任用工作实施方案》和《南京市宗教团体(基督教青年会)在编干部副处级选拔任用工作实施方案》，经局党组研究并报市委组织部和市人社局同意，于2022年3月在局机关和团休在编干部中开展处级干部选拔任用工作。工作中我局严格按照方案组织实施，召开干部大会公开岗位和职数，规范个人申请报名、资格审核、竞职演讲、民主推荐、组织考察、公示的各个环节。选拔过程中紧紧把握民主推荐、考察、酝酿等重要环节，不搞形式，不走过场，公正公开，接受监督，切实做到组织严密，程序合法。
(三)严格按核定职数配备干部。选拔任用工作开展前，我局对职数情况进行分析，根据《条例》规定，对照干部任职资格，对干部队伍情况进行梳理统计。为更加有效合理地确定职数职位，局党组进行充分酝酿、规
划布局，并多次到市委组织部、市人社局征求指导意见，在核定的处级职数范围内能最大限度地调整使用干部，真正把能力强、素质好、作风硬，群众信任的干部选拔到领导岗位上来。2022年我局3次调整使用干部，均未出现超职数配备的现象。
(四)严格遵守组织人事纪律。在干部选拔任用工作中，我局切实遵守组织人事工作纪律，局党组书记率先垂范、以身作则，严格按照《条例》规定的程序和纪律办理，在提名、讨论等各个环节上，认真听取各方面的意见，不搞个人说了算。工作中我局坚持做到职位职数公开、任职条件公开、竞聘人员名单公开、考察对象公开等，坚决落实群众的知情权、参与权、选择权、监督权，使我局干部任用工作得到干部群众的认可和肯定。
三、存在问题及改进措施2022年，我局干部选拔任用工作按照相关规定和程序圆满完成，但在实践过程中还存在一些问题。比如选人用人的视野不够开阔。由于编制受限，近些年我局只能通过接收转业干部的方式充实工作队伍，单一的进人渠道造成了干部队伍年龄结构偏大，人员梯次不合理。在选拔干部的过程中个别岗位还存在着论资排辈的现象。在今后选拔任用干部中，还需要进一步解放思想，大胆提拔使用有能力、有担当的年轻干部，在营造健康向上、积极进取的氛围上下功夫，着力激发干部动力、活力、创造力，培养干部想干事、能干事、会干事、干成事的全面素质，形成人人思发展、人人谋发展的良好局面。今后，我局还将进一步贯彻落实《条例》有关规定，完善干部选拔任用机制，不断总结干部竞争上岗、选拔任用所取得的经验，努力形成人尽其才，充满活力的用人机制。培养好、选配好、使用好干部。
选人用人工作自查报告按省、州治庸办通知和县整治办的要求，县司法局对照《党政领导干部选拔任用条例》及有关政策规定对我局选人用人专项整治工作情况进行了自查，现将自查情况报告如下。“两项”整治活动开展以来，司法局在选人用人工作中，坚持按照德才兼备、以德为先的用人标准，严格按《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的原则、条件、标准和程序推荐选拔干部和对干部评先评优，认真执行干部选拔任用工作四项监督制度，大力选拔人品正、能干事、真爬坡、敢破难的干部，努力形成“从实绩看德才、凭德才用干部”的正确用人导向。一、做好干部职工竞争上岗工作根据我局今年制定的考核文件，县司法局全面实行了竞争上岗。岗位空缺一律实行竞争上岗，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，在程序上严格按照县委组织部、县人事局审批，公布职位、公开报名、资格审查、民主推荐、民主测评等流程操作。上岗前公示、上岗前廉政谈话、对新上岗的干部实行一年试用期，没有破格和不够任职条件就评优评先或者推荐为后备干部的现象。二、做好干部轮岗交流工作为进一步优化机关各部门干部职工配置，激发干部的工作积极性，按照“加强业务部门”、“年轻干部培养锻炼”、“干部轮岗锻炼”、“确保业务工作连续性”的原则，加大干部交流力度，实施干部职工轮岗交流，优化部门队伍结构。在深入交心谈心，充分了解本人意愿的基础上，结合工作需要，在股室与股室之间，不同业务岗位之间进行轮岗交流。
三、大力加强对干部的监督管理一是强化干部监督管理，加强对干部的教育管理，坚持执行领导干部谈话制度，实行工作谈话、廉政谈话、勤政谈话等制度。二是以政风行风建设为切入点促进廉政建设，制定违规行为处分规则，狠抓司法行政干部和法律服务队伍作风建设，切实加强司法行政干部和法律服务队伍管理。三是加强对重点环节和重点部位权力行使的监督。四是切实履行协管职能，加大了对县司法局领导班子配备人员的考察力度，保证进人严格按程序办，对县司法局领导干部的协管工作落实到位。四、强化司法行政队伍建设，选人用人机制进一步完善今年来，我局通过全省公开招录公务员考试，新进了政法专项编制司法助理员6人，招录局机关公务员1名、事业单位人员3人，每个乡配兼职司法助理员1名，县司法局机关、司法所整治逐步实现满编运行。积极向组织推荐成绩优异、德才兼备的干警，今年，通过民主推荐在县司法局机关推荐出了3名优秀后备干部。选人用人工作自查报告一、开展选人用人专项检查自查工作情况2011年10月换届以来我局按照干部选拔任用工作规程，调整干部30名：含平调交流19名，其中正科级领导干部11名，副科级领导干部5名，主任科员2名，副主任科员1名，女干部8名，平均年龄40岁，大专及以上学历18名;提拔任用科级干部11名，其中正科级干部4名(其
中副高2名)，副科级7名(其中副高2名)，女干部6名，平均年龄37岁，大专及以上学历10人。
经自查我局干部选拔不存在拉票贿选、跑官要官、说情打招呼等问题;干部选拔任用程序符合条例规定，选拔任用过程中无任何异议出现，没有出现程序不规范、突击提拔、超职数配备、擅自提高职级待遇、无违规违纪选拔任用干部情况;不存在违规开展人事
调动、违规聘用人员和在编不在岗“吃空饷”等问题;干部档案材料齐全、完整，内容客观真实，无错装、漏装情况，档案整理符合要求，“三龄两历”真实，不存在干部档案造假等现象，中组部、人事部、公安部出台认真做好干部出生日期管理工作的通知后，不存在更改干部出生年月的情况;经自查我局领导干部无违规兼职、经商办企业的情况。
二、机构编制情况根据人民政府办公室《关于印发文化广播影视新闻出版局主要职责内设机构和人员编制规定的通知》文件，核定我局行政编制37名，其中局长1名，副局长4名;州纪委、州监察局派驻纪检组长1名;州文化市场扫黄打非办公室专职副主任1名;正科级领导职数12名(含监察室主任1名)，副科级领导职数12名，科级非领导职数12名;机关工勤人员编制6名。我局机关现在编在岗行政人员33人，其中局长1人、副局长4人、纪检组长1人、扫黄打非办副主任1人，调研员1人、副调研员3人，正科级领导11人、副科级领导5人、主任科员5人、副主任科员2人;机关工勤6人。三、主要做法
(一)高度重视，深入学习局党组高度重视《党政领导干部选拔任用工作条例》、《省干部选拔任用工作规程》和“四项监督制度”的贯彻落实，将此项工作纳入党组工作重要议事日程，加强干部选拔任用工作的领导，坚持“一把手”负责制，为建设高素质的干部队伍，推动文化广播影视新闻出版事业的不断前进增添措施，积极组织集中学习《党政领导干部选拔任用工作条例》精神，在广大党员干部中开展反面警示教育，全面把握《党政领导干部选拔任用工作条例》的内容和要求，切实增强贯彻执行的自觉性。(二)建立健全机制，强化监督管理一是加强制度建设。为了保证提拔任用干部工作的纯洁性、严肃性，我局围绕选好人、用好人，加强制度建设，认真落实群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权和监督权。二是进一步严格干部选拔任用监督。在完善制度的基础上，严格执行“四项监督制度”，不断强化选拔任用干部监督机制，加强对干部选拔任用工作的监督，有效的防止了违反选拔任用干部原则、程序和纪律的现象发生。真正用科学的制度、民主的方法、良好的作风、严格的纪律，把人选准用好。三是严格执行科级干部选拔任用工作月报告制度。(三)坚持选拔任用程序，提高选人人用人公信度在干部选拔任用工作上，我局按照《党政领导干部选拔任用工作条例》和《省干部选拔任用工作规程》的要求，坚持民主集中制原则，严格选拔任用程序，自觉遵守干部任免“十不准”纪律，坚持群众路线与组织考察并举的原则，注意全面考察干部的德、能、勤、绩、廉。按照干部任免
权限履行党组动议、民主推荐、确定候选人、发布考察预告、组织考察、个别酝酿、讨论决定、公示、任命等程序，做到了坚持程序一步不缺，履行程序一步不错，不断提高选人用人公信度。
四、下一步工作打算以这次自查为契机，我局将加大对新修订《干部任用条例》的学习、宣传力度，强化工作措施，加快推进干部人事制度改革步伐，继续加强新修订《干部任用条例》的学习宣传工作，进一步统一思想认识，把新修订《干部任用条例》作为干部教育培训的一项重要内容认真组织学习，真正做到领导干部熟悉条例、组织人事干部精通条例、广大干部群众了解条例，不断提高干部选拔任用工作水平。今后，我们将继续按照《党政领导干部选拔任用工作条例》和《省干部选拔任用工作规程》的总体要求，抓重点、抓关键，努力形成人尽其才、风清气正的用人机制，自觉接受群众监督，确保把人选准、用好。
篇八：用人原则对照材料
通过专门全面系统的培训让员工了解企业伦理的重要意义企业为何要及如何实施企业伦理企业伦理对员工的要求等等通过运用优秀的企业哲学企业精神企业英雄人物企业优良传统等对员工开展道德教育道德评价等活动企业道德规范变成职工的内在道德情感道德信念和道德责任
经营管理
有的优势。三、企业伦理道德建设的对策分析
1.制定科学的伦理准则是抓好企业伦理道德建设的保证抓好企业伦理道德建设首先要抓好制度建设，靠规范运作企业。为保证企业经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要一定的准则来统一职工的信念。通过制度规范员工的行为，通过制度约束习惯的养成。通过一系列的制度，使企业的生产经营管理融入到企业的伦理道德建设中，成为职工的自觉行为，企业通过提供一整套企业伦理行为准则，通过一系列形式规范全体员工，使广大员工自觉维护共同的整体利益。通过制度建设培育富有生命力和时代感的企业道德文化。“重质量、贵诚信”的伦理道德，把“质量第一”“用户至上”和社会造福作为必须遵
循的道德准则，从而提高员工的职业道德水平。另外，社会主义市场经济的发展，越来越要求我们善于把道德教育、社会管理与法律规范结合起来，建立起法律与伦理道德有效联结的社会伦理道德体系。
2.提高企业管理者的伦理素养是抓好企业伦理道德建设的关键企业要成功，需要管理者倡导、引领，做表率。这就需要其管理者应具有较高的伦理道德水准。同时企业的管理主要是对人、财、物的管理，财与物的创造者、支配者是人，而人是受信仰、观念、文化支配的，所以企业管理核心层次是员工的世界观、人生观、价值观，即企业道德文化。管理者的伦理要素决定着企业的性质和风格。管理者的模范行为是一种无声的号召，对员
工起着重要的示范作用。管理者要维护企业的共同伦理价值观念，要树立企业良好的社会形象必须具有坚定的信念，同时在每一项工作中体现这种伦理价值观念；另外管理者在开展企业伦理建设中要牢牢把握尊重人、关心人、理解人这条主线，要以平等、真诚友好的态度对待员工，要重视员工的价值观、道德观的培育与确立。
3.重视员工的伦理道德教育是抓好企业伦理道德建设的基础对员工的专门教育与培训是促使企业伦理塑造与变革的一个重要策略。通过专门、全面、系统的培训，让员工了解企业伦理的重要意义，企业为何要及如何实施企业伦理，企业伦理对员工的要求等等，通过运用优秀的企业哲学、企业精神、企业英雄人物、企业优良传统等对员工开展道德教育、道德评价等活动，
把企业道德规范变成职工的内在道德情感、道德信念和道德责任。使“职业道德”“全心全意为人民服务”的道德精神深深根植于职工心中。从而提升企业的管理能力，增强企业的综合竞争力，企业伦理不仅是领导伦理，也需要全员追随，也是群体伦理，为此企业伦理建设也离不开企业全体员工的共同参与、认知和认真推动。
参考文献:
[1]霍立人:论我国当前企业文化中的伦理道德建设.中国优秀硕士学位论文全文数据库[2]吴元平:用企业文化构筑企业核心竞争力.广播电视大学学报,2007年第2期[3]颜玲:浅谈我国企业文化建设现状及对策.江西蓝天学院学报,2006年12月第1卷第4期试论领导的用人原则
李贺军唐山学院[摘要]用人问题自古以来就是困扰领导者的重要问题，“人
才是事业兴衰之根本”。因此，如何用人不仅是取决于领导者领
导艺术，更取决于领导者所遵循的用人原则。
本文从领导用人问题的实质入手，分析了领导用人与组织人
员配置的关系；通过对动态情景领导论、管理方格理论、纵向配
对关联论的对比分析，总结出领导应遵守的用人原则。
[关键词]领导领导者领导用人用人原则
一、领导用人问题的实质
领导用人问题实际上是与组织人员配置问题紧密相关的，领导
用人是为组织配置人员，使组织系统更好的运行，是保证组织目
标实现的基本手段；一个组织的使命和目标要靠少数高层管理人
员，多数中层人员，大量基层人员协调、有机的共同工作来完成，
因此，领导的用人实际是为组织配置各层和各级管理人员、执行
人员、操作人员。组织在进行人员配置时应体现以下基本原则
1.要素有用原则人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素
（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。
2.能位对应原则能位对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点上的不同，而且在能力水平上也有不同的。这是因为，领导用人的的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
3.互补增值原则这个原理强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，领导者要善于使用人才，通过人才个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。
4.动态适应原则动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对
的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系，才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5.弹性冗余原则弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
二、领导用人理论对比分析
1.动态情景领导论分析动态情景领导论又叫“生命周期领导论”，是赫西（P.Her—sey）与布兰查德（K.Blanchard）两人提出来的。与其他应变型领导理论
不同的是，此理论注意到时间或下级所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响，并为此引进了“下级成熟度”的概念。动态情景论把下级成熟度的概念与“重任务”和“重关系”两维矩阵模型有机地结合起来，得出如下结论。
（1）当一名员工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习生或学徒期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措；这时更谈不上取得成就和负起更大责任的抱负了。此刻于他最有用《商场现代化》2007年11月（上旬刊）总第520期
经营管理
的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。
（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于测验潜力，纯粹指导型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“宣传型”领导，任务与关怀并重，不仅布置工作还需向他解释说明任务的意义与指示的依据。（3）待他进入职业生涯的中期时，他已是人到中年，成了领导倚重的业务骨干，经验甚丰，情绪稳定，积极自觉，工作中足可已独当一面，自撑门户了。这时领导自然已不需对他再多予监控与指导，反而应多征询和尊重他的意见，领导方式宜转为重关系
的“参与型”。（4）最后，此人已到职业生涯晚期，不久即将退休，成了识途老马，无论在业务上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，领导便应转为基本撒手的“放权型”了。这理论强调了领导行为的真正情景性与灵活性，特别强调下级条件的动态性，是最关键的情景因素，因此深受管理实践工作者的欢迎。通过以上分析可以得出，对于年轻的新员工，领导者应积极培养，使之成为后备力量。对于中、青年员工，理论业务较成熟的员工应大胆起用，发挥他们年富力强的优势，并在工作中给予必要的指导和尊重。对于职业生涯晚期的员工，应发挥他们传、帮、带的作用，一是放心使用，二是安排顾问角色。
2.管理方格理论分析布莱克（R.Biake）和莫顿（J.Mauton）把俄亥俄大学的双维
模型发展为一整套诊断的改进领导效能的实用性技术。他们的双维分别是“关心生产”与“关心人”，相应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”他们把每一维度划为9等份，。组成了81个单元。两个维度不能叠加，应视相互关联的。
布氏与莫氏认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。
（1）9.1组合称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。（2）1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。（3）1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导人几
乎放弃其职责，既不管生产，也不关心人。称为“组织人”型风格，是中庸之道。（4）9.9称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。通过以上分析可以看出，团队管理既重视人、又重视生产是最有效的风格。
3.纵向配对关联论分析由丹瑟鲁(F.Dansereau)提出的这一理论的实质是，领导与下级个人间的关系各不相同,这造成了领导风格的差异;换言之，领导将视与每一下级的关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。
所谓一项“纵向配对关联”是指一位领导与一位下级组成的一对人之间人的关系。这种关系基本上可分为两大类：
第一类是“圈内”的自己人的关系。领导者对这种下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任，对其需要较为敏感，提供较多影响决策的机会；而下级则报之以超过需要的干劲和时间，承担更大责任的意愿和对整个组织成功的责任感。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系较非正式且有较多参与。
第二类则是“圈外”的非自己人的关系。双方之间是那种雇佣性的、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，
没有密切的私人交谊，但正式的就合同却提供了有保障的生活。
“圈内”性的上、下级间关系能使职工获得较大工作满意感、较
低缺勤与离职率。就下级绩效而言，由其上级所评定的绩效是较高的。因为对此“自己人”总是格外青睐；但若用客观手段来评定，则无论是生产率还是质量，都未见得比“圈外人”一定要高些。这种“圈内”或“圈外”关系的认识，往往在上、下级接触的早期便会形成，而一旦建立，轻易难改。
三、领导用人时应遵循的原则
通过上文领导用人理论的分析，可以将领导的用人原则概括如下:
1.对人才的遴选阶段的用人原则——德才兼备、惟贤是举原则德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。
2.人才使用阶段的用人原则人才选拔上来了，能不能产生效益，关键就在于使用的怎么
样，大才小用，小才大用都不是理想的用人原则，唯有适才专用，才能使人发挥他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原则：
(1）量才任用，扬长避短原则。(2）信任授权、放手用人原则。(3）就事论人、因事用人原则。指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人，决不能有什么人，就去办什么事。(4）组建团队应长短搭配原则。组织是由众多员工结合而成的，是人的结合体，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械结合，由于目标的多样性和个体特征的差异性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有长短搭配、分工合作，依靠整体的力量才能有辉煌的成果。(5）“用”“养”并重原则。具有远见卓识的领导者不仅要善、于选拔和使用人才，而且要求坚持“用”“养”并重，重视、培养
和造就人才。3.人才评估阶段的用人原则——德、能、勤、绩原则(1）德才兼备原则是一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则，在遴选阶段已有论述。考察德的方法可以采用群众评议和事例观察，即所谓听其言观其行，看其群众中的威信高不高，职业操守好不好。(2）考核“勤、绩”。勤指勤奋敬业的精神。主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。不能把勤简单地理解为出勤率。真正的勤，不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智力，并且投入全部的情感。应将形式的（表面的）考勤与实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。绩指人员的工作绩效和实际业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。4.激励阶段的用人原则——严格要求、赏罚分明原则领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。
领导者要根据领导机关确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚，以工作表现和政绩晋升。
参考文献:
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篇九：用人原则对照材料
由于人才是公司内部培养造就的他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观同时閃为他长期受公司文化的熏陶已经成为公司文化的信徒所以他也更能坚持公司的核心价值观不变
人力资源用人的八项原则
集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
人力资源用人的八项原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组
织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人"才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。原则八：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说："我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。
篇十：用人原则对照材料
用人的八大原则
Documentnumber：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
用人的八大原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等
多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！”让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保
守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理着作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品
生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则八：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。,
篇十一：用人原则对照材料
P> 用人三大原则作者：孙陶然来源：《经理人》2017年第10期
在拉卡拉的管理实践中，始终坚持精编、优待、二八分配原则，让组织用人保持略为饥渴的状态；员工待遇优于同行水平；赏罚分明，把更多的钱拿来奖励创造业绩的少数人。
在长期的管理实践中，我们总结出用人的三个原则：精编、优待、二八原则。
精编
所谓精编，就是要尽可能压缩编制，动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。能用五个人做的事,绝对不用六个人。我们希望两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的。
用人应以精编为第一要旨，坚决反对人浮于事、机构臃肿。只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。
相信很多管理者都有过这样的经历：本来按照惯例需要一个月才能做完的事，因为情况紧急必须拼命，结果三天就做完了，其效果好像也没有什么大问题。前不久我看到我们一个员工的文化复盘，说一天下班后和小伙伴看电影时接到同事电话，说有一个申请项目的机会，可是申报的截止日期是第二天中午十二点，只有不足16小时的时间去准备14项材料，其中1项还需要第三方出具报告，而以往的项目筹备期最短半个月最长的甚至半年。他们决定争取一下、拼一把，紧急行动起来，协调各个部门以及第三方，连夜加班加点，终于在项目申报截止前十分钟完成了！当时我第一个反应是要为他们喝彩；第二个感受是人的潜力真是无穷的，我们的能力远远超过我们自己的想象；第三个是思考：如果我们需要半个月甚至更长时间的事情都能够用16小时做到，那我们公司的战斗力将是何等强大呀，可见我们的潜力有多大，也可见我们平时是何等的低效率。
优待
凡是我们已经使用的人，我们就要让他们的待遇超出行业的水平，一方面是让大家满意自己的待遇不愿意离开，事实上人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失是隐性的，你看不到而已。
一个员工离职了，找接替者需要花时间、需要花猎头费，接替者上手熟悉工作需要时间，还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为负责人的变化而推倒重来??如果核算成本，都是巨大的数字，若你主动拿出这些成本的一小部分加到现有人的身上，让他的待遇超过行业的水平，人员自然稳定。
当然，稳定人不仅仅靠待遇，还有企业文化，但待遇在这个物质社会里面毕竟是非常重要和非常基础的一件事情，让我们的员工活得有尊严，让他们的物质生活越来越好是企业的天然职责。
二八原则
要把80%薪酬付给20%的人，因为80%的业绩是由20%的人创造的，所以我们就必须把80%的薪酬付给20%的人。收入上最忌讳的是搞大锅饭，大锅饭不但不公平，而且会起到非常恶劣
的反面功效。大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性，他们认为付出了更多的努力、做出了更多的成果，但却跟没有付出努力、没有做出成果的人获得差不多的收入，这会大大打击他们的积极性，这些人积极性的打消其实是打消了我们组织80%的积极性，对组织的危害是致命的。
篇十二：用人原则对照材料
P> 用人的八项原则----------------------------------------------
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能
满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！”让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应
该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，
并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则八：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。
篇十三：用人原则对照材料
P> 用人原则，任贤远佞——《群书治要》中的用人之道之三文章来源：理论网作者：刘余莉用四个字来概括用什么样的人，就是‚任贤远佞‛。《说苑》上记载，周成王将要行成人礼，即行冠礼。周公让祝雍来做一些祝辞，并要求他要简明扼要。祝雍就说：‚使王近于仁，远于佞，啬于时，惠于财，任贤使能。‛意思是希望大王能够亲近仁德的人，远离奸佞的人，珍惜时间、惠施财物，任用贤德的人和有能力的人。所以任贤使能成为用人的标准。用人特别强调德才兼备，以德为先。《孔子家语》上说，‚故弓调而后求劲焉，马服而后求良焉，士必悫而后求智能焉。‛弓必须调好之后，才能成为强劲的弓；马必须把牠驯服之后，才能够成为良马；士必须谨慎、诚实，才能够再让他求智能。如果士没有诚敬之心，而多才多艺、能力很强，就像豺狼一样不可亲近。因此，有人把人才分成几个层次：第一，‚有德有才是正品‛。这个人既有德行，又有才能，是我们社会、我们团体所急需的，比作正品。第二，‚有德无才是次品‛。这个人有德行没有才能，培养一下，他还是可以使用的，虽然不像正品那样用得好，但是也勉强可以用。第三，‚有才无德是毒品‛。这个人有才能，但是没有德行，他就是毒品。言外之意是，这种人会对我们社会、我们团体造成很大的伤害。比如说，一个人，他的电脑技术很好，却没有用来服务社会，而是去黑其他网站。因此，这种人才能越高，对社会的危害就越大。就像小偷，他的技术不高超，他偷不了很多钱；技术越高超，对社会的损伤就越大。所以‚有才无德是毒品‛，不可以亲近，也不可以使用。最后，‚无才无德是废品‛，当然这样的人比较少。《韩诗外传》记载，孔老夫子说，士有五种。有权势的士人；有家庭富裕、资财雄厚的士人；有天资勇猛、强悍的士人；有智慧聪敏的士人；有相貌美好的士人。家里有权势的士人，却不用尊贵的权势爱护民众，实行道义，反而以它暴戾傲慢民众；家庭富裕的士人，不用财富赈济穷苦的人，反而凭它奢侈糜烂，过着无节制的生活；天资勇猛、强悍的士人，不用勇敢保卫国君，攻城野战，建功立业，反而用它欺凌百姓，而且挑起私人之间的争斗；智慧聪敏的士人，不用智慧为国家出谋划策，反而用智慧做邪恶的事，而且掩饰奸诈的行为；相貌美好的士人，不用美貌统御群臣，治理民众，反而用美貌蛊惑女子，以满足私欲。这五者都是士人，但却失去各自美好的禀赋。这就告诉我们，我们有很多优势，应按着这些优势可以更好地为国家、为人民作出贡献，而不应该为了自己的私利，不择手段地利用这些优势去做坏事。那么，应用什么样的人？一、孝廉之人1.孝自古以来，中国就把‚孝廉‛作为人才选拔的根本标准。《孝经》上说，一个人不爱他的父母亲，而能够爱其他的人，这是和德行的本质相背离的；一个人不尊敬他的父母亲，而尊敬其他的人，这是和礼的本质相背离的。试想一下，一个人出门在外很久了，都不愿意回家看望他的父母。
这样的人，连父母的养育之恩都不能记在心上，想着去报答，他能够对领导忠心吗？如果他对领导很忠心、很听话，那也是因为有利可图。《弟子规》开篇就讲‚入则孝‛，而‚入则孝‛前面有四句话：‚父母呼，应勿缓；父母命，行勿懒；父母教，须敬听；父母责，须顺承。‛如果父母叫我们时，我们都爱答不理；让我们去办什么事，也不认真负责。这种态度会影响他以后对领导、对同事、对工作的态度。一个人在领导面前，能不负责任，甚至大吼大叫，甚至一不高兴，就把他的老板给Fire掉，其原因是他在家对父母就经常发火，动不动就生气，不高兴就离家出走。这种态度带到工作上，也会出现同样的问题。中国古人说，‚求忠臣于孝子之门‛。这句话非常有道理。因为一个孝子有恩义、有情义、有道义，他不会做出见利忘义、忘恩负义的事。如果在家你能做到‚父母呼，应勿缓‛，你到了企业、单位、团体，就能够做到领导呼，应勿缓；老板呼，应勿缓；老师呼，应勿缓。所以这个态度，我们反省来、反省去，其实都来自于对家庭、对父母的态度。我们学习《弟子规》，重在力行。不是谈玄说妙，背了很多名言。把《弟子规》当成知识，倒背如流，默写得一字不差，那没用，和我们的修身没有任何关系，这不是真正做学问的态度。孔老夫子说，‚古之学者为己，今之学者为人‛。今天，我们为什么来学《群书治要》呢？我们是为了提高自己做学问、做事的能力，还是为了学习一些名言警句，在我们同事、朋友面前炫耀？如果我们读经典的目的是为了在他人面前展现我们的学识，张扬自己的好口才，那么这种学问是为人之学。而真正有学问的人，他是要把所学的东西都力行到生活中去、
通过修养自身以达到齐家治国平天下的目的。2.廉（1）不贪廉，首先意味着不贪。一个人如果欲望过重，为了满足自己的欲望，他就会去做一些违法乱纪、以权谋私的事。《大学》讲：‚修身、齐家、治国、平天下。‛修身从格物开始。格物并不是像朱熹所讲的穷究万物之理，即探寻万事万物的规律。格物，是格除物欲的意思。在财色名利等各种诱惑面前，都能够把持住自己，如如不动，这样的人才能够格除物欲，所以修身就要从格物做起。但人的欲望一旦打开，自己都难以控制。虽然学了圣贤教诲，习气还是很重。遇到各种各样的诱惑，可能因为习惯的原因，仍会犯过失。颜回问孔老夫子什么是仁？孔老夫子回答说，‚克己复礼为仁，一日克己复礼，天下归仁焉。‛我们说最基本的礼，就是《弟子规》《太上感应篇》《十善业道经》中的内容。如果你能够克除自己的欲望，按着这些规范、教诲来检点自己的行为，来要求自己，这样就能够达到仁了。所以，修身是真实的功夫，修身好不好，就在于我们面临各种各样的境界时，例如面对财色名利时有没有动心，还有没有贪心。如果你有贪心，甚至还去做那些不应该做的事，这说明我们的修身做得不好。说明我们学习传统文化还处在幼儿园水平，还没有入门。所以，一定要知道自己修行程度的浅深。一个人学得越多越谦虚，因为越和圣贤人比起来，越觉得自己做得不好；如果一个人学得越多，就越傲慢，觉得别人都不如我，那么学的方向就错了。所以圣贤书不可一日不读，圣贤教诲不可一日不听。古人说，‚三
日不读书，面目可憎。‛古时候，崇尚学习圣贤经典，每个人从小在私塾里学的都是‚四书五经‛，社会风气都是崇善抑恶、孝悌忠信、礼义廉耻。在这样的环境下，三日不读书，还面目可憎。而现在我们周围的人，很少有人读圣贤书，很少有人按照圣贤书的教诲来要求自己。但我们这些人确实非常幸运，因为在这样一个花花世界、五欲六尘的诱惑之中，我们还有机会学习圣贤经典，还经常有老师在身边提醒、指正我们。因此，我们不应辜负这个难得的人身，应重视修身。修身应从格物做起，每天对照《弟子规》《太上感应篇》、反省自身，看看自己哪些地方还没有做到，这才叫修身的功夫。古代人看官员能不能够被任用，就看他是不是有贪心，也就是说看他够不够理智，在财色名利的诱惑面前，是否能保持清醒的头脑。《汉书》上记载着杨震不受‚四知财‛的故事。杨震在赴任东莱太守的途中，路过昌邑县，昌邑县的县令王密，是他举荐做的县令。当王密知道自己的恩人路过此地时，就趁着夜色，带了十斤黄金，要去呈给杨震。杨震拒不接受，并且叹一口气说：‚唉！我了解你。知道你有德学，把你举荐出来做秀才。可惜你却不了解我。‛王密还以为杨震是怕这件事被人知道才不愿意接受的。所以他就说：‚这件事没有人知道，你就放心地接受吧。‛结果，杨震回答：‚这件事，有天知、有神知、有你知、有我知。这是‘四知财’。怎么说没有人知道呢？‛最后，他拒不接受这‚四知财‛。他这种廉洁的作风影响了他的儿子、他的孙子、乃至于曾孙，他的后代都做到了三公的位臵，非常显达。而为了纪念他祖先这种廉洁的作风，他的后代子孙，把他的一个房屋取名为‚四知堂‛。
以此提醒后代子孙，他们的祖先不收‚四知财‛，所以凡是杨家的子孙走过这个匾额的时候，都能够受到提醒，时刻警醒自己，不要因为自己的言行给祖先抹黑。（2）廉正廉除了不贪，还有廉正的意思。《潜夫论》有这样一句话，‚夫贤者之为人臣，不损君以奉佞，不阿众以取容，不堕公以听私，不挠法以吐刚，其明能照奸，而义不比党。‛贤德的人作为臣子，他不会一味地谄媚、巴结来损害君主的威德；他也不会阿谀奉承众人而苟且容身；也不会败坏公益，即公家的利益，来任意处事；他不会曲解法律，畏惧权贵。他的贤明能够明察奸邪；他的道义使他不结党营私。《后汉书》记载着一个祭遵的故事。祭遵是颍川人，曾经跟着光武帝出征黄河以北，并且被任命为军市令。在光武帝的族中，有个小儿犯了法，祭遵就按照法律，严格地把他给处死了。世祖光武帝听了这件事，非常生气，想命令人把祭遵收监。当时任主簿的陈副就进谏说：‚您常常想让军纪严明，现在祭遵奉法不避权贵，这就是为了让军令严明，使法令得到实施。‛世祖听他说的话有道理，于是就赦免了祭遵，并且任命他为刺奸将军。并且经常告诫将领说，‚应该小心祭遵，我们家族中的一个小儿犯了法尚且被他杀掉，那他也一定不会对你们这些将领有所偏向。‛光武帝平定了黄河以北之后，又把祭遵拜为征虏将军。由此可见，贤明的君主用人，都是用那些严格执法，不徇私枉法的人。他任用祭遵，给他很高的待遇，祭遵也严格要求自己，所受到的赏赐都分给手下的人，确实是做得非常好。他过世的时候，光武帝亲自去送他，看
到他曾经坐过的车马都痛哭流涕。他过世很久之后，光武帝还经常地对群臣说，‚怎么能够找到像祭遵这样忠实、忠于职守、奉公守法的臣子呢？‛《孙卿子》说，‚从命而利君谓之顺‛。你顺从国君的命令，对国君有利的，这才叫顺。但如果不是真正对他人有利的事，你也去顺，那就不叫顺了。‚从命而不利君谓之谄‛。遵从君主的命令，实际上对君主并没有利益，这叫谄媚。‚逆命而利君谓之忠‛。违抗了君主的命令，但这件事是对君主有利的，这叫忠。‚逆命而不利君谓之篡‛如果做的事也不利于君主，。这叫篡。‚不恤君之荣辱，不恤国之臧否，偷合苟容，以持禄养交而已，谓之国贼。‛什么叫国贼呢？就是不考虑、不担心君主的荣辱，也不考虑对国家的善恶，一味投合大众，或者投合君主，苟且容身，为了保持自己的俸禄，和很多人都结交，这样的人叫国贼。我们反思自己日常的所作所为，是顺、是谄、是忠，是篡呢？千万要避免做国贼。二、贤德之人要重用圣贤人。《吕氏春秋》上说，忠臣孝子是当君主、做父母亲的人都特别想得到的；荣华富贵也是做人臣、做人子的人所希望的。但是君主得不到忠臣，父母得不到孝子，臣子、儿女也不能够得到自己的富贵显荣，都是因为不懂得礼义所导致的，而不知道礼义是因为不学圣贤教诲所导致的。所以古代的圣王，没有人不尊师重道。这就告诉我们，一个人不尊师，无从了解大道，他的所作所为都是凭着自己的喜好以及世俗的观念，那很可能会走冤枉路。《荀子》讲道：‚非我而当者，吾师也。‛能够批评我，且批评得很恰当，这样的人就是我的老师。‚是我而当者，吾友也。‛他表扬我，但表扬
恰当，这是我的友。‚谄谀我者，吾贼也。‛我本没有真才实德，没有能力，而他为了让我高兴，谄媚我、奉承我，这样的人是吾贼也。所以我们要区分清楚，我们身边的人是师？是友？还是邪恶之人？中国历史上，任用大臣都是任德不任力，首先看他的德行。晋文公在逃亡的时候，陶叔狐跟从着他。晋文公返回国的时候，他三次行封赏，都没封陶叔公。陶叔公去见咎犯说，‚我跟从着君主逃亡已经十三年了，面色都变黑了，手足都长了老茧，可是现在君主返回国，三次行赏都没有轮到我。是君主把我忘了呢，还是我有什么大的过失呢？‛结果咎犯就把这句话告诉了文公。晋文公说，‚哎！我怎么会忘了这个人呢？能够用道使我精神专注，用义来说服我，使我的名声得以显扬，使我成为德才兼备的君主的人，我认为这样的人，应该受到最高的奖赏；以礼来规范我，以义来劝谏我，使我不能够为非作歹的人，我认为这样的人，应该受次一级的封赏；那些勇猛强壮的勇士，有难在前，他就冲锋在前，有难在后，他就断后，让我免于祸难之中，应该受到第三等的赏赐。他没有听说过这样的道理吗？能够为人效死的人，不如保存这个人的生命；和人逃亡的人，不如保存这个人的国家。三次行赏之后，就应该轮到有劳苦功绩的人了，而有劳苦功绩的人，陶叔狐应该是第一位，我怎么敢把他给忘了呢？‛后来周朝的内史听了这段话说：‚晋文公要称霸了吧。因为古代的圣王都是先‛德后力，优先重视的是德行，而不是劳力。这就告诉我们，能够以德行教化百姓，言传身教的人，应该受到国家最高的重视。因为他可以使你的国家兴盛，而不至于有危亡的这种危险。《尸子》也做了一个很好的比喻。他说，如果你们家的房屋着火了，
有人赶来把火给救了，你会对他感恩戴德；而年纪老的人、有经验的人很早就告诉你，把这个墙的缝隙涂好，要谨慎地做好这个烟囱，让你终身没有失火的忧患，但你却不知道对他感恩戴德。如果你现在被抓进了牢狱，有人使你免于牢狱之灾，你们家三族的人都会对他感恩戴德。现在的问题是，圣贤人教导人仁义慈悌的道理，让人终身都没有牢狱之灾，但是人们却不知道对他感恩戴德。就像我们讲传统文化，上德育课，很多人硬着头皮勉强来听，就是因为不清楚到底该尊敬什么样的人。古人看来，人有四种。第一种人是‚口能言之，身能行之，国宝也。‛这种人口里所讲的是圣贤的教诲，又能够身体力行，就像孔子一样，他自己所说的自己全都做到了，这种人被誉为国宝。‚口不能言，身能行之，国器也。‛这种人口里讲不出圣贤的道理，但是他能够身体力行仁义礼智信这些规范，这种人被称为国家的重器。‚口能言之，身不能行，国用也。‛这种人口里能够讲得很好，但是不能够身体力行。这种人不能身体力行，并不是说他作恶，是不能够行得很好，还有一些不圆满之处，这种人是国家的用具。‚口言善，身行恶，国妖也。‛这种人口里讲的全都是好话，所作所为却是恶的，这是国家最邪恶的人。‚治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。‛治理国家的人，要尊敬国宝，爱戴国器，任用国用，然后除去国妖。国妖并不仅指国家的臣子。其实我们团队里、集体里、社会上也都有这样的人，就是身行的是恶，但口里讲的是好，阳奉阴违。让人看了之后，不仅不会对传统文化生起信心，还因为我们的所作所为不恰当，让人丧失了对传统文化的信心。这对社会、团体的危害是最大的。所以弘扬传统文化的人，特别要小心谨慎。因为我
们的言行举止，都是在给人做表率，可能我们一个微小的恶或者是一个没有注意到的细节，都会让人对传统文化产生一些不好的印象。所以我们一言一行，一举一动，都要小心谨慎。
篇十四：用人原则对照材料
P> 用人的八大原则用人的八大原那么人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准那么，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原那么。其中有些原那么可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原那么一：用人唯才。
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续开展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。
原那么二：能力重于学历。
能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和修养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。
学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原那么三：高级人才选拔内部优先原那么。
此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个根本鼓励措施。如果公司经常把提升的时机让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。
另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。
如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原那么正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原那么四：注重发挥人才的长处。
企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。
人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的
人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域到达卓越，最多也只能在几个领域到达卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国群众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做群众公司的领路人。
组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能奉献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。
老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有本钱，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。
谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
原那么五：适才原那么。
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准那么。正如管理理论不管先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。
把一个能力缺乏的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠假设惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味确实不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，
那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原那么六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在两个根底之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否那么风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。
领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
原那么七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。
原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有〔最终〕产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规那么已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不
仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规那么方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创立明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。
未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴开展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的工程，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原那么八：正确看待失败。
如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该成认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。
他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。
失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。,
篇十五：用人原则对照材料
P> 企业用人三原则Documentnumber：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业用人三原则：执行力、专注度、责任心
用人第一原则：执行力强好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是
要求员工具有非常强的执行力。为什么这么说呢根本原因在于以下两点：
首先，无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。这个时候，如果员工执行力不强，或者是“创新意识”太浓厚，就很容易对整个企业团队文化造成冲击，甚至将企业团队文化给毁弃、将企业拖到濒临倒闭的边缘。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。
其次，激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。
这两个原因，决定了好的员工必须具备强的执行力；企业也只会认可那些执行力强的员工为好员工，而不是那些自以为是、自诩小聪明、爱好“创新”的员工！
执行力强的员工主要表现在以下三个方面：一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥”，实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。二是时间观念强，每天做好自己的《工作日志》，按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感。为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去。
用人第二原则：专心工作对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般；所
以，我们也很难做到“一心二用”。所以，对待工作，我们必须专心、专注、专一。简单的说，用人第二原则就是“专心工作”。“专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下三点：
首先，专职工作，严禁兼职。如果“兼职创业”确实能够不影响自己的本职工作，那么这种“兼职创业”是可以尝试的；然而，在现实中，大多数的“兼职创业”都是用企业的钱培育自己的“小事业”，最终本职工作没有做好，“兼职事业”也是一团糟，而且特别容易遭人非议。道理很简单：你根本无法做到“一心二用”。工作是需要我们用心、专心才能去完成的。
其次，定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。如果一项工作同时多人负责，那么最后的必然结果就是谁也不负责，事情越做越糟。
第三，聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。用人第三原则：勇担责任主动暴露问题
企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共
同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的亲睐儿和时代的弄潮儿。
用人第三原则，就是员工勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决，而不是越积越多，最后变成巨大的包袱。
这样的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺！
篇十六：用人原则对照材料
P> 传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识这种心理原则是指领导者在选才用人时能尊重下属的人格尊严创造人人平等的民主气氛从而重视群众监督民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向管理者用人原则
管理者用人原则（一）民-主性原则传统意义上的民-主性包括平等心理和民-主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民-主气氛，从而重视群众监督，民-意测验和民-主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。（二）信任性原则信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。（三）重能力原则这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：
1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。
2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。（四）理智性原则理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。（五）宽容性原则宽容泛指对人的`宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。咖啡加盟店管理者要知道的用人原则2015-09-0912:28|#2楼对咖啡行业而言，在人员的使用上面是一定要有原则的，不然，肯定会让咖啡加盟店出现危机。谁都不是天生的咖啡加盟店老板或管理人员，所以作为管理者，不要用你的能力和才入行的咖啡加盟店营业员相比。咖啡行业的口碑都是人做出来的，在经营咖啡加盟店时，必须要正视这个问题，现在全球加盟网的店铺就来告诉大家一些关于用人的原则吧!优秀的咖啡加盟店管理人员在用人方面要发现人的长处。首先，咖啡加盟店的管理人员要端正心态，看清事实。这个社会人的智商是
相等的，没有笨人。如果说咖啡加盟店营业员笨，那是你不了解他们，或者缺乏与之沟通的有效方式。你把经理和老板的架子高高摆起，谁愿意给你说实话，这还谈什么有效地沟通。优秀的咖啡加盟店管理人员是发现人的长处，用其所长，避其所短。如果我发现猪还是有温顺、听话、老实、踏实的一面，是不是猪就成了我们的宠物了。于是，咖啡加盟店的管理人员要把复杂的事情简单化，简单的事情重复化，重复的事情习惯化。还有，咖啡加盟店管理一定要有竞争机制，这样服务员才会有比较和荣誉感。
咖啡加盟店管理人员应该以什么样的心态去看待营业员?人员是咖啡加盟店生存的命脉，也是一个个优秀咖啡加盟店所必须要落实下来的问题，对于许多的咖啡管理者，那就是一定要有发展的眼光，寻找咖啡店的人才，也要有豁达的心态，更将有助于咖啡店发展。
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篇十七：用人原则对照材料
P> 用人的八大原则人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！”让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不
同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人“才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则八：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个
错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。,
篇十八：用人原则对照材料
P> HR用人的4项基本原则中国经济的快速发展，给许多企业带来了发展的机遇，但也带来了如何用人的难题。实际上，员工在技能、态度、个人问题等方面千差万别，并不是所有的人都能用的得心应手。那么，在既定的人员结构、人员无法做出调整的情况下，管理者如何有效地用人呢?
管理大师彼得·杜拉克就曾总结出用人的四项基本原则(《杜拉克管理应用词典》，九洲出版社出版)，到今天依然十分适用。
首先，要确保各项职位的合理性。
如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，而这些人在过去的岗位上却有出色的表现，那么管理者就必须认识到问题不在人的身上，而需要对这个职位重新设计。一些人力资源的招聘经理曾经发现，字面上合情合理的职位，在长达半年或一年中很难找到胜任这项工作的人。
其次，要确保自己管辖的职位既有很高的要求，又有宽广的范围。
管理者应使设置的职位具有很大挑战性，这样有利于员工发挥他们自己的优势和特长。而同时，又可以保证它有足够的回旋余地，使员工容易将自身的优势变成重大的成果。
某互联网公司的人力资源总监，在提到他们提升技术部门经理时，就要求被提升人具有技术方面的资格证书，这样一旦当他发现自己不适合做管理工作的时候，还可以进入技术发展的通道，发挥他的优势为公司不断做出贡献。
再次，管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
最后，要用人之长，管理者就必须容忍他们的短处。
用人之长，一方面可以激励人才的职业发展，一方面可以保证组织的运作效率。
对招聘来说，面试过程中要要必须了解三个方面的问题：
一、视其所以，了解应聘者言行的动机。
一个最基本的需要了解的是了解其应聘的动机。另外，在听应聘者回答提问的过程中，要了解应聘者语言的动机，这样更有利于判断其真实性。同时，面试官对其动机的判断不能仅仅停留在应聘者的语言上，更多的需要通过一些面谈技巧了解其真实动机。比方应聘者往往会说应聘这个职位是为了更好地发展，这是一个很抽象的答案，面试官需要通过对应聘者所处情况的判断、细节的追问了解真实原因。更广泛地讲，面试官还可以通过对应聘者以往行为动机来更加全面地判断应聘者的素质。
二、观其所由，了解应聘者的过往经历。
了解应聘者学习、工作的经历是面试过程中的必须步骤。一方面是由于一个人的过往经历会影响到他日后的发展，如，家庭教育，受教育的程度，过往工作承担的职责和习惯等都会影响一个人的做事方式，经验和潜力。另一方面，在招聘中常用到的一个基本的假定是以往成功的人以后更容易取得成功。所以尽量招聘在以往的学习工作中有成功经历的人。
三、察其所安，了解应聘者的内心安于什么。
换个角度看，实际是了解应聘者内心所追求的东西，或者说是应聘者的价值观。价值观是深层的东西，如果一个人的价值观与公司的文化相吻合，公司的管理成本和培训成本也会降低。通过对应聘者过往经历，未来目标和理想工作生活状态的了解来判断应聘者的价值观。
以上三个方面用现代的词分别是动机、行为和价值观，这三个方面又是紧密联系的，动机是产生行为的原因;行为是载体，是事实，是动机的结果，是价值观的表现形式;价值观是最深层的东西，是产
生许多行为的根本动机。通过这三者的联系可以更好地判断应聘者是否诚实，是否适合岗位的要求。
“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉?”仔细想想，不得不佩服古人，用寥寥数语便讲出了深刻的道理，令人回味。
招聘的工作并没有我们看到的那么简单，它是一个需要注重细节的过程。因为招聘的同时也在宣扬企业形象。所以，为了帮助企业引进人才，为了树立良好的对外形象，企业HR在招聘之前需要进行以下五方面准备：
1、招聘需求的明确和岗位相关细则要求准备
根据企业年度经营计划及拟定的年、季、月度招聘计划制订各部门人员需求表，对人员的需求进行详细分析(主要考量人力成本、企业人才梯队、人才来源、人才标准、招聘速度)，拟定需求汇总表，根据需求汇总表进行需求迅速审批和决策，然后拟定详细的岗位说明书(主要包含岗位基本信息、岗位职责、岗位权限、岗位工作标准、岗位工作内容、岗位工作流程、岗位发展通道、岗位人事交往、岗位任职资格、岗位薪酬待遇等方面)，使岗位说明书为招聘工作带来最大限度的帮助与支持。
2、招聘渠道的分析与选择准备。
根据岗位的用人需求，分析所在地人才市场的情况和动态，及各种招聘渠道方式的优劣，综合对比分析及岗位所需人才的要求和标准，进行招聘渠道的选择。要力求所选择的招聘渠道从人才的数量、质量、速度、匹配性等方面能快速满足用人的需要。
3、招聘信息的拟定与宣传准备。
招聘信息的拟定通常包念五个方面的内容(A企业业务简介B创始人及企业文化C企业显著优势D职位要求与标准E发展平台与待遇)，使招聘信息对人才具有最大的吸引力，同时要善于借势进行宣传企业的愿景和目标，在做好招聘海报信息发布的同时，要准备好企业宣传DVD、企业宣传册、企业特色产品、面试官名片等，以便求职者对企业有更直观的认知，留下深刻印象。
4、招聘前的相关资料、接待、测试准备。
要拟定详细的招聘工作计划，其中必不少的是要做好相关招聘前的各项准备工作。如准备好：岗位说明书、A4纸、笔、会议室、面试间、休息间、电脑、企业资讯、接待人、茶水等，使各项工作准备就绪，责任到人，让求职者来企业时产生好感，增强求职者的信心。
5、面试官与面试题库准备。
根据所招聘的岗位要求和标准，有针对性的设计面试题库，题目设计要符合四项原则(A考一考求职者基本功B了解求职者对岗位的专业功底C考一考求职者的反应应变与创新能力D题目设计的难易程度能满足岗位考核所需)，同时还要就面试过程中所需用到的相关道具、产品、案例等做好准备，HR要成立面试小组，对各部门把关的面试官和主面试官要提前一周通知，争取所招岗位的直接领导参与面试，以便迅速做出录用决策。
篇十九：用人原则对照材料
P> 人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。
能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持
公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处
企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困
难的时候给予适当的帮助。
原则七：招最出色的人才安排在对公司未来最重要的工作职位上。
几乎所有的工商管理著作和大多数公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此他们建议把公司最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人"才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在未来发生巨变。保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。未来不是哪一天突然出现的，未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才始终能配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们总是忙于真正具有挑战性的项目，不能保证他们能够去捕捉最具潜力的商机，不能保证他们正在开创公司未来的利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。
原则八：正确看待失败。
如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说："我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。"如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。
做女人真的太难了
做女人到底有多难？英国女性专家鲁萨和诺索维兹总结出了“从A到Z”26个字母的女性必读，读一下对你也许有所启发。A（Ambition）雄心壮志：女人也许担心这个词将使她们失去女性的温柔。然而，一项进行了15年的调查发现，74%的职业女性一直都在积极寻求获得提升的机会。B（Belief）信仰：无论如何，在生活中，女人至少得坚信一件事情，这样，才会让你的人生不至于迷失。C（Cute）可爱：可爱是一种天生的气质，它并不针对某种性格、某种外貌的女人，女人的可爱可以是一辈子的。D（Diy）自己动手：自己动手，是一件很有意思的事情，所谓情趣，一定要自己去创造。E（Enjoy）享受：细细品味，生活其实有滋有味。女人一定要懂得爱自己，才会更快乐。F（Freedom）自由：自己的人生要自己掌握。做自己想做的事情，人生自然有味道。G（Go）冲：无论何时，无论何地，都要有向前冲的勇气。H（Happy）快乐：总是说女人累，但你有没有想过，有多少焦虑是不必要的？有多少操心是在作茧自缚？I（Independent）独立：做个不依附别人的女人，连说话底气都要足一些。J（Just）正直：对职场中的女性，特别是女性领导而言，正直是最重要的人格魅力。K（Kitchen）厨房：上得厅堂，下得厨房，是对传统完美女性的评价，现代社会中，会做饭的女人其实更受欢迎。L（Love）爱：爱会让女人变得更加温柔，懂得去爱别人的女人才会被人爱。M（Marriage）婚姻：过去人们都知道，结婚使男人寿命更长、身体更健康。据芝加哥大学的研究人员证明，结婚的女人同样比不结婚的女人在身体和精神上更健康。N（No）不：你知道拒绝吗？对在社会中相对仍然处于弱势的女人而言，对你不喜欢的东西，一定要大声地说出NO！
O（Open）开放：开放的心态让女人更有时代感。P（Personality）个性：你喜欢什么？爱好什么？追求就是了！Q（Quiet）安静：潮流总是兜兜转转，可能因为人心总是容易喜新厌旧。而回归宁静，让你更有女人味。R（Romantic）浪漫：不要总是奢望男人去浪漫，这是女人骨子里就该有的一种气质。S（Study）学习：你要不断学习，才跟得上身边优秀男人的步伐。T（Tenet）原则：对事业、对朋友、对婚姻、对自己，原则是个底线，在这条线的支撑下，有很多选择的麻烦可以被省略。U（Understand）理解：为什么男人总是说女人不讲道理，多站在对方的角度思考问题，你会发现，宽容的女人也更容易被理解。V（Vigor）活力：谁喜欢一潭死水？有活力的女人，永远是这个时代的先锋。W（Wisdom）智慧：女人的智慧是大智若愚，不到关键时刻，就让身边那些自以为比你聪明的男人为你效力吧。X（X）未知数：如果生活中一点未知数都没有了，那明天还有什么意义。Y（Yoga）瑜伽：最适合女人修身养性的锻炼方式。Z（Zeal）热情：多给周围的人和事一些热情吧，它让我们至少年轻10岁。
