杨锡怀对照检查材料（11篇）杨锡怀对照检查材料 警示教育心得（纪检监察）三篇 通过这次警示教育专题___生活会，我深刻地认识到开展警示教育的重要性和必要性，深刻地认识到“邱、杨”下面是小编为大家整理的杨锡怀对照检查材料（11篇）,供大家参考。
篇一：杨锡怀对照检查材料
警示教育心得（纪检监察）三篇
通过这次警示教育专题___生活会，我深刻地认识到开展警示教育的重要性和必要性，深刻地认识到“邱、杨”___违法案件的深刻教训，深刻领会到各级干部加强责任意识的重要性。（范本）
一、认真学习领会，提高自我警醒能力要按照中央、省委提出的贯彻落实要求，加强自身理论学习及党性修养，学深悟透、融会贯通，进一步深化对全面从严治党重要性的认识，进一步增强贯彻执行全面从严治党战略的自觉性和坚定性。深刻领会施克辉书记提出的“___种表现、___个问题”的具体内容和内在本质，把思想和行动统一到中央决策部署及省委具体安排上来。二、以案为鉴，警钟长鸣，筑牢拒腐防变防线“邱、杨”二人忘记政治立场，忘记初心，走向堕落，发人深省，令人深思。以案为鉴，警钟长鸣。作为一名纪检监察干部，要时刻清醒地明白自己该做什么，不该做什么。“手莫伸，伸手必被捉”，“人莫贪，清贫为官是正道”，将不愿意被监督的思想转变为主动自愿接受监督，并把___和群众的监督当作是一面镜子，经常照一照，检查一下，及时加以改进和纠正。在日常工作中要常怀律已之心，常思为民之责，在自己面前筑起一道防腐防变的铁篱笆。三、坚定理想信念，进一步强化“四个意识”要以“功成不必在我”的精神境界和“功成必定有我”的历史担当，坚持高标准严要求，持续加强自身建设，自觉按照“五个带头”要求（即带头遵规守纪、带头担当尽责、带头团结协作、带头锤炼作风、带头清正廉洁），切实抓好各项工作贯彻落实，认真负责地做好本职工作，为建设“湾区都市、品质___”贡献自己的力量。
【篇二】______在考察___时，对___工作提出了四个方面要求，并对___干___伍建设提出了明确要求。我作为一名纪检监察干部，对照___提出的要求，结合自身思想和岗位实际，认真查摆自身问题，剖析原因，不断提示警醒自己。在工作和生活
中，我们一定要讲忠诚，对党忠诚是作为纪检监察干部的首要政治品质；不断围绕着“五个忠诚之美”严格要求自己，做到“讲信仰、有情怀、锤炼强大内心、坚守清廉、不断奉献”；警惕纪检监察干部对党不忠诚不老实的十种表现，时刻反省自我，锻造自我，做到“敢担当、善作为、常修身”，避免盲目自信而误入歧途。
一、思想上要积极向党___靠拢。坚定党的理想信念，自觉运用先进的___、共产主义理想信念武装自身，自觉抵制___思想和低级趣味；坚定___核心价值观，自觉地对照党的路线、方针、政策，发现自身思想上存在的问题，思考解决方案，争取早日成为一名合格的___员。
二、工作、生活上要做到自律。现实中，有极少数纪检监察干部在工作、生活上缺乏自律，“抹案子”、“扯大旗，___张扬”、“充当___，失职渎职”、“做内鬼，通风报信”、“养情人”、“破禁令，违反中央八项规定精神”等，最终使自己陷入深渊，葬送前途。因此，作为一名纪检监察干部，在工作、生活中一定要自律，合情合理地处理好工作和八小时外的事情，时刻警示自己依法行事，坚持公正，恪守本色，廉洁奉公，时刻提醒自己艰苦奋斗，抵制奢华，自觉地接受党___和群众的监督，切勿利用工作之便为自己谋私利。工作、生活中只有坚守自律，才能走的正，行的端，不失足，不后悔。
三、学习上要加强党的理论知识学习。通过各种平台，如“报纸、电视、___app”等，对党的理论、方针、政策等加强学习，提高知识储备，更新自身知识库。通过不断学习，对个人的名誉、地位、利益等问题就会看得透彻，想得明白，就会把精力最大限度地用到工作当中。反之，放松了学习，思想就会落后于形势，影响个人的发展。接下来，我将结合上述几个方面确立自己的努力方向，坚持以___员标准严格要求自己，经常进行自我反省，时刻自重、自省、自警、自励，努力成为一名优秀的纪检监察干部。
【篇三】根据市___机关统一安排，我们学习了___市纪检监察干部警示教育___。警示材料选取了我市在党的___大以来特别是近年来被查处的纪检监察干部违纪违法典
型案例，通过案例列举、案例剖析、分类归总等，警示教育广大纪检监察干部特别是领导干部筑牢拒腐防变思想道德防线，自觉抵制各种诱惑，对全力推进“两学一做”学习教育常态化、制度化，特别是推进全面从严治党具有重要意义。
通过学习警示教育材料，本人清醒地认识到要严格遵守党纪国法，加强自我约束，努力提高自身修养，增强廉洁自律意识，做一名合格的纪检监察好干部。
一、警钟长鸣，杜绝身边的“微___”“千里之堤，溃于蚁穴。”___省___邱大明、___省___杨锡怀等违纪违法人员都不是从一开始就___的，他们在___的关心和培养下，起初也有坚定的理想信念、高尚的人生追求，但是因为没有经受住考验，滑向___的深渊。作为纪检监察一线干部，在办案过程中同样也会面临着各种诱惑和考验，只有做到慎独、慎微、慎初，敢于“小题大做”，把各种___苗头解决在萌芽状态，才能从身边的“微___”抓起，自觉抵制物质诱惑，确保在任何时候、任何情况下，廉洁底线都不能越，违法红线都不能碰，拒腐防线都不能松。二、严守规矩，戴好权力的“紧箍咒”“物必先腐，而后虫生。”所有的违纪违法问题都是因为没有严格遵守法律和制度，没有给手中权力戴好“紧箍咒”。作为纪检监察领导干部，个人手中或大或小都掌握着一些权力，必须坚定理想信念、正确使用权力、破除侥幸心理，真正做到权为民所用、利为民所谋。党员干部的权力是人民赋予的，不论在什么岗位，都要把人民群众利益放在行使权力的最高位置，把人民群众满意作为行使权力的根本标准。案例还警示我们“法网恢恢，疏而不漏”，对党纪国法一定要破除侥幸心态，保有一份敬畏，做到公私分明，坚持原则，正确处理朋友的请托，不盲目地讲“哥们义气”，要勇于拒绝不合理、不合规、不合法的要求。三、履职尽责，争做廉洁的“带头人”“打铁还需自身硬”，纪检监察干部只有始终如一、廉洁从政，腰杆才能硬、底气才会足，才能具有无形的威严和良好的形象。法律面前没有特殊公民，党纪面前没有特殊党员。一个党员干部，不管地位多高，权力多大，只要违法乱纪，终究逃不脱党纪国法的严厉制裁。作为纪检监察干部，一定要在思想上、行动上与
篇二：杨锡怀对照检查材料
企业管理，人事管理，岗位职责。
《企业战略管理》课程教学大纲
课程代号：总学时：48学时（讲授/理论42学时，讨论6学时）
适用专业：管理类本科专业先修课程：管理学原理等专业基础课
一、本课程地位、性质和任务地位：《企业战略管理》是管理类专业必修课之一，本学科涉及经济学、社会学、企业管理、市场营销、管理学等多种领域，是一门综合性学科。
性质：《企业战略管理》是管理学科的一个重要分支，是一门从企业的整体和全局出发，研究企业间竞争的理论、方针和方法的学问，是企业在市场竞争中进行战略决策的工具，是一门实践性较强的学科。
任务：通过本课程的学习，要求学生掌握战略决策的基本程序和方法，提高综合分析和决策能力，以有效解决企业所面临的错综复杂的实际问题。
二、课程教学的基本要求1.正确认识课程的地位、性质和任务，全面了解课程的体系、结构，对企业战略管
理有一个总体的认识。2.通过本课程的教学，使学生掌握企业战略管理的基本概念、基本原理、基本知识，
学会用企业战略管理理论分析和解决企业实际问题的方法。
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企业管理，人事管理，岗位职责。
3.紧密联系实际，学会分析案例，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，切实提高分析问题、解决问题的能力。
4.企业战略管理课程是对学生企业战略管理知识的全面检阅，教学过程中要鼓励学生运用所学知识，全面、充分、深入地挖掘案例的特点，并在项目策划尝试中巩固、提高。
5.本课程的教学环节包括课堂讲解和讨论。课堂讲解以面授为主，同时组建学习小组为学生提供讨论的机会。
三、课程学时分配、教学要求及主要内容
(一)课程学时分配一览表
章节
主要内容
第一章
企业战略管理概论
第二章
企业外部环境分析
第三章
企业内部条件分析
第四章
企业战略目标的确定
第五章
企业竞争战略
第六章
企业多元化战略
第七章
企业战略联盟
第八章
企业购并
第九章企业战略分析方法及战略选择
第十章
企业战略实施
第十一章
企业战略控制
总
学时分配
学
讲授讨论习题实验其他时
33
541
541
44
44
541
44
431
651
431
44
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(二)课程教学要求及主要内容
企业管理，人事管理，岗位职责。
第一章企业战略管理概论
教学要求：
了解企业战略发展的过程、掌握战略的定义、战略管理的概念以及战略管理理论的概念。
重点：理解战略管理的过程；学会分析战略的三个不同层次。
难点：掌握战略性思维的内容。
教学内容：
第一节企业战略概论
一、企业战略的发展过程
二、企业战略的内涵企业战略的特征
三、企业战略理论的演变过程
第二节企业战略管理过程
一、战略管理的定义
二、战略管理过程的几个阶段
三、战略管理的层次结构
第三节战略管理者与战略性思维
一、公司高层管理者
二、董事会的战略角色
a
三、专职计划人员
企业管理，人事管理，岗位职责。
四、战略性思维
第二章企业外部环境分析
教学要求：
了解企业宏观环境分析的目的和性质、掌握企业宏观环境分析的内容和方法、了解影响行业与竞争的五种力量、学会分析企业的主要竞争对手。
重点：对宏观环境的分析；了解影响行业与竞争的五种力量。
难点：学会分析企业的主要竞争对手。
教学内容：
第一节企业宏观环境分析
企业宏观环境分析的目标和性质二、企业宏观环境分析的内容三、企业宏观环境分析的方法
第二节行业竞争力量结构分析
一、买方对行业的影响
二、供方对行业内企业的影响
三、替代品威胁
四、新加入者的威胁
五、行业内企业的竞争
a
第三节企业的主要竞争对手分析
企业管理，人事管理，岗位职责。
一、未来目标
二、自我假设
三、现行战略
四、能力
五、市场信号
第三章企业内部条件分析
教学要求：
掌握价值链的基本模型、构造企业自身的价值链；了解业务外包对企业发展的意义。理解有形资源、无形资源的内容。
重点：掌握价值链的基本模型；了解业务外包与专业化生产的区别。
难点：理解有形资源、无形资源的内容；掌握企业核心能力的概念。
教学内容：
第一节企业资源分析
企业资源的分类企业资源的特征评价企业资源利用程度的指标体系
第二节企业核心能力分析
一、企业能力的概念
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二、企业核心能力分析
企业管理，人事管理，岗位职责。
第三节企业价值链分析
一、企业价值链概述二、价值链的内在联系三、价值链间的联系
第四节企业业务外包分析
一、业务外包的作用与意义二、企业核心优势环节的确定三、企业实现外包的形式
第四章企业战略目标的确定
教学要求：
理解企业使命的定义、掌握企业宗旨、企业形象的含义；分析企业制定战略目标的原则、了解战略目标的内容、学习战略目标的制定技术。
重点：企业制定战略目标的原则。
难点：学习战略目标的制定技术。
教学内容：
第一节企业使命
企业使命的定义二、企业使命的内容三、企业形象定位
第二节企业战略目标
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一、制定企业战略目标的原则
企业管理，人事管理，岗位职责。
二、企业战略目标的内容
三、制定企业战略目标的方法
第五章企业竞争战略
教学要求：
明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念，掌握三种竞争战略的优缺点，了解企业如何实施这三种竞争战略，识别这三种竞争战略之间的区别。
重点：掌握企业如何实施这三种竞争战略。
难点：不同行业竞争战略的选择。
教学内容：
第一节成本领先战略
一、成本领先战略的概念
二、采用成本领先战略的优势和劣势
三、开发成本优势的途径
第二节差异化战略
一、企业采用差异化战略的优势和劣势
二、实行差异化战略的途径
三、实行差异化战略的可能性
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第三节集中化战略
企业管理，人事管理，岗位职责。
一、集中化战略的优势和劣势
二、实施集中化战略的原则
三、集中化战略的形式与实施条件
第四节不同行业的企业竞争战略选择
一、分散型行业形成的原因
二、分散型行业的企业竞争战略
三、分散型行业的企业在战略选择中应注意的问题
第六章企业多元化战略
教学要求：
了解企业多元化发展战略的历程、掌握企业多元化战略的含义和分类、理解相关多元化战略和不相关多元化战略。
重点：认识企业实施多元化战略的原因；理解相关多元化战略和不相关多元化战略。
难点：搞清多元化战略的风险。
教学内容：
第一节企业多元化战略概述
一、企业多元化战略发展过程
二、企业多元化战略的分类
第二节企业采用多元化战略的原因
a
一、战略性行业转移二、范围经济三、提高或获取核心能力四、分散风险
企业管理，人事管理，岗位职责。
五、追求成长
第三节相关多元化战略与不相关多元化战略一、相关多元化战略二、不相关多元化战略
第四节多元化战略的实施
一、实施多元化战略的途径
二、选择多元化经营应考虑的因素三、选择多元化战略的条件第五节企业多元化战略的风险一、削弱原有产业
二、市场整体风险
三、行业进入风险四、行业退出风险五、内部经营管理整合风险
a
六、企业文化冲突
企业管理，人事管理，岗位职责。
第七章企业战略联盟
教学要求：
学习企业战略联盟的基本概念，了解战略联盟的动因；掌握战略联盟的基本特征，思考并分析战略联盟中应该注意的问题。
重点：了解战略联盟的动因；分析企业战略联盟的竞争与合作关系。
难点：分析战略联盟中应该注意的问题。
教学内容：
第一节战略联盟概述
一、战略联盟的概念
二、战略联盟的特征
三、战略联盟的发展趋势
第二节战略联盟的动因及形成
一、战略联盟产生的背景
二、战略联盟的动因
三、战略联盟的形式
第三节战略联盟中的竞争与合作
一、竞争是合作的竞争
二、合作是竞争的合作
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三、联盟合作与垄断”串谋”
企业管理，人事管理，岗位职责。
第四节组建战略联盟应注意的问题
一、企业战略联盟环境分析
二、企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则
三、企业战略联盟价值评估
四、企业战略联盟风险防范
五、战略联盟失败的原因
六、企业战略联盟取得成功的关键因素：信任
第八章企业购并
教学要求：
了解企业购并的类型、方式，分析企业购并的动机；理解企业购并的程序、学习企业购并所实施的策略；分析企业购并的风险控制。
重点：了解企业购并的类型、方式；分析企业购并的风险控制。
难点：掌握企业购并后的一体化战略。
教学内容：
第一节企业购并概述
一、企业购并的含义
二、企业购并的类型
三、企业购并的方式
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第二节企业购并的动机
企业管理，人事管理，岗位职责。
一、现代企业购并的动机在于利润最大化
二、优势互补、风险共担是企业购并的另一动机
三、企业购并有利于国家金融调整，处理坏帐、呆帐问题
四、调整产业结构，防止和消除重复建设
第三节企业购并实施策略
一、目标公司分析
二、目标公司价值估算
第四节企业购并的风险控制及购并后的一体化
一、企业购并的风险控制
二、企业购并后的一体化
第九章企业战略分析方法及战略选择
教学要求：
了解一个企业的竞争优势和劣势、明确企业内部要素评价矩阵的五大步骤；掌握SWOT矩阵分析方法；理解经营组合的概念、掌握投资组合分析法。
重点：了解一个企业的竞争优势和劣势、明确企业内部要素评价矩阵的五大步骤。
难点：掌握SWOT矩阵分析方法。
教学内容：
第一节竞争优势、劣势和机会、威胁的概念
a
一、优势与劣势分析（SW）
企业管理，人事管理，岗位职责。
二、机会与威胁分析（OT）
第二节战略要素评价矩阵法
一、企业内部要素评价矩阵
二、企业外部要素评价矩阵
三、SWOT分析法
四、投资组合分析法
第三节战略选择过程
一、企业对外部环境的依赖程度
二、管理者对待风险的态度
三、管理者对待风险的态度
四、企业中的权力关系
五、中层管理人员和职能人员的影响
第十章企业战略实施
教学要求：
理解企业战略实施的重要性；理解组织结构变化与战略变化的关系；理解企业文化与战略的关系。
重点：理解企业文化与战略的关系。
难点：理解组织结构变化与战略变化的关系。
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教学内容：
企业管理，人事管理，岗位职责。
第一节企业战略实施
一、战略与资源的关系二、企业战略资源的内容与特点三、企业战略资源的分配四、战略与资源的动态组合
第二节企业组织的战略调整
一、组织结构适应战略发展的标准
二、企业组织战略调整原则、内部及关键人物的选择
三、企业组织结构的动态变迁
四、企业组织的战略创新
第三节战略与企业文化
战略与企业文化的联系企业文化的结构与要素战略与企业文化的匹配
第十一章企业战略控制
教学要求：
掌握战略控制的概念；明确战略控制过程的基本步骤；学习战略控制的方法；了解战略控制方设计思路。
重点：掌握战略控制的概念、明确战略控制过程的基本步骤。
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企业管理，人事管理，岗位职责。
难点：了解战略控制方设计思路教学内容：第一节企业战略控制战略控制的特征二、战略控制的作用三、战略控制的内容第二节战略控制过程战略控制过程的步骤二、控制过程的特点第三节战略控制的方法和手段战略控制方法二、控制的手段三、控制方法和手段选择的要素第四节战略控制的设计战略控制系统的组成二、战略控制设计的要求及要素
四、使用教材与参考书目1、使用教材：企业战略管理，杨锡怀王江编著，高等教育出版社，2010第三版2、参考书目：
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企业管理，人事管理，岗位职责。
战略管理,韩伯裳张平淡编著,高等教育出版社，2004企业战略管理，张东升李艳双编著,机械工业出版社，2005
企业战略管理，王方华编，复旦大学出版社，2007企业战略管理,王平换主编,重庆大学出版社,2002企业战略管理,邵一明蔡启明编著，立信会计出版社，2005
实验要求与实验内容/课程实践环节基本要求课程的实践部分，主要以案例为主。在课堂上以讨论的形式帮助学生理解。
六、教学方法的原则性建议以课堂教授（讨论）为主，主要是帮助学生学习、理解、深化自学教材中的知识、原理及
方法，其内容主要有课堂讨论的材料、现实生活中的素材（案例）、在过去几年教学中的经典实例等。
七、考核方式及成绩构成该课程为考试课，期末考核形式为闭卷考试，评分标准为平时出勤、课堂表现、作业以及期
中成绩等占总成绩的30%、期末考试成绩占总成绩的70%。
八、必要的说明该课程的作业不少于三次。
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企业管理，人事管理，岗位职责。
九、本大纲编写参照系、编写根据、编制人参照系：参照有关院校企业战略管理课程大纲编写编写依据：专业教学计划人才培养目标编制人：方立渊
雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。——拉蒂默
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篇三：杨锡怀对照检查材料
辽宁省人民政府办公厅关于转发省环保局等部门全省整治违法排污企业环保专项行动工作方案的通知
文章属性
•【制定机关】辽宁省人民政府•【公布日期】2005.07.25•【字号】辽政办发[2005]56号•【施行日期】2005.07.25•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】环境保护综合规定
正文
辽宁省人民政府办公厅关于转发省环保局等部门全省整治违法排污企业环保专项行动工作方案的通知（辽政办发[2005]56号）
各市人民政府，省政府有关厅委、直属机构：经省政府同意，现将省环保局、省发展改革委、省经委、省监察厅、省工商
局、省司法厅、省安全生产监管局、省公安厅、省建设厅制订的《全省整治违法排污企业环保专项行动工作方案》转发给你们，请认真组织实施。
辽宁省人民政府办公厅二00五年七月二十五日
全省整治违法排污企业环保专项行动工作方案
为认真贯彻落实《国务院办公厅关于深入开展整治违法排污企业保障群众健康环保专项行动的通知》(国办发[2005]34号)精神，按照国家环保总局等六部门《关于印发“深入开展整治违法排污企业保障群众健康环保专项行动工作方案”和
“全国整治违法排污企业保障群众健康环保专项行动考核办法”的通知》(环发[2005]79号)要求，结合我省实际，制定全省整治违法排污企业环保专项行动工作
方案。一、指导思想和工作目标以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立以人为本、全面协调可持续的科学发展观，维护广大人民群众的根本利益，认真开展整治违法排污企业环保专项行动，推进全省环境与经济社会健康、持续发展。通过开展整治违法排污企业环保专项行动，营造环境守法氛围，保障群众环境安全，淘汰落后生产工艺，改善环境生态质量。
二、工作重点1．认真解决群众反映强烈的热点、难点环境问题。各市要以解决群众反复投诉、影响社会稳定的环境问题为重点，对群众来信、来访和电话举报反映的环境问题认真进行梳理，集中整治，逐一解决。对群众反映强烈、投诉后两年仍未解决的突出环境问题，要列为当地整治违法排污企业环保专项行动领导小组挂牌督办任务。严格监督检查火电、水泥、冶炼、化工等大气污染物排放量大的污染行业。对危害群众健康，影响群众生产生活的扬尘、异味、餐饮业油烟等大气污染问题进行集中整治。要把整治城市噪声污染作为为人民群众办实事的重要举措，统一协调环保、公安、城管、文化、工商等部门，对各类生产、建设、生活、娱乐及交通噪声
污染进行全面监控和整治，加大控制城市噪声污染的现场执法力度。2．开展重点污染区域和企业专项检查。各地要集中查处纺织印染、造纸、镁砂、钼铁、小钢铁、小选矿等污染严重企业，遏制污染反弹现象。取缔死灰复燃的“十五小”和“新五小”企业。淘汰不符合国家产业政策、污染严重的落后生产工艺、生产能力和设备。认真查处对废弃危险化学品未做无害化处理的企业，对于情
节严重的责令其停产停业整顿，并按有关规定予以处罚。
3．开展饮用水源保护区和污水处理厂专项检查。各市政府要加快饮用水源保护区的划定工作，严格按规定程序报批。要彻底排查饮用水源保护区内排放污水的各类污染源和建设项目，集中清理一级饮用水源保护区内的污水直排口。制定和健全饮用水源保护区的污染事故应急预案，确保饮用水安全。对管网不配套的，2005年9月以前要制定具体方案，限期解决。未按国家政策要求征收污水处理费或污水处理费被挤占、挪用的地区，2005年10月前要予以纠正。对不正常运行污水处理设施导致污水超标排污的，要依法征收超标排污费。所有污水处理厂要按要求安装自动监控设备，并与省环保局信息监控系统和省建设厅污水处理监控管理系统联网。对至今不能正常运行和运行时间及处理水量达不到80％的污水处理厂要进行
督查，省级专项行动领导小组挂牌督办。4．开展全省规划环评和建设项目专项检查。要集中清理钢铁、电解铝、水泥、电石、炼焦、铁合金、纺织印染等污染行业违反建设项目环境保护有关规定的行为。要按照国务院有关要求，逐一进行检查，落实整改措施，整改不到位的，当
地专项行动领导小组要挂牌督办，办理情况要向社会公布。5．开展自然保护区专项检查。对各级、各类自然保护区所有开发建设项目和生产经营活动进行全面检查，严厉查处违反破坏生态环境的违法行为。6．开展核辐射、电磁辐射及废弃放射源收贮专项检查。集中查处核与电磁辐
射环境违法行为，清除核与电磁辐射污染危害，保障群众健康安全。7．认真查处违反环保法律法规的行为。各市、县政府要认真清理在招商引资、开发区建设等鼓励投资工作中出台的相关政策。凡与国家环保法律法规和产业政策不符的错误做法，要依法予以纠正。对拒不纠正的，由上一级专项行动领导小
组公开曝光，并追究有关负责人的责任。三、主要措施
1．加强组织领导。为加强对整治全省违法排污企业环保专项行动工作的领
导，省政府成立省专项行动领导小组，办公室设在省环保局。各有关部门要切实履行职责，加强配合，密切合作，精心组织好这次专项行动。环保部门负责对企业环境违法行为的统一监督管理，及时发现和查处环境违法行为；经济主管部门要监督淘汰落后生产能力、工艺和产品；工商部门要及时吊销被依法关闭企业的营业执照，并依法责令其办理注销登记；安全监管部门要依法加强危险化学品监管；公安部门对丢失和被盗放射源和其他涉嫌重大环境污染事故犯罪案件要及时立案，开展工作；城建部门负责城市污水处理厂运行的监督检查；司法部门要加大环境保护法制宣传和法律援助力度；监察部门要依法依纪追究违反环保法律法规的政府及部门负责人、有关人员的行政责任。各级政府也要成立由主管负责同志担任组长的专项行动领导小组。要认真制定本地区专项行动方案，将专项行动列入政府重要议事日
程，认真研究解决工作中的重大问题，逐级落实工作责任。2．建立重点案件挂牌督办制度和环境违法案件移交、移送制度。各级专项行动领导小组要对重点、难点环境问题实施挂牌督办，被挂牌督办案件要明确解决方案，明确要求、跟踪督查。做到查处到位、整改到位、责任追究到位，并及时将解决方案、时限、工作进展情况向社会公布，接受群众监督。有关部门要认真落实环境违法案件移交、移送制度。发现生产、销售、进口、使用属于《淘汰落后生产能力、工艺和产品目录》规定的，要及时将有关材料移交经济主管部门，提出处理意见报同级政府，由同级政府按照规定权限责令其停业、关闭。对因环境违法问题被依法关停的有生产许可证的企业，要将有关问题材料移送颁证部门，有营业执照的要向工商部门移送；涉嫌违反《安全生产法》、《危险化学品安全管理条例》的，移送安全生产监管部门；需要追究行政责任的，及时移送监察机关；涉嫌构成重大环境污染犯罪或者环境监管失职犯罪的违法案件，需要追究刑事责任的，依法移送司法机关。各部门要责成专人负责移送案件的受理工作，并将处理结果及时通报有
关部门。
3．加大责任追究力度。各级政府和有关部门要认真查处企业违法排污，解决严重损害群众利益问题。对环境违法行为监管不力、违法违规批准建设项目立项和环境影响评价的，尤其是对环境违法行为不制止、不查处，甚至放任、袒护、纵容、包庇的地方政府、部门负责人及有关人员，要依法追究责任，触犯刑律的，依
法移送司法机关处理。4．营造执法舆论氛围。各市要精心制定专项行动宣传方案，认真组织好专项行动工作宣传。要充分利用电视、广播、报刊、网络等媒体，及时客观报道专项行动工作动态，公布排污大户和违法排污企业名单。要切实发挥各地“12369”环保
举报热线的作用，积极引导广大人民群众广泛参与专项行动。四、时间安排
1．准备动员阶段(8月15日前)。各市政府结合本地实际制定具体的实施方案，成立专项行动领导小组，进行部署动员。
2．自查摸底阶段(8月15日至8月31日)。对重点污染问题进行检查，对群众举报问题进行梳理，开展自查摸底工作，重点开展污水处理厂专项检查工作，确
定挂牌督办名单。3．全面整治阶段(9月1日至10月31日)。对检查出的重点环境问题进行集中整治，公开处理、曝光一批环境违法案件。各地对纺织印染等联片反弹污染企业、饮用水源保护区、重点污染行业和企业淘汰落后生产工艺、生产能力进行检
查。省专项行动领导小组对各地专项行动开展情况进行督查。4．总结考核阶段(11月1日—11月30日)。总结专项整治工作，制定整改方案，建立长效机制。各市要将专项行动工作总结报省专项行动领导小组办公室。
附件：辽宁省整治违法排污企业环保专项行动领导小组成员名单省环保局
省发展改革委
附件：
省经委省监察厅省工商局省司法厅省安全生产监管局省公安厅省建设厅二00五年七月二十四日
辽宁省整治违法排污企业环保专项行动领导小组成员名单
组长：李佳副省长副组长：刘长江(省政府副秘书长)、杜秋根(省环保局局长)。成员：朱京海(省环保局副局长)、银温泉(省发展改革委副主任)、杨锡怀(省经委副主任)、金国生(省监察厅副厅长)、王福全(省工商局副局长)、任国泰(省司法厅厅长助理)、梁彦(省安全生产监管局副局长)、周良佺(省公安厅厅长助理)、
范越林(省建设厅副厅长)。
篇四：杨锡怀对照检查材料
后疫情时代中小外贸企业面临的复杂形势及对策
作者：施昊天来源：《现代商贸工业》2021年第17期
摘要：在全球新冠肺炎疫情的背景下，我国中小外贸企业面临国际市场萧条的现象，面临巨大的生存压力与挑战。本文针对中小外贸出口企业，分析疫情对中小外贸企业的影响，提出相应对策，包括降低成本与取得政府支持、出口转内销、创新贸易新模式等，并提出了相应的保障机制。
关键词：新冠肺炎疫情;中小外贸企业;复杂形势;对策
中图分类号：F74文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.17.009
0引言
2020年新冠肺炎疫情在全球范圍内爆发，对经济造成重创。对于中国中小型外贸企业而言，2020年经营风险增加，经营成本也增加，一路走来，可谓举步维艰。2020年初，中小型外贸企业面临停工停产的困境;虽然后来复工了，但随着疫情在世界范围愈演愈烈导致国外企业相继被迫停工停产，中国外贸企业的订单不得已取消或延期，大量外贸企业刚复工却遇到没有订单甚至取消订单的局面，不得不裁减员工或部分停产。海关统计数据表明，2020年上半年中国外贸出口总值为7.4万亿元，同比下降5.1%。虽然口罩等抗疫物资的出口在疫情期间骤增，其他产品的出口呈不同程度的下降趋势。作为拉动国民经济发展重要手段的“出口”如何面对这种局面渡过难关？在中国外贸占据重要地位的中小外贸企业在疫情背景下如何危中求机，凤凰涅槃？
1中小外贸企业所面临的复杂形势
1.1产品技术水平低，利润空间被压缩
由于中小企业自身的特点，企业出口主要以一般贸易和加工贸易为主，出口产品主要依靠廉价的劳动力这一比较优势为国际市场提供相对价廉质优的产品，从价值链的角度来说处于低端，商品技术含量不高，企业获利空间小。由于供应商较多且恶性竞争，海外采购商拥有更多的话语权和选择权，中国中小外贸企业为了维持运营和维护在竞争日趋激烈的国际市场上的份额，只得无奈接受采购商的压价，进一步挤压本就可怜的利润空间。另外，劳动密集型产业行业准入门槛低，大量同行涌入，导致出口企业恶性竞争，也导致出口企业盈利困难。疫情背景下由于各国对人员和货物流动设置重重关卡导致国际物流成本居高不下。若中小企业已经签订
的销售合同中贸易条款是卖方承担运费的，比如CIF和CFR贸易术语，现阶段国际物流成本的居高不下也促成了外贸企业交易成本的上升，若要保证订单顺利交付，唯有进一步牺牲企业的微薄利润。
1.2贸易市场相对集中，贸易保护主义抬头
现今中国主要的外贸出口市场集中度较高，欧盟、东南亚、美国、日本等国家是中国的主要贸易伙伴，最近几年中国外贸出口特别是劳动密集型产品出口的主要市场就是上述地区，外贸出口市场相对集中给中小型出口企业带来一定风险。近年来，美国、欧盟等发达经济体为了保护本国相关产业，提高进口关税，设置了绿色贸易壁垒等非关税壁垒等，旨在于通过提高关税或设置形形色色的非关税壁垒提高进口商品的成本，达到减少相关产品的进口和保护本国相关产业的目的。中国外贸主要出口市场的相对集中使得中小外贸企业对国际市场份额的维护和拓展相对困难，促使中小企业拓展市场，分散风险。
1.3他国出口商异军突起，竞争日趋激烈
近年来中国劳动力成本持续高企，劳动力成本这一中国外贸出口的比较优势不断弱化，所以很多外资工厂甚至中国的国内企业纷纷跑到东南亚国家去投资，这给中国中小外贸企业出口带来巨大的压力。以印度、越南、柬埔寨等国家为代表的发展中国家由于“人口红利”借助劳动力成本低廉的优势和优越的沿海地理位置异军突起，在国际市场上吞噬中国原有的市场份额，中国中小外贸企业正面临严峻的国际竞争。
1.4国际需求下降，全球生产链和供应链迁移和重构
新冠肺炎疫情在全球范围的持续对全球经济形成重大负面冲击，并降低对中国外贸出口商品的需求。一方面，全球产业链供应链和人员流动受阻，以出口原材料和中间产品为主的中小型外贸企业的国际订单减少;另一方面，疫情在全球持续蔓延导致世界消费能力下降，中小外贸企业的最终产成品的出口会受到巨大冲击。事实上，在新冠肺炎疫情大爆发之前，全球经济已呈现不景气的迹象，不少经济体濒临衰退边缘。新冠肺炎疫情持续长、范围广，因此防控成本相当之高、其对全球经济的冲击之大远远超出预计。对此，我国中小外贸出口企业务必做好中长期准备。
2疫情下中国中小外贸企业发展对策
海外疫情何时结束，至今仍是未知数。根据以上分析，中国中小外贸企业面临出口产品技术水平低、外贸出口市场集中度相对较高、国际市场竞争激烈和全球生产链供应链的迁移和重构等诸多问题。结合中小企业的特点和现状，联系当前的国际国内形势，笔者就我国中小外贸企业在疫情背景下如何发展提出如下建议。
2.1降低企业成本，取得政府支援
根据IMF最近发布的《世界经济展望》报告预测，2020年全球经济将下降5.1%;而WTO十月份发布的《全球贸易数据与展望》报告表明2010年世界货物贸易将下降三成左右;2020年将是第二次世界大战以来全球经济衰退最严重的一年。我国中小外贸企业在增加就业、推动出口方面发挥着重要作用，但近年来全球范围内贸易保护主义抬头，中美贸易摩擦不断升级，2020年的新冠肺炎疫情更是雪上加霜。
对于中小企业而言，开源节流是关键。疫情背景下增加收入困难重重，降低成本对中小外贸企业比较有可行性。中小出口企业首先要在法律法规的框架内降低各种不必要的开支，优化员工队伍结构，寻求灵活用工等新型用工方式，尽力克服疫情带来的不利影响渡过难关。其次，中小企业要利用好政府的各项政策，寻求政府的帮助和扶持。后疫情时代，政府出于稳住外贸基本盘的考虑，会适度增加财政、税收和货币政策的灵活性，降低中小型外贸企业的税费负担，保障企业的资金流供应链体系的正常运行，确保外贸企业基本业务的顺利开展;同时政府会积极推进在线外贸平台建设，帮助外贸企业拓展国际市场。
国家自2020年初以来出台了一系列的货币、金融、税收、保险等政策，旨在于稳住外贸基本盘。货币金融方面，受疫情影响的中小型外贸企业可以通过申请延长还贷期、争取续贷等措施来保证企业的资金流，渡过难关。在税收保险方面，受疫情影响的中小出口企业可以通过充分利用好政府出台的出口退税、出口信用保险等政策，有效降低企业出口成本，降低成本在疫情背景下显得尤为重要。中小企业要借助政府的相关帮扶举措，争取在疫情带来的萧条市场中稳定下来。
2.2实施“双循环战略”，拓展国际市场
在国际形势风云变幻、疫情持续影响、外贸发展面临诸多挑战的形势下，中国政府提出了“双循环”新发展战略，即统筹好国内国际两个大局，以国内循环为主，国际循环为辅的“双循环”新发展格局。在现今阶段，国际形势的不确定性给中国外贸带来了诸多风险及挑战。首先，就中小型外贸企业的出口而言，由于国际市场需求萎靡不振，贸易保护主义抬头等因素影响，企业面临的经营压力不断增加。其次，国际形势复杂多变，大国博弈局势微妙，许多敏感行业的外贸前景未来可能面临的不确定性风险持续增加。因此“双循环”新发展战略的提出适当其时。尽管“双循环”新发展戰略将外部循环放在次要地位，但并不意味着外部循环的重要性不如以往。
国内国外两个市场、两种资源都给中小型外贸企业提供了广阔的发展空间。南通西摩电器公司以生产智能电水壶为主，通过进口元器件提升产品质量并适当降低成本，目前该公司的产品不仅出口非洲、拉美等市场，而且从2017年开始公司通过电商平台大力开拓国内市场并屡有斩获，中小型外贸企业实施双循环战略可以很好的抵御国际风险，也是中国政府构建双循环新发展格局给中小型外贸企业带来的机遇。中小型外贸企业是双循环中“国际循环”的微观主
体，通过扩大进出口多元化和国际市场多元化可以增强其在国际循环中的作用，促进产业结构转型升级、帮助企业渡过难关。同时，中小型外贸企业通过出口转内销将国际经验引进到国内，更好为国内市场服务，从而促进国内循环。
2.3创新运营模式，打造贸易新业态
广大中小型外贸企业应致力创新国际业务新模式，增强对新冠肺炎疫情及其它国际突发事件的应对能力。一是利用人工智能、大数据、云计算等前端技术培育“隔离经济”新业态;二是加快数字外贸平台建设。中小外贸企业积极借助数字贸易平台，主动对接亚马逊、阿里巴巴国际站等数字外贸平台，通过线上参展新模式，努力探索线上线下互动融合运营新模式，促进线上进行贸易磋商、线上达成交易，综合应用电商平台开拓国际市场。中小外贸企业要大力抓订单、保客户。在维持欧美等传统国际市场地位的同时，加快加大“一带一路”沿线国家等新兴市场的开拓。拓宽外贸转内销战略。出口企业在疫情防控期间可以适当调整生产计划，将商品销售方向从国际市场为主改为国内市场为主。开展电子商务平台线上专项对接活动，组织中小外贸企业积极参与相关活动，解决外贸企业缺少国内营销渠道的困难。
2.4加强内功建设，加强企业文化建设
中小企业要在疫情背景下涅槃重生，必须要加强内功建设。首先，企业组织建设的完善是中小出口企业必须要修炼的基本功，这一点在疫情背景下显得尤为重要：提升企业的营销能力，打造高效的营销团队，提升企业组织的协同能力，苦修内功，相机而动，为将来占领国际市场积蓄力量。其次，中小出口企业要做好风险防控工作，对企业在国际出口中可能面临的法律、经营等风险要做到心中有数，并提前做好应对措施。再次，为增强内部的凝聚力，鼓舞员工士气，提高工作效率，企业大力加强企业文化建设。疫情会让人重新思考人生的价值和生命的意义，企业管理层要与员工多沟通，了解员工的所思所想。同时，企业从技术层面上要加强对外贸从业人员的培训，在某种程度上保持外贸员工队伍尤其是骨干力量的稳定性，规避客户资源流失等影响企业生存和发展的重大问题。
对中小外贸出口企业而言，完善企业组织建设，大力加强企业文化建设、营造富有凝聚力的企业文化，技术层面上加强对员工团队的培训等举措对留住企业内部的优秀人才和招揽外部精英和客户意义重大。企业文化建设不仅有助于内部员工形成强大的凝聚力，而且会激发员工内在的自我奋斗的驱动力，激发员工的创造性，为中小出口企业的可持续发展提供源源不断的能量。
3结语
尽管由于疫情影响，我国中小外贸出口企业面临的形势严峻复杂，不确定的风险因素日益增多，但是中小外贸企业发展韧性足、生命力强，同时中国政府在金融、外贸平台建设等方面采取的一系列稳外贸的政策措施都在发挥重要作用。疫情的爆发对中国中小外贸企业的影响表
明传统的外贸发展方式可能难以为继，倒逼中小外贸企业走上转型发展之路，从这一点看疫情对中小外贸企业的发展也是有积极意义的。
参考文献
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[2]曾静.浅析“一带一路”倡议背景下我国跨境电商的发展思考[J].现代化经济信息，2019，（16）：392-394.
[3]杨锡怀，王江.企业战略管理：理论与案例（第4版）[M].北京：高等教育出版社，2016.
篇五：杨锡怀对照检查材料
典型范例珠江三角洲产业集群中山古镇灯饰东莞市清溪镇计算机零部件制造南海西樵纺织印染佛山石湾陶瓷云浮云城石材顺德伦教龙江乐从三镇家具浙江温州产业集群永嘉县桥头镇纽扣集群苍南县宜山镇再生晴纶集群瑞安市场桥镇羊毛衫集群乐清市柳市镇低压电器集群北京中关村产业集群高科技产业集群造就了联想方正紫光同方四通等企业其他产业集群福建晋江运动鞋产业集群高度集聚高度专业化一镇一品一县一业天津滨海新区七大高科技产业集群电子信息产业群摩托罗拉通用电器韩国三星松下电子等石油化工海洋化工产业群大港油田渤海石油中石化渤海化工等冶金工业产业群钢管公司荣程钢铁公司等汽车和机械制造产业群丰田汽车等光机电一体化产业群霍尼维尔梅兰日兰sewsmg等生物医药产业群诺和诺德史克必成施维雅金耀集团等新能源产业群统一电池劲量电池德达捷能等三战略联盟strategicalliance最早由美国dec公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈杰尔提出来是一种松散型网络组织案例
《战略管理》课程教案蒋国平田小平王坤《课程绪言》一、战略管理课程综述1、战略管理起源企业管理型态最新表现形式60年代末起源于美国管理环境复杂性的提高2、战略管理课程的特点与地位综合性/整合性(资源;应用性(未来的发展3、学习战略管理课程的态度动态发展;批判的眼光二、学习战略管理的基本视野1、全球背景:经济全球化;文化全球化;国际惯例
2、知识经济阶段:经济发展阶段;知识经济;知识经济的影响3、可持续发展观可持续发展观的产生;可持续发展观的内容;可持续发展观的原则三、战略管理课程教学目标1、培育战略性思维2、培养战略管理能力概念技能技术技能合作能力(人际技能四、战略管理课程基本讲授体系第一讲对战略管理的基本认识第二讲战略环境分析第三讲战略选择与评价第四讲战略实施与控制
五、课程安排与讲授方式绪言:2课时第1讲:10课时第2讲:10课时第3讲:10课时第4讲:2课时考试:2课时六、教材与参考资料1、学生使用的参考教材《企业战略管理》杨锡怀等高等教育出版社2006年2月《企业战略管理》王迎军等南开大学出版社2004年9月2、课外参考书3、论文资料七、思考与作业1、关注新浪网、搜狐网、人民网、新华网2、思考中国企业寿命周期短的深层原因3、收集巨人集团资料并阅读4、比较张瑞敏、柳传志、任正非、倪润峰、黄光裕等第一讲对战略管理的基本认识
●教学目的、要求:对战略管理理论基本内容与发生规律有基本的认识。●教学重点:战略与战略管理的涵义与特征、战略管理的过程、战略的种类与体系。●教学难点:战略与战略管理的涵义、特征。 1.企业管理型态的演变一、企业的概念(一从经济角度生产经营单位(二从资源转换角度资源转换的单位二、企业管理概念指企业充分利用内部加工资源并使其达成富有弹性的、权变的、有序的结构,以求实现企业的内部条件与外部环境的不断平衡,从而促使企业成长的职能与过程。三、企业管理型态的演变第一阶段:现代工厂企业形成与建立阶段(经验型管理第二阶段:现代工厂企业实现大规模生产阶段(以生产为中心的生产型管理
第三阶段:现代企业重视商品推销阶段(以推销为中心的生产型管理第四阶段:现代企业以市场经营为中心阶段(经营型管理第五阶段:现代企业以战略为中心阶段(战略型管理 2战略管理产生的环境一、战略管理产生的环境背景1、世界经济形势动荡不安2、新技术革命浪潮汹涌3、国际竞争日趋激化4、社会价值观急剧变化5、资源短缺、能源成本不稳定、突发性事件频繁摩尔定律变化摩尔定律——微处理器的处理能力每18个月将增加一倍。新摩尔定律(光纤定律——互联网频宽每9个月会增加一倍的容量,但成本降低一半。二、战略管理产生的环境背景特征两个维度:动荡性;复杂性综合特征:不连续性 3战略与战略管理涵义与特征一、企业战略起源
企业战略来源于军事战略。(一中国《军语》:―筹划军国之方略也‖。《辞海》:―军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。‖毛泽东:―战略问题是研究战争全局的规律性的东西‖。(二西方―战略‖一词来源于希腊文―Strategos‖,含义是―将军‖,后来指本来含义是―敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法《韦氏新国际英语大词典》:―军事指挥官克敌制胜的科学与艺术‖。《简明不列额百科全书》:―在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术‖。冯•克劳塞维茨:―战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标‖。毛奇:―战略是一位统帅为了达到赋予他的预定目标而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。‖尽管不同的军事战略家对战略的表述不同,但主要含义是指―对战争全局的筹划与谋略‖.(三军事战略与企业战略的链接●―战略‖一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长,最初出现在西
方管理学名著伯纳德《经理的职能》一书中。●企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后,而且从那时起,―战略‖一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。●但需要注意的是:在企业战略与军事战略之间依然存在明显的区别(见下表二、战略的涵义与特征(一战略的基本观点●代表性人物:国外有布莱恩•奎因,柯尼茨•奥玛,安德鲁等.国内有强志源,徐二明,解培才、杨锡怀等●基本观点:企业面对动荡不定的外部环境,而对企业未来长期发展所作出的总体性谋划.(二明茨伯格观点5Ps计划(plan计谋(ploy模式(pattern
定位(position概念(perspective(1战略是一种计划●战略是一种有意识的、预计的行动,一种处理某种局势的行动方针。●战略的两个本质属性:一是战略必定在经营活动之前制定,二是战略必定是有意识的主观行为结果。●例证分析:小故事-地图的作用一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在暴风雪中两天以后仍然没有回来。第三天,士兵们回来了。他们解释道:是的,我们认为自己迷路了,只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图时,我们一下子平静了许多。我们搭起帐篷,熬过了暴风雪。运用地图,我们找到了感觉,现在我们回来了。调遣部队的上尉拿过这张非凡的地图看了看,惊奇地发现它不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。(2战略是一种计谋指通过公布企业的战略意图,向对手宣布本企业的竞争意愿和决心,以及相应将采取的竞争性行动,以期造成对竞争对手的威胁。军事上:―威慑性战略‖,如大型军事演习。例如,我国东海军演企业:―市场信号‖(3战略是一种模式●战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列的行为。
●战略反映了企业长期行为的连贯性,由企业长期行为模式所导向。●在非预计情况下采取的适应性行动——无计划战略(应急战略●例如,红军长征(4战略是一种定位战略是一个企业在社会环境当中,尤其是市场当中所处的位置。这种定位有两种含义:一是企业经营领域的选择;二是在行业中竞争地位的选择。(5战略是一种观念战略是一种观念,它存在于战略者的头脑之中,是战略者的独创性和想象力的体现;战略的观念被企业成员所共享,构成企业文化的一部分,由此而指导企业成员的意图和行动。表2五种战略定义之间的关系(三战略的基本特征1、全局性2、长远性3、抗争性4、纲领性
三、战略管理的涵义与特征(一代表性观点1、钱德勒:战略管理是―决定企业基本的长期目标与任务,制定行动方案,配置必要的资源以实现这些目标。‖2、战略管理是―是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学‖。3、―战略管理是一个过程,一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程‖。(二综合性观点战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。(三战略管理特征1、外向性2、预应性(―预应性‖―因应性‖3、综合性4、战略性成长 4.战略管理的过程与内容一、战略管理的过程格卢克:①环境分析与诊断;②选择战略;③实施战略;④评价。
纽曼:①企业环境展望;②战略;③政策;④组织;⑤实施汤普森:①确定企业经营方向和战略任务;②建立战略目标;③制定经营战略;④实施战略计划;⑤评价业绩,重新制定或调整战略计划图2战略管理过程(或模式图二、战略管理的基本内容1、战略分析对企业外部环境和企业内部条件现状与趋势分析(机会-威胁分析;优势-劣势分析。2、战略形成与评价企业使命和战略目标;企业战略;战略方案的评价与选择3、战略实施与控制战略的实施涉及资源的获取、分配及使用;组织结构的调整;使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配等问题。战略控制是对实施的实际成效与预定的战略目标进行比较。三、战略管理任务1、考虑社会期望明确―该做什么‖2、分析外部环境因素确定―可做什么‖3、分析自身独特能力明确―能做什么‖4、思考个人价值和抱负确定―想做什么‖
5、研究企业愿景使命确定―敢做什么‖企业在以上五种―做什么‖的基础上确定未来―拟做什么‖(五种―做什么‖的交集 5.战略的类型与体系一、战略的类型(见下表31、按层次划分2、按偏离原战略起点位置划分3、按战略的竞争性质划分4、按战略的职能划分5、按时间划分二、战略体系(见下图3表3战略类型划分汇总 6.战略管理的理论流派与前沿一、战略管理学派设计学派—将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派—将战略形成看作一个正式的过程定位学派—将战略形成看作一个分析的过程企业家学派—将战略形成看作一个预测的过程认识学派—将战略形成看作一个心理的过程
学习学派—将战略形成看作一个应急的过程权力学派—将战略形成看作一个协商的过程文化学派—将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派—将战略形成看作一个反应的过程结构学派—将战略形成看作一个变革的过程明茨博格《战略历程-纵览战略管理学派》二、战略管理的前沿(一核心竞争力(CoreCompetence普拉哈拉德、哈默尔:1990年,《公司的核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation(二产业集群(IndustrialCluster迈克尔·波特(1990年,《国家竞争优势》指一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构,它们同在一个特定的产业领域,由于具有共性和互补性而联系在一起。典型范例珠江三角洲产业集群●中山古镇(灯饰●东莞市清溪镇(计算机零部件制造●南海西樵(纺织印染
●佛山石湾(陶瓷●云浮云城(石材●顺德伦教、龙江、乐从三镇(家具浙江温州产业集群●永嘉县桥头镇——纽扣集群●苍南县宜山镇——再生晴纶集群●瑞安市场桥镇——羊毛衫集群●乐清市柳市镇——低压电器集群北京中关村产业集群●高科技产业集群造就了联想、方正、紫光、同方、四通等企业●其他产业集群-福建晋江运动鞋产业集群●高度集聚、高度专业化-―一镇一品‖、―一县一业‖天津滨海新区七大高科技产业集群●电子信息产业群(摩托罗拉、通用电器、韩国三星、松下电子等●石油化工、海洋化工产业群(大港油田、渤海石油、中石化、渤海化工等●冶金工业产业群(钢管公司、荣程钢铁公司等●汽车和机械制造产业群(丰田汽车等●光机电一体化产业群(霍尼维尔、梅兰日兰、SEW、SMG等●生物医药产业群(诺和诺德、史克必成、施维雅、金耀集团等
●新能源产业群(统一电池、劲量电池、德达捷能等(三战略联盟(StrategicAlliance●最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈杰尔提出来●是一种松散型网络组织●案例:波导——西门子(四竞合论●基本观点:企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈。●竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略●竞合战略的主要实现形式是战略联盟(五蓝海战略●企业要开创―蓝海‖,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。●红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争,采取低成本或差异化手段;游戏规则是已经定好的,按照这个游戏规则,循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争。●蓝海战略不局限已有产业边界,而是要打破这样的边界条件,有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。阅读材料:战略思想案例分析(我国古代的军事著作及军事战略思想1、《孙子兵法》
第一篇计篇第八篇九变篇第二篇作战篇第九篇行军篇第三篇谋攻篇第十篇地形篇第四篇形篇第十一篇九地篇第五篇势篇第十二篇火攻篇第六篇虚实篇第十三篇用间篇第七篇军争篇孙子的战略思想(1慎战与敢胜结合的竞争观●―兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。‖●―非利不动,非得不用,非危不战。主不可以怒而兴师,将不可以愠而攻战。合于利而动,不合于利而止。怒可以复喜,愠可以复说,亡国不可以复存,死者不可以复生。故明主慎之,良将警之。此安国全军之道也。‖●―以吾度之,越人之兵虽多,亦奚益于胜哉?故曰:胜可为也。敌虽众,可使无斗。‖(2以人为本的竞争因素分析●―五事‖:―一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法‖,。●―七计‖:―主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?‖
(3选择有限战略目标●―不战而屈人之兵,善之善者也‖●―故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城‖●―故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也,必以全争于天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。‖●―十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之‖。(4制定以―诡道‖为基础的战略方案●隐蔽自己―兵者,诡道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近‖。●扰乱对方―利而诱之,乱而取之‖●随机应变―实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之‖●出奇制胜―攻其不备,出其不意‖(5实行以―利‖为核心的决策标准●―智者之虑,必杂于利害‖●―合于利而动,不合于利而止‖●―非利不动,非得不用,非危不战‖
●―一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜‖(6以―五胜‖战法为主体的战略实施●故知胜有五:知可以战与不可以战者胜,识众寡之用者胜,上下同欲者胜,以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。●―无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也‖。―途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受‖。(7以―择人‖为关键的战略控制●―择人任势‖●―将者,智、信、仁、勇、严也。‖●―故将有五危,必死可杀,必生可虏,忿速可侮,廉洁可辱,爱民可烦。‖●―凡兵有走者、有驰者、有陷者、有崩者、有乱者、有北者。凡此六者,非天地之灾,将之过也。‖(8信息和情报●―知己知彼,百战不殆‖●―知彼‖的方法:一类是侦查,―相敌‖或―诱敌示形‖;另一类方法是―用间‖。2、《三十六计》瞒天过海围魏救赵借刀杀人以逸待劳
趁火打劫声东击西无中生有暗渡陈仓隔岸观火笑里藏刀李代桃僵顺手牵羊打草惊蛇借尸还魂调虎离山欲擒故纵抛砖引玉擒贼擒王釜底抽薪混水摸鱼金蝉脱壳关门捉贼远交近攻假途伐虢偷梁换柱指桑骂槐假痴不癫上屋抽梯树上开花反客为主美人计空城计反间计苦肉计连环计走为上3、《隆中对》a自董卓以来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍,则名微众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,亦人谋也。今操已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险民附,贤能为之辅,此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝,利尽南海,东连吴、会,西通巴、蜀、此用武之国,而其主不能守。此殆天所以资将军,将军岂有意乎?益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民阜国富,不知存恤,智能之士思得明君。将军既帝室之冑,信义着于四海,总览英雄,思贤如渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政治;天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身帅益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,霸业可成,汉室可兴矣。战略思想分析
(1战略目标近期:占领荆州,形成立足点;中期:占领益州,形成三足鼎立格局;长期:光复汉室,一统天下。(2战略态势分析分清敌我:曹操是敌人,孙权是朋友。比较各自的实力:曹操有势力,拥有百万之师,又有名分,挟天子以令诸侯;孙权占据江东,已经经历了三代,地势险要,百姓拥护。(3寻求立足点荆州与益州是自己的立足点,一则它们是可进可退可守的军事要地,二则其主不能守。(4伐交与联盟西边与各少数民族结盟,南边安抚彝、越,外同孙权联合。(5战略对策联吴抗曹思考与练习题思考:1、规律及其作用?2、企业管理型态演变的驱动因素?
3、战略管理产生与外部环境之间的关系?4、如何理解战略的涵义?5、如何理解战略管理过程?6、战略制定靠理性分析还是靠直觉思考?7、大学需要向企业学习战略管理吗?练习:1、评价本人概念技能2、3、第二讲战略环境分析●教学目的、要求:掌握战略环境分析的内容,把握环境发展趋势。●教学重点:外部环境分析。●教学难点:外部环境趋势实质把握。 1、环境概述一、环境的概念影响企业活动的各种因素的集合。二、环境的类型●环境类型:内/外
过去/现在/将来直接/间接宏观/微观(或一般、产业●宏观环境:政治、法律、经济、技术、自然、社会、文化。微观环境:竞争者(现存的、潜在的;顾客与供应商;替代品(替代威胁三、环境评价方法1、不确定性评价矩阵(邓肯(表12、SWOT矩阵分析法SWOT矩阵是制订战略的分析工具,其通过在内部、外部环境分析基础上,获得内部优势(Strengths与劣势(Weaknesses、外部机会(Opportunities与威胁(Threats分析结果,并将这些结果分别列出由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系,形成了四种不同的组合,形成可供选择的内外环境匹配的四种类型战略。 2、宏观环境分析一、政治环境1、稳定因素政体与国体2、相对稳定因素政治制度
3、动态因素因素国家的方针政策4、派生性因素政治气氛二、法律环境1、法律规范和制度2、法律执行3、法律遵守和法律意识三、经济环境1、社会经济结构(核心是产业结构2、经济发展水平3、经济体制4、经济政策企业经济环境各指标构成如下表四、科技环境1、科技水平2、科技力量3、科技体制4、科技政策
五、自然环境1、自然资源2、生态环境3、地理位置六、社会环境1、人口状况:人口规模;人口素质;人口结构;人口政策2、社会秩序3、社会中的权力与结构4、人们的生活方式5、工作方式七、文化环境1、价值观2、行为规范3、宗教信仰4、风俗习惯等表4例:某中成药制药企业的PEST分析 3、产业环境分析一、产业概貌分析(一产业的发展阶段
1、根据产业的寿命周期由社会对产业的产品需求决定的,通过需求状况的分析来确定产业所处的阶段。2、根据产品在国内国际的循环过程进口国内生产出口国外生产(二产业在社会经济中的地位和特征1、产业的产值、利税额等2、产业的现状与未来对社会的影响经济及其他产业影响的程度3、产业在国际市场上的竞争、创汇能力(三产业的基本特性1、从产业分工来确定(1产业间的分工产品的用途/使用的主要原材料(2产业内的分工直接生产本产业最终产品的产业为最终产品生产的企业服务的产业2、从产业在工业生产总过程中的位置来确定(1生产最终产品的产业(2生产各种工作母机的产业
(3制造各种工作母机所需工作母机的产业(4生产坯料、零部件、元器件的产业(5生产原料、动力的产业3、从使用的主要资源来确定(1劳动密集型(2资金密集型(3技术密集型4、从产业内企业数量与规模结构来确定(1从企业数量:少数企业/多数企业构成型(2从企业规模:规模实力悬殊型/均衡型5、从产业的市场状况来确定(1供求形势(2需求分布(3需求变动的频繁性二、产业竞争结构分析(一波特五力模型理论背景产业由五种竞争力量(见下图决定产业的竞争强度影响产业的利润率水平
影响资金流入与流出图3波特五力模型图(二波特五力模型基本内容1、产业中现有竞争者之间的竞争在如下情况下,现有企业之间的竞争会变得很激烈:●产业内有众多的或势均力敌的竞争者●产业增长缓慢●产业具有非常高的固定成本或库存成本●产业的产品缺少差别化或转换成本欠缺●产业中的总体生产规模和能力的大幅度提高●竞争者的差异程度大●产业具有高额战略利益●产业的退出障碍大●退出障碍的主要来源●高度专业化的固定资产●退出的费用过高●战略协同关系的密切程度●感情障碍●政府和社会的限制
2、潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁状况主要取决于原有企业的反击力度和进入障碍的大小。进入障碍的大小取决于以下因素:●规模经济●产品差异优势●资金需求●转换成本●销售渠道●与规模经济无关的成本因素3、替代产品的威胁●替代产品:指与本产业的产品具有相同或相似功能产品的其他产品。●产品替代产生的原因:由经济因素引起由原材料短缺引起技术进步的结果4、供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力受以下几个因素的影响:●供应商的集中程度与本产业的集中程度
●供应品的可替代程度●本产业对于供应商的重要性●供应品对本产业的重要性●供应品的差异化程度和转变成本●供应商前向一体化的可能性5、购买商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力受以下几个因素的影响:●购买商的集中程度及购买量●购买商从本产业购买的产品在其成本中所占的比重●本产业产品的标准化程度●购买商的产业转换成本●购买商的盈利能力●购买商后向一体化的可能性●本产业产品对购买商产品质量的影响程度●购买商掌握产业信息的程度(三我国白色家电业五力分析●我国家电产业的发展已有20多年的历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成
熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代。●现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如东芝、海信、美的、TCL进入冰箱业、西门子进入电热水器领域,等等。●至于小家电行业由于进入门槛低,标准限制少,投资较少,生产线建设周期短以及较高利润等特点,因此受到新进入者的威胁更大。●家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求,以及能否适应世界能源环保要求。●由于目前我国消费者的消费水平普遍不高,产品的更新换代速度不可能很快,而且现有主要家电厂商在国家产业政策的指导下,产品已逐渐向世界能源环保要求靠拢,就目前情况而言,来自替代品的威胁不大。●白色家电零部件的关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中,如生产空调压缩机的广东美芝、广州万宝;生产冰箱压缩机的北京恩布拉科雪花和扎努西电气;生产微波炉磁控管的上海松下、天津LG电子等,国内厂商还没掌握家电零部件的关键技术,所以议价的余地小。
●除个别实力庞大企业(如海尔、TCL建立了全国性自有营销网络以外,多数家电企业需要依靠各地的销售商。而且即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市,三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此,一般厂商要受销售商的控制。●此外,家电领域同质化现象严重,生产的厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈,所以买者的议价能力大。●冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场处于成熟期,因此这些产品增长率已不高,只维持稳定的增长。相对于冰箱和洗衣机市场的稳定,空调市场近几年受出口需求的拉动快速增长。而且,由于城镇空调普及率低(刚超过30%,农村更低、一户一机比例还很高,仅相当于日本80年代的水平,因此还有一定的成长空间,但从总体而言大家电产品处在成熟期。●小家电是近几年发展最为活跃的领域,由于受巨额利润的诱惑,国内外许多专业厂商和国内知名的大型家电厂商都介入小家电领域的竞争,造成小家电品牌众多,市场集中度低,因此小家电产品处在快速成长期。●资料来源:www.istis.sh.cn 4内部环境分析一、企业内部环境的一般性分析(一财务状况1.对财务指标进行分析
2.利润来源的分布如何?有无提高投资收益率的规划?3.有无筹措短期资金和长期资金的能力?渠道如何?4.是否具备一个严密的现金管理系统?5.是否建立起了有效的成本控制系统?6.是否有一个高效和适宜的成本核算系统?常用的财务指标●销售利润率●资产利润率●资本利润率●每股平均收益●流动比率●酸性测试比率(速动比率●保守速动比率(超速动比率●存货周转率●资本结构等(二产品线及竞争地位1.在本企业的产品或服务中,其优势和劣势是什么?是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题?
2.企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利?这些专利何时到期?3.本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率?这个市场占有率的稳定程度如何?这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的?市场占有率的变化趋势如何?4.本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响?5.各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性?6.现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务?7.市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作?(三生产设备状况1.生产设备的数量是否充足?构成怎样?自动化程度如何?有无过剩的能力和扩充的可能?效率如何?2.所有生产设施(包括厂房面积等是否很有效率?是否充足?有无扩充的余地?(四市场营销能力1.本企业的市场营销人员是否充足?素质如何?能否开展有效的营销工作?2.本企业采用了什么样的销售渠道?是否有效?3.本企业一贯采取的定价策略是什么?4.本企业收集市场信息的能力如何?是否对顾客的需求有充分的了解?5.是否具备开拓新市场的能力?6.本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务?
(五研究与开发能力1.各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?2.研究与开发人员的研究能力如何?是否已经开发出重要的新产品?3.研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?4.研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要?5.研究与开发的组织管理能力如何?(六管理人员的数量及素质1.最高层管理人员是由什么人或群体构成的?他们的知识结构、年龄结构如何?2.最高管理层的管理风格是什么?呈现出什么样的管理模式(专制的还是参与的?3.最高管理层中占统治地位的价值体系是什么?4.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面,中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何?(七职工的数量及素质1.职工的数量是否充足?2.职工的技能和熟练程度怎样?这些技能是否能充分满足当前和未来的需要?3.职工的工作态度如何?出勤率怎样?以及职工的激励水平如何?4.本企业的工资政策是否合适?5.企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统?
(八组织结构1.现有的组织结构是什么类型?2.是否有一个正式的组织结构图?3.组织结构中的责权关系是否明确?4.现有的组织结构在实现企业目标的工作是否有效地合作并且是高效率的?5.每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?(九过去的目标与战略1.过去的目标与战略是什么?2.取得了哪些效果?有没有完全实现?还存在什么问题?3.现在的环境发生了什么变化?过去的目标与战略能适应吗?4.企业对过去的目标与战略如何进行调整?二、核心竞争力分析(一企业核心竞争力的概念●普拉哈拉德、哈默尔:1990年《公司的核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation核心竞争力是―组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识‖。在普拉哈拉德和哈默尔看来,企业核心竞争力包括两方面,即技术方面和组织方面。普拉哈拉德的―树型‖理论企业:一棵大树
最终产品:果实最终服务:叶子战略经营单位:树枝核心产品:树干和主枝核心竞争力:树根多样化的公司就像一棵大树,树干是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品,而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。●美国麦肯锡咨询公司:―企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它是具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力‖。●张维迎:―偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉.(1偷不去:是指别人模仿你很困难如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。(2买不来:是指这些资源不能从市场上获得(3拆不开:是指企业的资源、能力有互补性,分开就不值钱,合起来才值钱。比如鞋子。(4带不走:是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走,因此,拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力,才是企业的核心竞争力。
(5溜不掉:是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源,明天就可能被拆开、偷走,所以,企业家真正的工作不是管理,而是不断创造新的竞争力。(二核心竞争力的特征(1有价值的能力。核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。例如索尼、沃尔马(2不可替代的能力。指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代,它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。(3稀有能力。指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时,才会产生竞争优势。如戴尔(4难于模仿的能力。是其他企业不能轻易建立的能力。核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件:基于特定历史条件;界限模糊;复杂社会性。如英特尔(5可延展的能力。核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力,衍生出一系列新的产品和服务。如宝洁、佳能表6例:核心竞争力的延展性
(三核心竞争力的来源1、企业资源涵义:企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。构成:有形资源与无形资源.前者指能够看得见的并且可以量化的资产;后者指根植于组织历史,伴随组织的成长而积累,以独特方式存在,并且不易被竞争对手了解和模仿的资产。案例:品牌—竞争优势的来源学者普遍认为,品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的,它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。世界上一流的软饮料公司——可口可乐公司,它的公司品牌,是世界上最著名并且最具有价值的。为了衡量品牌价值,20世纪90年代早期,一些分析家估计,即使可口可乐的有形资产被一次性毁掉,它也可以利用它的品牌筹措到1000亿美元的资金。90年代中期,因为在欧洲一些国家存在质量问题,可口可乐的品牌价值跌到了大约840亿美元。然而,尽管如此,它仍然是世界上最有价值的品牌。2、企业能力涵义:企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。能力分类:能力分为个人能力和组织能力。个人能力:专业技术能力、管理能力、人际网络组织能力:业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习
个人能力解释(1专业技术能力歌星的金嗓子,比尔.盖茨对电脑的专业能力(2管理能力使克莱斯勒汽车公司起死回生的艾科卡(3人际网络能力人脉关系隐含了承诺、了解、信用与义务四个特质组织能力解释(1业务运作能力良好的业务运作程序能够将企业的产品与服务以最精确的品质、最快速的时间接近顾客、满足顾客的需求。例子:丰田的JIT库存系统(2技术创新与商品化能力快速的商品化能力是新产品成功推出的主要关键,研发、制造、营销三个部门进行同步工程的能力值得重视。(3组织文化海尔的OEC管理法:日事日毕、日清日高(4组织记忆与学习组织可保有过去的经验并有效地运用这些经验于现有的决策之中。
3、资源与能力的关系一个企业可能具有独特而有价值的资源,但是除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力,否则这些资源就不能给企业创造出竞争优势并使这些竞争优势持续下去。一个企业只要具备了竞争者所不具备的能力,它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的核心竞争力。(四核心竞争力的构成管理能力市场能力技术能力我国企业界的见解联想创始人柳传志认为联想的核心竞争力就是―我们有办法制定出能不断产生新的东西的战略‖,其好的管理基础就是其著名的管理三要素:建班子、定战略、带队伍。张瑞敏认为,―创新能力是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿‖。华为公司则信守―对核心技术的掌握能力就是华为的生命‖。娃哈哈认为培养品牌就是培养核心竞争力。(五企业核心竞争力管理核心能力应该在战略中处在核心位置;核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发展方向;
制定培养的具体步骤;展开核心能力;保护核心能力。(六对核心竞争力的认识偏差1、竞争优势等于核心竞争力2、把核心竞争力视为企业一般意义上的资产3、把核心竞争力视为企业某一方面的能力4、认为核心竞争力用多了会损耗折旧5、认为核心竞争力能一蹴而就的培养出来6、认为培养核心竞争力是大企业的事情,与小企业无关三、企业内部环境分析的方法基本分析法:(一纵向分析分析法(二横向比较分析法波特新方法:(一经验效益法1、经验效益的概念:指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品
的成本下降。2、经验曲线根据该成本下降规律绘制的曲线叫经验曲线图6经验曲线图经验:指到目前为止的累积产量或服务量。学习率:每当成本翻一番时,产品成本要降到原单位产品成本的x%经验曲线的数学公式Cq=Cn(q/n-bq、现时的经验(累积产量;n、以前某时的经验(累积产量;Cq、第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整;Cn、第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整;b、常数(与学习率有关3、经验效益的来源劳动效率的提高;劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源
4、经验效益的战略意义处于有经验效益产业中的企业可采取以经验效益为基础的成本领先战略。(见下页三种类型学习率与起点成本相同的经验曲线不同起点成本的经验曲线不同学习率情况下的经验曲线(二价值链分析法1、价值链的定义指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动。2、价值链中的价值活动(1基本活动:指那些通过改变物品的物理或时空形态来创造价值的活动,包括进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务。(2支持活动:包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。图8基本价值链图3、价值链分析的内容●识别和界定活动
●分析活动的意义和效率●寻求提高活动效率或重组的途径本章研究结论案例●例:斯尼普克斯•奥登公司(CineplexOdeon环境分析的SWOT结论O机会1、大部分主要的连锁影剧院具有并购的倾向2、东欧各国经济开放3、上座率回升(上升6.4%4、录像放片产业容量估计有180亿美元,电影片产业有64亿美元5、其他国家的人均收入增长速度超过了美国T威胁1、全部美国家庭中80%家庭拥有录像机2、人口老化3、有赖于成功的影片4、从竞标转向了许可经营5、电影发行的季节性萧条6、电影展中不断加剧的竞争S优势1、坐落在人口密集的中心区
2、3年来现金流量充足3、在产业衰退的情况下仍然使业务量翻了一番4、采取了一系列削减成本的措施5、将许多剧院的音响升级6、在加拿大市场利润丰厚W劣势1、紧张的劳工关系2、流动比率0.253、在收入减少过程中运营成本保持平稳4、卡密尔克分部的费用开支增加了2倍5、在美国市场亏损严重6、管理的重点集中在市场份额7、债权人对公司提出诸多限制型条款●阅读材料1、《增长的极限》2、《突破惯性思维》3、《十二五规划》4、《社会学》5、《社会心理学》
6、《政治体制改革》●思考与练习题思考:1、企业活动的宏观外部环境对企业战略制2、企业产业环境对企业战略制定的影响?3、企业内部环境对企业战略制定的影响?4、企业核心竞争力意义?练习:1、结合本专业,分析专业发展趋势第三讲战略形成与评价●教学目的、要求:掌握公司层与经营层战略的类型与选择。●教学重点:公司层发展战略、企业并购与战略联盟、经营层竞争战略、战略评价方法。●教学难点:经营层竞争战略运用的条件、战略评价方法。 1企业使命与战略目标一、企业使命(一企业使命的概念
指企业在社会进步和社会经济发展中应担当的角色和责任。例如,麦当劳的企业使命:―在洁净友好的餐馆里为世界范围内的快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食‖。(二企业使命内容1、企业哲学指企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。海尔集团的企业哲学:―把人当作主体,把人当作目的,一切以人为中心‖。蒙牛的企业哲学:百年蒙牛,强乳兴农2、企业宗旨指企业现在和将来应从事什么样的活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。例:海尔集团的企业宗旨●质量宗旨:高标准、精细化、零缺陷●科研开发宗旨:立足创新、用户为师、永远改进、追求完美●服务宗旨:用户永远是对的(三使命陈述(missionstatement1.使命陈述九种构成要素观●顾客(Customers●产品或服务(Productsorservice
●市场(Markets●技术(Technology●对生存、增长和盈利的关注(Concernforsurvival,growthandprofitability●经营理念(Philosophy●自我意识(Self-concept●对公众形象的关心(ConcernforPublicimage●对员工的关心(Concernforemployees2.使命陈述的九种要素范例●用户提供名优产品,真正改变客户的日常生活。(宝洁公司●产品或服务创新是索尼的DNA。改变生活状况,引入新的娱乐放松,提供新时代的技术和数字概念,与国内产业携手合作,通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。(索尼公司●市场以市场为导向,一切服从于市场,一切服务于市场,得消费者心者得市场。(长虹电子集团公司●技术人人享用新鲜科技,用新鲜科技造福全人类,这是宏碁责无旁贷的使命,也是永无止境的追求(宏碁公司
●对生存、增长和盈利的关切我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困,给人们的生活带来幸福,使世界变得更加美好。(松下公司●观念华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。(华为●自我认知我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节(部门、工序都要精益求精,永创第一,永争第一(格兰仕公司●对公众形象的关切建筑无限生活,创造健康丰盛的人生(万科企业●对雇员的关心创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量。(联想集团3.国内外知名企业的企业使命表述(表1(四影响企业使命的因素●所有的利益相关者(图1二、战略目标(一战略目标的概念
战略目标是指企业在一定时期内,执行其使命时所预期达到的成果。(二战略目标构成1.企业目标变化过程3.一般的战略目标组合●顾客服务目标●财力资源目标●人力资源目标●市场目标●组织结构目标●物质设施目标●产品目标●生产率目标●盈利能力目标●研究与开发目标●社会责任目标4.企业社会责任(CorporateSocialResponsibility,CSR(1概念:指某一特定时期社会对企业所寄托的经济、法律、伦理和慈善的期望。经济责任:盈利
法律责任:遵守法律伦理责任:合乎伦理地做事慈善责任:成为好的企业公民(2社会责任国际标准(SocialAccountability8000InternationalStandard,SA8000●不使用或不支持使用年龄在15周岁以下的童工;●不使用或不支持使用强迫劳动;●健康与安全;●尊重结社自由与集体谈判权力;●不歧视或不支持歧视;●禁止体罚、精神或肉体的压迫或言语辱骂;●工作时间每周不得超过48小时,每7天至少有1天休息时间,每周加班不得超过12小时;●工资报酬必须达到法律或行业规定的最低标准;●建立长期贯彻执行的管理体系。5.例:惠普公司的战略目标(1利润:争取足够的利润以支持公司的增长,并且提供实现公司其他目标的资源。(2客户:为客户提供最高质量和最高效益的服务和产品,以得到并
保持他们对惠普的尊重和信赖。(3专业领域:公司致力于能够发展和扩大公司的技术和客户不断成长的专业领域,并使公司能做出人们需要和有利润的贡献。(4增长:我们的增长只应受限于利润,以及开发满足客户需要的、有创新的服务及产品的能力。(5员工:使员工分享他们创造的成功,按员工的工作业绩提供就业保证,为员工提供良好的工作环境,承认员工的成就,使员工获得工作的满足和成就感。(6管理:在明确的目标下给个人尽量大的行动自由度,以鼓励主动性和创造性。(7企业公民:为了实现对社会应尽的义务,我们正努力成为所从事业务的每一个国家和地区的一笔经济、知识和社会财富。(三战略目标制定过程 2公司战略选择一、发展战略(GrowthStrategy发展战略也称增长战略,指企业追求比以往更快速度的发展的战略。(一发展战略的特征与原因1、特征●企业发展较产品市场快
●试图延缓或消除产业中价格竞争的危险●定期的研究开发●能获得高于产业平均水平的利润率●通过创造与创新来影响外部环境2、原因●企业的高层管理者所持的价值观●企业的高层管理者拥有企业股权(二发展战略的基本类型1、集中生产单一产品或服务的战略(1涵义指企业以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的战略。(2优点集中企业资源进行专业化生产(聚焦[聚焦法则]:三元法则:杰格迪什•谢斯和拉金德拉•西索迪亚,《全球公认的企业定位法则——3法则》如果人为干预不多,任由产业自然整合、进化,最后产业中通常会留下―产品线齐全的三大通才型企业‖与许多小型的―专家型企业‖以及一些高不成低不就、被卡在―壕沟‖里的企业。二元法则:如阿尔•里斯,《22条商规》
随着产业的自然整合和进化,产业内最终会胜出两个企业达到平衡。投资报酬率曲线:迈克尔•波特,《竞争战略》(3风险●市场容量的限制;●商业周期的波动;●产业或产品的更替;●产业限制政策2、多样化战略(DiversificationStrategy是指企业同时从事两项或两项以上业务的战略。(1同心多样化战略(ConcentricDiversificationStrategy涵义:也称为相关多样化战略,指企业生产或增加与现有产品或服务相类似的新产品或服务的战略。形式:以市场为核心的多样化以技术为核心的多样化以市场和技术为核心的多样化特点:(2复合多样化战略(ConglomerateDiversificationStrategy指企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务的战略。
采用复合多样化战略的原因(表2复合多样化战略的特点(表3表4例:《财富》500强中各种企业所占比例表企业多元化发展轨迹图4例:海尔集团多元化发展历程3、一体化战略(IntegrationStrategy(1一体化战略概念一体化战略是指企业根据产品生产和流通的方向,充分利用自己在生产、技术、市场等方面的优势,向深度和广度不断发展的一种战略。案例:日本与瑞士的手表业●瑞士手表在起步阶段走的是―家族式‖和―作坊式‖的道路,靠着一丝不苟的家传手艺,零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。●日本的手表制造业(以精工公司为代表在战后得到恢复时,及时地实行了后向一体化,加大了对电子技术的开发能力,成功地开发出了石英晶体手表所需要的电子元件。(2一体化战略的类型①横向一体化战略(HorizontalIntegrationStrategy横向一体化战略又称水平一体化战略,指企业与处在同一经营领域的企业之间进行的一体化。
②纵向一体化战略(VerticalIntegrationStrategy纵向一体化战略又称垂直一体化战略,是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略。●前向一体化战略(ForwardIntegrationStrategy:指企业自行对本企业产品作进一步深加工,或对资源进行综合利用,或企业建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略。●后向一体化战略(BackwardIntegrationStrategy:指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料、半成品的战略。(3纵向一体化战略的优点●节约交易费用●稳定交易关系●能够使企业获得信息优势●能够增强企业的竞争实力为采用价格歧视策略提供了可能可以产生或提高进入壁垒和移动壁垒提高产品差异化能力产生防御效应●能够带来技术经济性(4纵向一体化战略的风险
●减少了转变交易者的灵活性,适应市场变化的能力可能减弱●提高了退出障碍●需要耗费大量的资金●不能有效克服组织成本(三发展战略的实施方式1、内部发展方式指企业依靠自身的人力、财力和物力来实现企业发展的战略。2、并购方式(Merger&Acquisition,M&A(1并购的类型从财务角度:●合并(Merger●联合统一(Consolidation●控股经营或接管(Takeover●收买或兼并(Acquisition从并购双方产品和市场的角度:●横向并购●同心并购●纵向并购●复合并购
(2并购的动因●企业发展的动机●并购可以节省时间●并购可以降低企业的进入壁垒和发展的风险●并购有利于企业跨国经营●发挥协同效应生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同●加强市场控制力●获取价值被低估的企业●合理避税(3历史上的五次并购浪潮与规律●第一次,19世纪末20世纪初,横向(同类产品--市场的占有和垄断●第二次,20世纪20年代末,纵向--资产的控制与寡头垄断●第三次,20世纪50至60年代,复合--剩余资金增加,作为投资方式●第四次,20世纪80年代,横向(同行业相关企业--为了获得必要的技术●第五次,20世纪90年代中期,复合--实现产业升级和组织结构调整的手段(4并购的风险●企业规模太大,整合、协同困难●对并购对象评价不充分
●不适宜的并购方式会带来超常费用●企业并购会导致过度多样化3、战略联盟方式(StrategicAlliance美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈杰尔最先提出战略联盟的概念。(1战略联盟的概念指两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目标,通过公司协议或联合组织等方式结成的一种网络式的利益共同体。(2战略联盟的形式●契约式战略联盟:技术性协议;研究开发合作协议;生产营销协议;产业协调协议●股权式战略联盟:对等占有型战略联盟;相互持股型战略联盟●合资企业(3战略联盟的动因●开拓市场●分担研究与开发的风险●优势互补
●有利竞争(4战略联盟的原则●要确定出合适的联盟伙伴●明确联盟伙伴之间的关系●联盟各方要保持必要的弹性●坚持竞争中的合作●在战略联盟中向联盟伙伴学习企业并购还是战略联盟?●交易资产的专用性程度较高的情形下,并购较有利●当目标资源对企业很重要或者与企业的核心业务相关时,应该采取并购的方式●目标资源的可分割性和可共享性●强大的企业资源储备,对并购较有利●在知识分布较为分散的环境中,战略联盟较有利●当知识产权保护较有力时,倾向于采取战略联盟的方式●二、稳定发展战略(StabilityStrategy也称稳定战略,是指企业在内外环境的约束下,企业战略所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。(一稳定发展战略的特征
●企业满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标●企业期望取得的成就按大体相同的百分数来增长●企业准备继续以与过去基本相同的产品或服务来满足它的顾客(二采取稳定发展战略的原因●企业管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险●战略的改变需要资源配置的改变●企业发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源,进而很快发生低效率的情况●企业的力量可能跟不上或者企业不了解可能影响其产品和市场的变化(三稳定发展战略的特点(表5三、紧缩战略或防御战略(RetrenchmentStrategy指企业从目前的战略经营领域和基础上收缩撤退且偏离原战略起点较大的一种战略。●抽资转向战略●调整战略●放弃战略●清算战略 3国际化战略
一、国际化战略的动因与特点(表6二、国际竞争环境的分析●国际贸易体制:关税/非关税/支付方式●政治--法律环境●经济环境●国家的经济发展水平●国民生产总值总量及其分布●国际收支●集团贸易与区域性经济●地理、社会、人文环境三、进入国际市场的方式(表7 4经营战略选择一、低成本战略(一概念又称成本领先战略,是指企业通过有效途径,实现降低成本,从而在产业中建立企业竞争优势的一种战略。(二实现的方式●简化产品型●改进设计型
●材料节约型●生产创新及自动化型(三适用的条件见下表8图6低成本的良性循环图(四优缺点(表9(五典型案例3.长虹的低成本战略●产业现状:彩电的核心部件-彩管制造技术,掌握在外国企业手中;整个彩电市场处于上升期,在销售方面阻力不大●战略对策:扩大生产规模,降低生产成本,争取低成本竞争优势二、差异化战略指企业为使自己的产品或服务与竞争对手有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的战略。(二实现方式●产品设计或商标形象的差异化●产品技术的差异化●顾客服务的差异化●销售分配渠道的差异化
(三适用的条件需要市场和组织条件适用的市场条件●在产业内有许多可以使产品或服务出现差异的途径,且这些差异具有价值●顾客对产品的使用和需求是有差异的●奉行类似差异化途径的竞争对手很少适用的组织条件(表11(四优缺点(表12(五典型案例1.海尔差异化战略●质量●企业文化●国际化2.美的微波炉的差异化战略●产业现状:国内微波炉市场处于格兰仕的绝对垄断之下,格兰仕的产品线很长●战略对策:将主要精力放在寻找新的价值附加于产品之上,以价值的较量代替价格竞争,推出可以使食物中的营养成分保有量增加的―营养星‖产品;其差异化还表现在渠道管理上●
三、重点集中战略(一概念:又称集中化战略,指企业或事业部采用低成本战略或差异化战略时,同时将经营重点集中在市场或产品的某一部分的战略。(二形式:基于低成本的重点集中基于差异化的重点集中(三适用条件:完全不同的用户群其他竞争者不用此战略资源不允许更有吸引力的细分市场 5战略选择过程一、影响企业战略选择的因素●企业对外界环境的依赖程度●高层管理者对待风险的态度●企业过去战略的影响●企业中的权力关系●中低层管理人员和职能人员的影响●时间因素以及竞争者的反应等二、战略选择方法(一SWOT矩阵分析图
(二战略选择矩阵(三战略聚类模型 6战略评价方法一、波士顿矩阵●该方法首先由波士顿公司(BCG提出,因此也称BCG增长率-占有率法。●基本参数:a、经营单位的相对竞争地位相对市场占有率=经营单位的销售额或量/主要竞争者的销售额或量或相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞争者的绝对市场占有率b、经营单位的市场增长率市场增长率=(当年的市场需求–去年的市场需求/去年的市场需求●波士顿矩阵图(图6●二、麦肯锡矩阵●美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来,又称行业吸引力-竞争能力分析法或通用电气矩阵。●基本参数
a、行业吸引力b、经营单位竞争力三、壳牌政策指导矩阵●由荷兰皇家壳牌公司所创立。●基本参数a、行业前景b、竞争能力四、生命周期法●由亚瑟•利特尔公司提出●基本参数a、行业成熟度b、战略竞争地位●生命周期矩阵图(图13五、产品--市场演化矩阵●由查尔斯•霍福尔提出。●基本参数a、产品--市场演化阶段b、竞争地位●阅读材料
1、微软2、联想3、海尔4、华为5、《企业战略管理》6、《博弈论》●思考与练习思考:1、发展战略2、多元化战略3、差异化与低成本优劣比较4、国际化5、战略评价方法优劣比较练习:1、个人对企业战略发展影响2、谈谈个人的战略素质情况第四讲战略实施与控制●教学目的、要求:对战略实施与控制基本内容有基本的认识。
●教学重点:战略实施常见的问题、成功实施的原则与要求等。●教学难点:战略实施过程中的各方面的匹配要求。 1战略实施概述一、战略实施中常见的问题问题1、实施要比原计划需要更多的时间;2、出现没有预料到的主要问题;3、没有有效地协调各种活动;4、出现了使公司的重心偏离实施的危机;5、所涉及的雇员能力不足;6、对低层雇员缺乏足够的培训和指导;7、出现不可控制的外部环境因素;8、部门经理缺乏足够的领导才能和引导;9、对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明;10、信息系统缺乏足够的监测活动。原因内部与外部;主观与客观
战略执行失败典型案例1.战略失误导致战略执行失败联想集团,作为中国IT行业的领军企业之一,一直被外界认为具有强大的执行能力。尽管如此,强大的执行能力仍旧无法弥补其战略失误造成的损失:2001年制定的目标:2001年实现销售额260亿元,2003年实现600亿元;而实际上到2003年才完成30亿美元。杨元庆总结2001-2003年导致战略失利的三个原因:(1对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑(2对国外同行的竞争能力考虑不足(3对开展多元化业务后所需的全方位资源考虑不足这种对外部环境和内部资源分析和把握能力的欠缺,也正是联想当时战略规划能力的欠缺。2.执行力不足导致战略失败执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程问题:三个流程的优先顺序分析:《致加西亚的信》中国企业家在―人员流程‖上的缺失(1不具备挑选人才的能力(2缺乏对人才的信任
(3不注重也不开发人才的价值(没有价值也不拿掉办公司就是办人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。---柳传志企业即人,企业最大的资产是人---日本经营之神松下幸之助二、战略制定与战略实施的关系博拿马(T.V.Bonoma三、有效进行战略实施的基本要求各方面的匹配,7’S的匹配战略(Strategy结构(Structure共享价值(SharedValue制度(System风格(Style人事(Staff技能(Skill战略实施的相关因素:7S(图2西南航空公司战略实施7S(图3执行力的48字真经
执行文化的内核:认真第一,聪明第二。执行的方针:结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复。执行的流程保障:(1决心第一,成败第二(事前;(2速度第一,完美第二(事中;(3结果第一,理由第二(事后。博西迪和查兰著,机械工业出版社2003年 2战略与组织结构一、战略与组织结构关系(一结构服从战略钱德勒观点;这是对美国企业发展历史的研究结论。1、数量扩大战略阶段:企业的组织结构比较简单。2、地区扩散战略阶段:形成总部与部门的组织结构。3、纵向一体化战略阶段:出现中心办公室和多部门的组织结构。4、多样化经营战略阶段:形成总公司与事业部相结合的组织结构格局。(二战略的前导性与组织结构的滞后性战略的前导性:战略对环境的反应。组织结构的滞后性:组织结构调整慢于战略的改变。①新旧结构交替有一定的时间过程。②旧结构都有一定的惯性。
二、组织结构设计的原理1、传统的组织设计原则2、弹性的组织设计原则3、权变的组织设计理论4、未来的组织设计原则三、常见的组织结构类型(一职能型组织结构(图4(二事业部型(图5(三矩阵型(图6四、创新企业组织运作模式1.学习型组织(动态平衡,互动中建立优质系统ThefifthDiscipline-TheartandPracticeoftheLearningOrganization,PeterSenge,19902.扁平式组织(企业/政府再造Re-engineeringtheCorporation;JamesChampyandMichaelHammer:19933.平衡记分卡(顾客,流程,人才培养,财务BalancedScorecard;;RobertKaplan&DavidNorton;19964.教导性组织(企业生命在培养leader与建立互教互学机制TheCycleofLeadership;NoelTichy&NancyCardwell,2002
3战略与领导一、高层管理者素质CEO的三大角色特征(1具有广阔的愿景视野,能够提出并回答―下一步的有效行动是什么?‖的问题;(2在组织的品格、价值观和个性上,留下自己的烙印,并为此真正负起责任;(3影响个人和团队。职业经理人的职业精神三个代表‖:要代表股东利益;代表员工利益;代表自己利益决策时要经得起折腾,财务上要经得起检查,沟通时要经得起误会二、总经理能力与战略的匹配从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方式等五个方面,可以把总经理划分为以下六种类型:开拓型;征服型;冷静型;行政型;理财型;交际型根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素,可以将企业战略划分为以下六种类型:剧增战略;扩充战略;连续增长战略;巩固战略;抽资转向战略;收缩战略开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的,在巩固战略、收获战略和收缩这三类战略中,开拓型的总经理很难发挥作用。交际型总经理由于缺少必要的创造力和精力,在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用,但在其他战略的实施中或多或少地发挥着作用。
开拓型经理的效应(图9交际型经理的效应(图10三、经理班子的能力与战略的匹配对于一个经理班子需要什么样的能力组合,美国学者艾夏克•阿代兹提出了四种能力组合的模式:P----提供产品或劳务的生产技术能力A----计划、组织和控制集团活动的管理技能E----创新和承担风险的企业家素质I----调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能匹配图如下公司生命周期不同阶段管理能力的变化图(图11成熟期(PAEI成熟前期(PAEi最佳期(PaeI青春期(PAEi官僚初期(A-I活泼期(Paei官僚期(A婴儿期(Paei死亡期萌芽期(paEi
4战略与文化一、企业文化的涵义与构成(一企业文化的涵义企业文化是指企业在长期的生产经营活动中形成并共同遵循的最高目标、价值观、信念、行为规范等。(二企业文化的构成物质层:厂容,厂貌,行为等制度层:规章,制度,程序等精神层:价值观,经营理念二、企业文化的性质和作用(1性质:无形性软约束性相对稳定性和连续性个性(2作用:导向约束凝聚激励
辐射三、战略与企业文化的关系(一战略与文化的关系1.企业文化是随着时间的累积而形成的,它包含着企业过去经营的成功与失败的体会。它是维持战略优势的条件,必须与战略相互适应与协调。2.文化冲突的原因是价值观冲突;价值观冲突的原因是战略和利益的冲突。3.文化是手段,是为企业的战略目标服务的4.战略变则文化变:新的战略要求新的、相适应的文化,必须对原有文化作出相应调整。典型企业文化案例TCL的企业家文化:充分支持,奖励成功,鼓励创新和冒险。企业家文化的影响下,TCL出现了一批领军人才华为的狼性文化:团队合作,积极进取,不达目标不罢休狼性文化帮助华为国际化战略取得成功海尔的效率文化:日事日毕,日清日高,模拟市场链,人单合一、速决速胜该文化帮助海尔顺利开展国际化战略和全球品牌战略(二战略与文化的关系的管理组织大
要素变小化小大企业文化变化(1以企业使命为基础(2加强协同作用(3根据文化要求进行管理(4推行/重新制定新战略 5战略控制战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动,以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。一、控制类型与过程(一控制类型与结构见下页图(二控制过程要素三项基本要素:确定评价标准;评价工作成绩;反馈。
(三控制过程战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征:渐进性、交互性和系统性。见下页图图13控制类型与结构控制过程图(图14建立目标和标准测评绩效绩效对比目标和标准二、战略控制方法(1预算:以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件(2审计:客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据。(3个人现场控制:直接观察、发现问题、采取措施(Managementbywalking(4事前控制、随时控制和事后控制。三、有效控制的条件要实施有效的战略控制，要注意五个条件：1、完整的企业经营战略规划；2、健全的组织结构；3、得力的领导者；4、优良的企业文化；5、高效的信息系统。阅读材料1、案例2、案例3、控制理论思考与练习思考:1、战略实施难于战略制定吗？2、战略与文化的关系重要吗？3、战略控制的意义？练习：1、2、
篇六：杨锡怀对照检查材料
警示教育心得三篇
通过这次警示教育专题组织生活会，我深入地认识到展开警示教育的重要性和必要性，深入地认识到“邱、杨”严重背纪背法案件的深入教训，深入领会到各级干部加强责任意识的重要性。
一、认真学习领会，提高自我警省能力要依照中央、省委提出的贯彻落实要求，加强本身理论学习及党性修养，学深悟透、融会贯通，进一步深化对全面从严治党重要性的认识，进一步增强贯彻履行全面从严治党战略的自觉性和坚定性。深入领会施克辉书记提出的“10种表现、9个问题”的具体内容和内在本质，把思想和行动统一到中央决策部署及省委具体安排上来。二、以案为鉴，警钟长鸣，筑牢拒腐防变防线“邱、杨”二人忘记政治立场，忘记初心，走向腐化，发人深醒，使人沉思。以案为鉴，警钟长鸣。作为一位纪检监察干部，要时刻苏醒地明白自己该做甚么，不该做甚么。“手莫伸，伸手必被捉”，“人莫贪，清贫为官是正道”，将不愿意被监督的思想转变成主动自愿接受监督，并把组织和大众的监督当作是一面镜子，常常照一照，检查一下，及时加以改进和纠正。在平常工作中要常怀律已之心，常思为民之责，在自己眼前筑起一道防腐防变的铁竹篱。三、坚定理想信心，进一步强化“四个意识”要以“功成没必要在我”的精神境地和“功成一定有我”的历史担当，坚持高标准严要求，延续加强本身建设，自觉依照“五个带头”要求（即带头遵规守纪、带头担当尽责、带头团结协作、带头锤炼风格、带头清正廉洁），切实抓好各项工作贯彻落实，认真负责地做好本职工作，为建设“湾区都市、品质”贡献自己的气力。【篇二】总书记在考察时，对工作提出了四个方面要求，并对干部队伍建设提出了明确要求。我作为一位纪检监察干部，对比总书记提出的要求，结合本身思想和岗位
实际，认真查摆本身问题，剖析缘由，不断提示警省自己。在工作和生活中，我们一定要讲虔诚，对党虔诚是作为纪检监察干部的重要政治品质；不断围绕着“五个虔诚之美”严格要求自己，做到“讲信仰、有情怀、锤炼强大内心、坚守清廉、不断奉献”；警惕纪检监察干部对党不虔诚不老实的十种表现，时刻检讨自我，铸造自我，做到“敢担当、善作为、常修身”，避免盲目自信而误入歧途。
一、思想上要积极向党组织靠拢。坚定党的理想信心，自觉应用先进的社会、共产理想信心武装本身，自觉抵制腐败思想和低级趣味；坚定社会核心价值观，自觉地对比党的线路、方针、政策，发现本身思想上存在的问题，思考解决方案，争取早日成为一位合格的共产党员。
二、工作、生活上要做到自律。现实中，有极少数纪检监察干部在工作、生活上缺少自律，“抹案子”、“扯大旗，特权张扬”、“充当保护伞，失职渎职”、“做内鬼，透风报信”、“养情人”、“破禁令，违背中央八项规定精神”等，终究使自己堕入深渊，断送前程。因此，作为一位纪检监察干部，在工作、生活中一定要自律，通情达理地处理好工作和八小时外的事情，时刻警示自己依法行事，坚持公正，恪守本质，廉洁奉公，时刻提示自己艰苦奋斗，抵制豪华，自觉地接受党组织和大众的监督，切勿利用工作之便为自己谋私利。工作、生活中只有坚守自律，才能走的正，行的端，不失足，不后悔。
三、学习上要加强党的理论知识学习。通过各种平台，如“报纸、电视、学习强国”等，对党的理论、方针、政策等加强学习，提高知识储备，更新本身知识库。通过不断学习，对个人的名誉、地位、利益等问题就会看得透彻，想得明白，就会把精力最大限度地用到工作当中。反之，放松了学习，思想就会落后于情势，影响个人的发展。
接下来，我将结合上述几个方面确立自己的努力方向，坚持以共产党员标准严格要求自己，常常进行自我检讨，时刻自重、自省、自警、自励，努力成为一位优秀的纪检监察干部。
【篇三】根据市纪委机关统一安排，我们学习了市纪检监察干部警示教育对比检查材料。警示材料选取了我市在党的十八大以来特别是最近几年来被查处的纪检监察干
部背纪背法典型案例，通过案例罗列、案例剖析、分类归总等，警示教育广大纪检监察干部特别是领导干部筑牢拒腐防变思想道德防线，自觉抵制各种诱惑，对全力推动“两学一做”学习教育常态化、制度化，特别是推动全面从严治党具有重要意义。
通过学习警示教育材料，本人苏醒地认识到要严格遵照党纪国法，加强自我束缚，努力提高本身修养，增强廉洁自律意识，做一位合格的纪检监察好干部。
一、警钟长鸣，杜绝身旁的“微腐败”“千里之堤，溃于蚁穴。”吉林省纪委邱大明、辽宁省纪委杨锡怀等背纪背法人员都不是从一开始就腐败的，他们在组织的关心和培养下，起初也有坚定的理想信心、高尚的人生寻求，但是由于没有承受住考验，滑向腐败的深渊。作为纪检监察一线干部，在办案进程中一样也会面临着各种诱惑和考验，只有做到慎独、慎微、慎初，勇于“小题大做”，把各种腐败苗头解决在萌芽状态，才能从身旁的“微腐败”抓起，自觉抵制物资诱惑，确保在任什么时候候、任何情况下，廉洁底线都不能越，背法红线都不能碰，拒腐防线都不能松。二、严守规矩，戴好权利的“紧箍咒”“物必先腐，而后虫生。”所有的背纪背法问题都是由于没有严格遵照法律和制度，没有给手中权利戴好“紧箍咒”。作为纪检监察领导干部，个人手中或大或小都掌握着一些权利，必须坚定理想信心、正确使用权利、破除侥幸心理，真正做到权为民所用、利为民所谋。党员干部的权利是人民赋予的，不论在甚么岗位，都要把人民大众利益放在行使权利的最高位置，把人民大众满意作为行使权利的根本标准。案例还警示我们“法网恢恢，疏而不漏”，对党纪国法一定要破除侥幸心态，保有一份畏敬，做到公私分明，坚持原则，正确处理朋友的请托，不盲目地讲“哥们义气”，要勇于谢绝不公道、不合规、不合法的要求。三、履职尽责，争做廉洁的“带头人”“打铁还需本身硬”，纪检监察干部只有始终如一、廉洁从政，腰杆才能硬、底气才会足，才能具有没有形的威严和良好的形象。法律眼前没有特殊公民，党纪眼前没有特殊党员。一个党员干部，不管地位多高，权利多大，只要作奸犯科，终究逃不脱党纪国法的严厉制裁。作为纪检监察干部，一定要在思想上、行动
篇七：杨锡怀对照检查材料
毕业论文开题报告范文精选
导语：关于毕业论文的开题报告你会写吗?写论文主要是反映学生对问题的思考，论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的根底上，下面是为你的毕业论文开题报告，欢迎大家阅读。
1、选题的目的和意义：中小企业是推动国民经济开展，构造市场经济主体，促进社会稳定的根底力量，对企业安康开展、培育壮大市场主体、扩大就业渠道、促进国民经济持续、稳定的开展具有十分重要的意义，对于占全国企业总数99%、工业产值60%、利税40%、就业时机75%的中小企业，现阶段不但是我国经济开展的重要力量，而且在对外贸易中占的比重也越来越大。中小企业在对外贸易中要选择适合自己的途径或策略
2、探究中小企业的出口路径的意义中小企业能在国际市场大显身手，也能推动我国经济的可持续开展，有利于扩大企业市场，提高中小企业国际竞争力;有利于缓解中小企业资金短缺困难，可以利用出口获得开展资金，也可以吸引海外风投基金或者吸引外资合股以及从海外资本市场出口型中小企业是近年来我国贸易增长的中坚力量，是国民经济的生力军，其开展越来越关系到经济开展、社会稳定与和谐。产业集群化开展是目前世界经济开展中的一种重要经济现象，也是我国中小企业开展的必经之路，其对企业、区域、国家的经济开展都具有现实而深远的意义。对于我国出口型中小企业目前产业集群开展的现阶段而言，还存在很多问题，比较突出的一点就是集而不群，大而不强，缺乏整体协调开展的支持体系和战略部署。这一点，在当前全球经济危机的形势下尤为凸显。目前我国对出口型中小企业的研究还不多见，远远于中的需要。本文将从经济学视角，以我国出口型中小企业集群作为研究对象，以促进我国
出口型中小企业产业集群可持续开展、提高集群应对风险能力及集群竞争力为目标
2、国内外研究现状3、自改革开放以来我国无论是3、选题研究的内容：该论题研究的内容主要是以下几个方面：一、对“三网融合”背景下广电产业所面临挑战的研究(一)广电产业运营模式的转变(二)员工配置和技术能力的提高(三)广电网络业务能力的提升二、对“三网融合”背景下广电产业所面临机遇及对策研究(一)机遇1、拓展电视传播的新渠道2、增强电视传播的互动性3、扩大电视传播受众群体(二)对策1、加快广电网络的改造2、开办内容新颖的节目3、充分发挥自身的优势4、选题研究的技术路线、研究方法和要解决的主要问题：研究技术路线：首先，了解本论题的研究状况，形成文献综述和开题报告。其次，进一步阅读资料并研读文本，做好相关的记录，形成论题提纲。第三，深入研究，写成初稿。最后，反复修改，完成定稿。
研究方法：运用文献分析法、文本细读法、比较法、综合分析法等进展研究。
要解决的关键问题：(把自己的关键问题用两句话写下即可)5、研究与写作方案：20XX年3月1日——3月6日确定选题、收集相关资料20XX年3月7日——3月10日撰写开题报告与开题20XX年5月1日——6月30日收集资料，开展研究，形成写作提纲20XX年7月1日——9月30日深入研究，形成论文初稿20XX年10月1日——10月30日论文修改、定稿、打印、辩论6、参考文献：1、陈乃醒：“我国中小企业进出口贸易效劳需求”，《中小企业评论》，xx年第10期。2、鲁桐主编：《中国企业跨国经营战略》，经济管理出版社，xx年版。3、邹刚，黄祖辉，周连喜：“中小企业的国外市场进入模式与演进——-以浙江省为例的假设干分析”，《财贸经济》，xx年第6期。4、李时民：《中小企业出口问题研究》，光明日报出版社，xx年版。5、徐剑明：《国际营销实务与案例》，机械工业出版社，xx年版。6、尹柳营主编：《中小企业如何开展与腾飞——国际化经营视角》，清华大学出版社，xx年版。
7、顾列铭：“中国如何拥有国际市场定价权”，《中国外资》，xx年第2期。
8、任建雄、吴兵：“中小企业国际化动因及其国际化战略选择”，《企业天地》，xx年第5期。
论文(设计)题目：中国乳业企业的动态竞争—-以蒙牛和伊利为例
一、毕业论文(设计)选题的依据(选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及开展趋势、主要参考文献等)
选题的目的和意义：进入21世纪，随着世界经济全球化、一体化进程的加快，更为开放和动乱的环境使得中国企业必须以应变和创新为核心建构基于动态环境下的开展战略,适应环境的动态变化。而企业应对动态环境的竞争行为也由此演变为动态的竞争行为，并由此引发人们对于动态竞争理论的关注。动态竞争理论关心的主要问题是企业间的竞争，它将这种竞争理解为竞争攻击与还击的交替情形。借助对竞争交替互动过程的解析，动态竞争理论识别出了竞争行动的特征(Action/Response)、攻击者的特征(Actor)与还击者的特征(Responsor)，以及引起这些要素产生变异的原因和导致的结果。世界上最大的生产和消费市场，在全球经济大潮中扮演了举足轻重的角色。作为世界乳业重要组成部分的中国乳业一直处于高速开展状态，而中国的乳业企业尤其是蒙牛、伊利之间的竞争剧烈程度可以说是中国企业竞争白热化的重要代表。本文尝试运用动态竞争理论来勾画中国乳业企业的详细竞争行为，希望通过对蒙牛伊利之间竞争行为的分析，更好地了解中国乳业企业以及中国企业的动
态竞争行为，为进一步研究我国企业动态竞争提供了理论根底和实证支持。
国内外的研究现状及开展趋势：动态竞争的研究始于80年代初,是90年代以来战略管理学界最重要、讨论最热烈的问题之一,其最大特征是,研究的对象是企业详细实施的竞争行为,主要探讨企业竞争行为之间的互动关系与规律。这种研究理念的根底是企业的战略是动态的,企业所发动的竞争行为会引起其他参与竞争的企业的一系列回应行为,以美籍华裔学者陈明哲等的研究为代表。国外学者在动态理论方面做了许多理论和实证的研究。虽然我国这方面的研究极少,但是还是有一些国内的学者针对中国企业的竞争行为进展了初步的研究。比方谢洪明、蓝海林等就对中国彩电市场的动态竞争进展了实证研究。他们把动态竞争战略理论与中国的实际有机地结合起来，从企业详细行为的角度来探讨进攻与回应问题，为以后研究出一套有中国特点的动态竞争战略理论与方法提出了可能性。主要参考文献：[1]颜毓洁.魏琼《企业竞争战略的博弈分析》[J].商场现代化,xx,(2):79.[2]苏洁.侯公林《基于全球化的企业战略管理理论开展新趋势》[J].经济论坛,xx，(23):74-75.[3]谢松.《基于动态环境的企业战略思考》[N].毕业学院学报,xx(5).96-99.[4]黎冲森.《陈明哲:动态竞争是把利器》[J].经理人,xx,(12):90-92.
[5]蓝海林.企业战略管理:‘静态模式’与‘动态模式’[J].南开管理评论,xx，(5):31-35+60.
[6]韩炜.《动态竞争理论的研究述评与批判》[J].科学学与科学技术管理,xx,(8):126-131.
[7]张晖.《动态环境下的企业战略管理》[J].企业管理,xx,(12):62-63.
[8]谢洪明.《动态竞争理论的研究评述》[J].科研管理,xx,(06):28-35.
[9]谢洪明.《多点竞争与竞争互动理论》[J].科学管理研究,xx,(3):20-23.
[10]王艳霞.李锦飞.田野《基于波特模型的中国乳品行业开展战略分析》[J].江苏商论,xx,(11):120-122.
[11]黄琨.《中国乳制品业价格战的起因及企业策略》[J].经济论坛,xx,(8):70-72.
[12]成磊.数到三,蒙牛变身‘世界牛’[J].大经贸,xx,(12):38-39.
[13]李志刚.《蒙牛的跟随成长战略》[J].企业管理,xx,(6):78-81.
[14]应锐.《中国乳制品行业战略：五力模型分析》[J].管理科学文摘,xx,(9):46-48.
[15]《伊利雷霆出击,奥运营销提速伊利集团xx媒介投放策略浅析》[J].广告人,xx,(3):160.
[16]杨易.《伊利:站在速度和质量的平衡点上》[J].乳品与人类,xx,(5):14-17.
[17]杨锡怀.冷克平.王江.《企业战略管理》[M].高等教育出版社,xx.
[18]蓝海林.《迈向世界级企业———中国企业战略管理研究》[M].企业管理出版社,xx.
[19]Baum,J.C.andKorn,H.J.,DynamicsofDyadicCompetitiveInteraction[J],StrategicManagementJournal[J],1999,20,251-278.
[20]Chen,M.J.,CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,AcademyofManagementReview[J],1996,21(1):100-134.
二、毕业论文(设计)的主要研究内容及预期目标主要研究内容：(一)关于企业动态竞争理论。1、对企业动态环境的描述。2、企业竞争行为与动态环境的关系。3、对企业动态竞争行为的描述。4、动态竞争的主要内容及其根本模型。(二)对于中国乳业企业动态竞争行为的分析(以蒙牛与伊利之间的竞争行为为例)1、选择蒙牛与伊利为研究对象的原因。2、蒙牛与伊利之间的动态竞争行为分析。(1)蒙牛与伊利在产品创新方面的动态竞争。(2)蒙牛与伊利在品牌塑造方面的动态竞争。(3)蒙牛与伊利在营销创新方面的动态竞争。3、由上得出中国乳业企业动态竞争行为的根本特征。
(三)对企业的动态竞争行为的特征进展分析。(四)结论预期目标：通过对蒙牛与伊利之间竞争行为的分析，加深对于企业动态竞争行为的了解，形成系统的认识。并在研究中国企业的动态竞争行为的过程中，认识到动态环境与动态竞争行为之间的关系，理解企业间竞争行为之间的内在规律及其缘由。三、毕业论文(设计)的主要研究方案(拟采用的研究方法、准备工作情况及主要措施)本文主要采用内容分析法作为研究方法。该方法可以把非定量的文献材料转化为定量的数据，并依据这些数据对文献内容做出定量分析和做出关于事实的判断和推论。而且，它对组成文献的因素与构造的分析更为细致和程序化。论文的主要是关于企业竞争与战略方面的专业期刊、图书馆藏书及网上资源。本文主要利用内容分析法对蒙牛与伊利的动态竞争行为进展分析，从公开出版的资料中获得企业攻击与还击的数据。通过对资料的研究，从数据中分析中国企业的竞争行动。当有疑问或其它疑问时，及时请教指导老师及相关专业的老师和同学。四、毕业论文(设计)研究工作进展安排2月18日——2月29日资料，确定选题方向。3月1日——3月8日构思并撰写开题报告。3月9日——3月13日补充、完善并提交开题报告。3月14日——3月19日日志，进展实习。
3月20日——3月24日撰写并提交实习报告。3月25日——4月6日完成毕业论文初稿。4月7日——4月13日补充、修改并提交论文初稿。4月14日——4月20日依照老师的指导，修改论文，完成后提交二稿。4月21日——5月4日在老师的指导下，不断修改完善论文，并提交终稿5月5日——5月24日准备毕业论文辩论材料，进展辩论。五、指导老师意见本论文选题具有一定的理论和实践意义：(1)动态竞争主张从企业详细的竞争行为来研究企业战略，动态竞争是企业战略管理的一个重要研究领域。随着企业经营环境的动乱性加剧，对于超强竞争下的企业竞争行为及战略选择成为理论界研究的热点。(2)企业面临超强竞争环境，如何在形成持续竞争优势也是实践界所关注的。我国乳业企业近些年来集中度提高，竞争行为加剧，用相关企业案例来研究动态竞争具有一定的实践意义。本论文在写作中会遇到的困难主要是资料的。用内容分析法一是需要做充分的资料，二是需要对大量的资料进展类目，从中识别竞争行为的详细特点。这对作者是一个挑战。同意开题。
篇八：杨锡怀对照检查材料
思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略？5.企业存在什么样的战略层次？6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面
的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基
本力量对行业造成的影响。3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和
行为。5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣
势。2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系如何？4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7.价值链分析的目的是什么？第四章1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程
度？4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。第六章1.分别说明四种竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。2.以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进行竞争？3.以电子信息产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进行竞争？4.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略选择。第七章1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
4.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？5.以钢铁产业为例，分析在此产业中企业的竞争战略选择。6.找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。第八章1.什么是经营组合?2.描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。3.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。4.描述在生命周期法中所采用的变量。5.何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合?6.什么是PIMS的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示7.影响战略选择的因素有哪些？8.选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具第九章1.职能战略的目的是什么？2.市场战略与战略管理的关系？3.财务管理的主要活动是什么？4.如何作出现金预算和资本预算？5.生产（作业）战略的主要活动是什么？6.人力资源战略主要解决什么问题？7.研究与开发战略的基本选择有哪些？
企业管理职能与管理战略分析关系表企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示：
管理职能与管理战略分析
职能
特征
在战略管理过程中的那一阶段最重要
计划
计划包括所有为将来做好准备的管理活动，主要任务战略制定
包括预测，确定总之，目标和方案等。
组织
组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动，主要战略制定和实施
内容包括组织设计，工作设计，指挥和协调等
人事
人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要包括工资、福利、人员的招聘、录用、培训、考核与奖战略实施惩等。
激励
激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导，
需求的满足、晋升提拔等。
战略实施
控制
控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理活动，主要工作又建立标准，检查绩效、制定措施，战略实施纠正行动等。
参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。2.什么是战略管理？答：战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？答：以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身�
篇九：杨锡怀对照检查材料
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码611数学分析
科目名称
参考书目
《数学分析》华东师范大学数学系第三版高等教育出版社
612量子力学
《量子力学》高等教育出版社周世勋《马克思主义哲学原理》辽宁大学出版社辽宁省教育厅组编2002年版《法理学》法律出版社2007年第三版张文显主编《民事诉讼法学》高等教育出版社、北京大学出版社2007年第三版江伟主编《马克思主义基本原理概论》高等教育出版社2009年版
613马克思主义哲学
614法理学、民事诉讼法学
615马克思主义基本原理
616电磁学
《普通物理学教程电磁学》第二版高等教育出版社梁灿彬
801机械设计
《机械设计》高等教育出版社濮良贵主编
803材料科学基础
《材料科学基础》冶金工业出版社陈立佳
804电工基础(含电路及网络基础)
《电路》第五版高等教育出版社邱关源《模拟电子技术基础》第四版高等教育出版社毕成英《数字电子技术简明教程》高等教育出版社阎石《半导体物理学》国防工业出版社朱秉升刘恩科《信号与系统》高等教育出版社郑君里《通信原理》国防工业出版社樊昌信《数据结构》国防工业出版社王宏生宋继红2006年《数据结构—用面向对象与C++描述》清华大学出版社殷人民《数据结构》清华大学出版社严蔚敏
805电子技术(含模拟、数字)
806半导体物理
807信号与系统、通信原理
808数据结构
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码
科目名称
参考书目《常微分方程》人民教育出版社中山大学常微分方程组《线性代数》人民教育出版社谢帮杰《管理学》高等教育出版社周三多
809线性代数与常微分方程
810管理学
811基础工业工程
《基础工业工程》机械工业出版社易树平郭优2004年版
812会计学
《会计学》高等教育出版社第二版面向21世纪教材葛家澍等
813企业管理学
《企业管理概论》第二版高等教育出版社黄渝祥
814现代经济学
《西方经济学》第三版中国人民大学出版社高鸿业
815材料力学
《材料力学》第三版高等教育出版社刘鸿文
816结构力学
《结构力学》高等教育出版社包世华等
817高等代数
《高等代数》北京大学第三版高等教育出版社
818普通物理
《普通物理》上、下册高等教育出版社马文蔚等《化工原理》上、下册化学工业出版社陈敏恒丛德滋方图南编2002年《物理化学》（上下册）（第四版）天津大学出版社王正烈《物理化学解题指南》高等教育出版社肖衍繁等2003年《自然辩证法概论新编》东北大学出版社陈昌曙主编2001年版
819化工原理
820物理化学
821科学技术哲学
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码
科目名称
参考书目《民法学》高等教育出版社、北京大学出版社2007年第三版魏振瀛主编；《商法学》高等教育出版社、北京大学出版社2007年第三版范健主编《毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论》高等教育出版社2009年版《工业设计方法学》北京理工大学出版社简召全编《理论力学》第6版哈尔滨工业大学理论力学教研室编高等教育出版社2002年出版.《材料力学》2004年第4版高等教育出版社刘鸿文主编
822民法学、商法学
823中国化马克思主义的基本原理
824工业设计方法学
825工程力学
826汽车构造
《汽车构造》机械工业出版社陈家瑞
827自动控制原理
《自动控制原理》第四版国防工业出版社胡寿松
904电路基础
《电路》第五版前十二章高等教育出版社邱关源《化工原理》（上、下册）天津大学出版社夏清陈常贵主编2005年修订版《物理化学》高等教育出版社2001年天津大学编
919化工原理
920物理化学
F501机械制造技术基础
《机械制造技术基础》机械工业出版社于骏一邹青编
F502设施规划与物流分析
《现代物流设施与规划》机械工业出版社方庆琯编
F504材料检测技术
《材料分析方法》哈尔滨工业大学出版社周玉
F505固体物理
《固体物理学》上册上海科学技术出版社方俊鑫陆栋
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码
科目名称
参考书目
F506固态相变及应用
《固态相变及应用》沈阳工业大学康煜平
F507无机非金属材料物理化学
《无机非金属材料物理化学》武汉工业大学出版社周亚栋《金属熔焊原理及工艺》（上册）机械工业出版社1981张文钺《金属熔焊原理及工艺》（下册）机械工业出版社1981周振丰《材料成形原理》机械工业出版社陈昌平
F508金属熔焊原理及工艺
F509材料成形原理
F510电机学
《电机学》华中科技大学出版社辜承林陈乔夫熊永前
F511电器理论基础
《电器理论基础》机械工业出版社张冠生
F512自动控制原理
《自动控制原理》第四版国防工业出版社胡寿松
F513数字信号处理
《数字信号处理教程》第三版清华大学出版社程佩青
F514电力工程
《电力系统工程基础》华中科技大学出版社熊信银
F515高电压工程
《高电压工程》清华大学出版社梁曦东
F516单片机原理
《单片微型计算机与接口技术》第三版电子工业出版社李群芳等
F517电子测量
《电子测量》电子科技大学出版社何新
F518集成电路
《CMOS电路设计、布局与仿真》机械工业出版社R.JacobBaker
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码
科目名称
参考书目
F519概率论与数理统计
《概率论及数理统计》同济大学出版社王福宝《高频电子线路》高等教育出版社张肃文《计算机网络》第二版清华大学出版社张曾科《数据库系统概论》（第四版）高等教育出版社王珊萨师煊
F521高频电子线路、计算机网络
F522数据库原理
F524技术经济学
《技术经济学》机械工业出版社祝爱民《财务会计学》中国人民大学出版社（第三版）戴德明林钢赵西卜《企业战略管理》第二版高等教育出版社杨锡怀《旅游管理学》（21世纪高等学校旅游管理学科专业教材）李昕编著，中国旅游出版社2006年1月第1版《国际贸易实务》对外经济贸易大学出版社黎孝先
F525财务会计学
F526战略管理
F527旅游管理学
F528国际贸易实务
F529理论力学
《理论力学》高等教育出版社哈工大理论力学教研室《混凝土结构》（上）东南大学、天津大学、同济大学合编，中国建筑工业出版社《常微分方程》第二版东北师范大学微分方程教研室高等教育出版社2005年版《无机化学》（第四版）高等教育出版社大连理工大学《高分子化学》（第二版）化学工业出版社潘祖仁《高分子物理》（修订版）复旦大学出版社何曼君陈维孝等
F530混凝土结构
F531常微分方程
F532无机化学
F533高分子化学与物理
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码F534物理化学
科目名称
参考书目
《物理化学》高等教育出版社2001年天津大学编《化工原理》（上、下册）天津大学出版社夏清陈常贵主编2005年修订《科学技术发展简史》东北大学出版社2000年版远得玉丁云龙编著《国际私法学》高等教育出版社、北京大学出版社2007年第二版韩德培主编《知识产权法学》高等教育出版社北京大学出版社2007年版刘春田编
F535化工原理
F536科学技术史
F537国际私法学、知识产权法学
F539概率论与数理统计
《概率论与数理统计》中国科学技术大学出版社陈希孺编
F541热力学与统计物理
《热力学、统计物理》高等教育出版社汪志诚《电机及拖动基础》下册第三版机械工业出版社顾绳谷年《工业设计导论》沈阳工业大学自编教材张剑编2004
F542电力拖动基础
F544工业设计导论
F545产品系统设计
《产品系统设计》中国轻工业出版社《模拟电子技术基础》第四版高等教育出版社毕成英《数字电子技术简明教程》高等教育出版社阎石《项目管理》上海复旦大学出版社骆珣
F546电子技术
F548项目管理
F549马克思主义发展史
《马克思主义发展史》，顾海良主编，中国人民大学出版2009年版
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码J601机械原理
科目名称
参考书目
《机械原理》高等教育出版社孙桓主编
J602数控技术
《数控机床》上海科技出版社吴祖育编
J603汽车构造
《汽车构造》机械工业出版社陈家瑞
J604汽车设计
《汽车设计》机械工业出版社王望予
J605流体力学
《工程流体力学》水利电力出版社孔珑主编
J606材料力学性能
《工程材料力学性能》机械工业出版社束德林
J608材料检测技术
《材料分析方法》哈尔滨工业大学出版社周玉
J609工程材料及成形性
《金属材料及其成形性》沈阳工业大学刘政军等2002年
J610材料成形检测技术
《材料成形检测技术》沈阳工业大学校常云龙
J611电机学
《电机学》华中科技大学出版社辜承林陈乔夫熊永前
J612电器理论基础
《电器理论基础》机械工业出版社张冠生
J613自动控制原理
《自动控制原理》第四版国防工业出版社胡寿松
J615高电压工程
《高电压工程》清华大学出版社梁曦东
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码
科目名称
参考书目
J616数字信号处理
《数字信号处理教程》第三版清华大学出版社程佩青
J617非电量电测技术
《非电量电测技术》机械工业出版社严仲豪
J618信号与系统
《信号与系统》高等教育出版社郑君里
J620晶体管原理
《晶体管原理》国防工业出版社刘永张福海《单片微型计算机与接口技术》（第二版）电子工业出版社李群芳等《微电子制造科学原理与工程技术》电子工业出版社2003.1StephenA.Campbell《模拟电子技术基础》第二版高等教育出版社童诗白《数字电子技术基础》第三版高等教育出版社阎石《离散数学》上海科技文献出版社左孝凌
J621单片机原理
J622微电子器件工艺
J623电子技术(含模拟、数字)
J624离散数学
J627企业管理学
《企业管理概论》第二版高等教育出版社黄渝祥
J628项目管理
《项目管理》上海复旦大学出版社骆珣
J629财务管理学
《财务管理学》第三版中国人民大学出版社荆新王化成刘俊彦
J630管理会计
《管理会计》第三版中国人民大学出版社孙茂竹文光伟杨万贵
J631管理学
《管理学》高等教育出版社周三多
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码J632技术经济学
科目名称
参考书目
《技术经济学》机械工业出版社祝爱民
J633旅游规划与开发
《旅游规划与开发》高等教育出版社马勇、李玺2002年
J634国际商法
《国际商法》电子工业出版社张孟才
J635国际贸易
《国际贸易》对外经济贸易大学出版社薛荣久
J636弹性力学
《弹性力学》第二版高等教育出版社徐芝纶
J637机械振动
《机械振动学》机械工业出版社闻邦椿2002年版
J638材料力学
《材料力学》第三版高等教育出版社刘鸿文
J639土力学与地基基础
《地基及基础》中国建筑工业出版社华南理工大学等四校合编
J640泛函分析
《泛函分析》第二版高等教育出版社江泽坚孙善利编
J641近世代数
《近世代数》高等教育出版社石生明编
J642热力学与统计物理
《热力学、统计物理》高等教育出版社汪志诚
J644有机化学
《有机化学》第四版高等教育出版社高鸿宾
J645仪器分析
《仪器分析》第三版高等教育出版社朱明华
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码J646化工热力学
科目名称
参考书目
《化工热力学》化学工业出版社1998年陈钟秀等编
J647反应工程
《反应工程》化学工业出版社1998年李绍芬编《生态学》第二版科学出版社李振基、陈小麟、郑海雷编2004年《西方哲学简史》北京大学出版社2001年1月版赵敦华著《刑法学》高等教育出版社、北京大学出版社2007年第三版高铭暄主编《宪法学》高等教育出版社、北京大学出版社2005年第二版周叶中主编《社会主义市场经济概论》中国人民大学出版社2004年版杨干中主编《电力拖动自动控制系统》第三版机械工业出版社陈伯时
J648生态学基础
J649西方哲学史
J650刑法学
J651宪法学
J653社会主义市场经济概论
J654电力拖动自动控制系统
J655高电压试验技术
《高电压试验技术》清华大学出版社2003年5月张仁豫等编著
J656医用传感器
《医用传感器》科学出版社姜远海编
J657理论力学
《理论力学简明教程》高等教育出版社陈世民
J658光学
《光学教程》北京大学出版社赵凯华钟锡华《电机及拖动基础》下册第三版机械工业出版社顾绳谷年2004
J659电力拖动基础
2011年全国统一考试硕士研究生招生考试专业课参考书目
科目代码J660软件工程
科目名称
参考书目
《软件工程》第二版杨文龙古天龙电子工业出版社
J661工业设计导论
《工业设计导论》沈阳工业大学自编教材张剑编
J662土木工程材料
《土木工程材料》中国建筑工业出版社湖南大学等四校合编
J663中国近代史纲要
《中国近代史纲要》高等教育出版社2008年9月版
J664汽车理论
《汽车理论》机械工业出版社余志生主编
J665概率论与数理统计
《概率论及数理统计》同济大学出版社王福宝
篇十：杨锡怀对照检查材料
《公司战略与风险管理》本科课程教学大纲
一、《公司战略与风险管理》课程说明
（一）课程代码：181310316
（二）开课对象：财务管理、会计学专业
（三）课程性质和地位：
《公司战略与风险管理》课程是本科财务管理及会计学专业的一门专业必修课。该门
课程涉及到的知识体系，涵盖经济、管理、营销、财务、金融等学科领域，对专业知
识技能的全面性和综合性的要求较高，其先修专业课程主要有西方经济学、管理学、市
场营销、财经法规、财务会计、财务管理、证券投资、金融学等课程。
（四）课程教学基本要求：
通过本课程的教学，要求学生系统了解公司战略与风险管理的基本知识，熟悉公司战
略管理的基本流程，掌握战略分析、战略选择、战略实施、战略控制、财务控制、内部控
制的基本内容和基本方法，熟悉风险管理的基本程序和基本策略，能够识别、评估和应对
公司面临的各类风险，教育引导学生如何运用所学知识来分析解决公司战略与和风险管理
实务中出现的各类问题，提升专业素养与专业技能。
（五）教学内容、学时数、学分数及学时数具体分配
学时数：32学时
学分数：2学分
学时数具体分配：
序号
教学内容
讲授实验/实践合计
1战略与战略管理
4
4
2战略分析——外部环境
4
4
3战略分析——内部因素
6
6
4战略选择
6
6
5战略实施
6
6
6战略控制
4
4
7财务战略
4
4
8内部控制
2
2
9风险管理原则
2
2
10风险管理实务
4
4
合计
32
32
（六）教学方式
本课程将以课堂讲授为主，同时组织安排课外阅读和课堂讨论。
1/8
（七）教学方法讲授法、讨论法、案例分析法、练习法、读书指导法。（八）考核方式和成绩记载说明1.考核要求：考试课2.考核方式：笔试（闭卷）3.考试成绩：平时成绩、期中成绩、期末成绩比例为15％、15％、70％。严格考核学生出勤情况，达到学籍管理规定的旷课量取消考试资格。
二、讲授大纲与各章的基本要求第一章战略与战略管理
教学要点：企业战略的5P定义、企业战略的结构层次、战略测试、确定战略目标的原则、企业战略的发展途径、战略管理的含义、战略管理的流程教学时数：4学时教学内容：第一节企业的战略、使命与目标第二节企业战略的发展途径第三节战略管理概述教学重点和难点：明茨伯格的5P战略含义、企业三个层面的战略划分、战略测试、战略管理的流程考核要求：1．理解明茨伯格的“5P”战略含义。2．掌握企业三个层面的战略划分。3．了解战略的特征要素及其优劣评判。4．理解确定企业战略目标的原则。5．了解企业战略的发展途径。6．理解战略管理的含义，熟悉企业战略管理的流程。
第二章战略分析——外部分析
教学要点：一般宏观环境分析之分析、行业环境分析之行业生命周期与行业竞争优势分析、经营环境分析之市场分析、国际商业环境分析教学时数：4学时教学内容：
2/8
第一节一般宏观环境分析第二节行业环境分析第三节经营环境与竞争优势环境分析第四节国际商业环境与国际化经营分析教学重点和难点：行业环境分析、行业生命周期的阶段性研判、五力分析模型、经营环境分析考核要求：1．了解战略分析之外部环境分析的对象因素及其分类2．掌握一般宏观环境分析的分析框架及其要点3．熟悉行业生命周期的阶段性特点及其阶段性研判4．掌握行业竞争优势的五力分析模型5．熟悉经营环境分析之市场分析6．了解国家竞争优势的钻石分析模型7．理解国际化经营的动因及其面临的挑战
第三章战略分析——内部因素
教学要点：企业内部因素的构成、企业核心竞争力的测试与辨别、核心竞争力的评价、价值链分析、差异化分析、分析教学时数：6学时教学内容：第一节战略的内部因素分析第二节企业内部因素的分析方法第三节分析教学重点和难点：企业核心竞争力的辨别与评价、价值链分析、差异化分析、分析考核要求：1．了解战略分析之企业内部因素的构成内容2．掌握企业核心竞争力的辨别与评价方法3．掌握价值链分析的基本理论与方法4．理解差异化的含义，了解实现差异化的主要途径。5．掌握战略分析之分析法
第四章战略选择
3/8
教学要点：差距分析的内容与方法、公司总体战略的类型及其选择、业务单位战略的类型及其选择、既定战略的三种发展方式（内部发展、并购、联合联盟）、战略评判的标准框架、战略筛选的三种方法（情境分析法、评级评分法、决策树法）教学时数：6学时教学内容：第一节差距分析第二节企业战略选择第三节战略发展方法第四节战略评估及选择教学重点和难点：业务层面的差距分析、各种战略方案的含义及其优缺点、战略方案的优劣评判与筛选考核要求：1．熟悉战略分析的内容与方法2．掌握代表性战略方案的含义及其优缺点3．了解既定战略的三种发展方式的含义及其优缺点4．熟悉战略评判的标准框架5．掌握战略筛选的三种方法。
第五章战略实施
教学要点：组织结构与战略的关系、组织结构的类型及其影响因素、明茨伯格的组织构型理论、组织设计中的集权与分权、组织设计的权变理论、战略实施中的业务计划、战略实施中的领导层架构及其作用教学时数：4学时教学内容：第一节组织结构与战略第二节组织结构理论与组织结构设计第三节业务计划与实施内容第四节战略实施中的领导层教学重点和难点：组织结构的类型及其影响因素、组织设计中的集权分权与权变、业务计划实施及其内容考核要求：1．理解组织结构与战略的关系
4/8
2．熟悉组织结构的类型及其影响因素3．熟悉明茨伯格的组织构型理论4．了解组织设计中的集权与分权原理，理解掌握组织设计的权变理论5．熟悉战略实施中的各类业务计划6．了解战略实施中的领导层架构及其作用
第六章战略控制
教学要点：战略失效的含义、原因及其类型、战略控制和预算控制之间的差异、预算的类型与预算控制的目的、企业业绩衡量的不同观点、平衡计分卡及其在战略控制中的应用、战略变革模式及其时机选择教学时数：6学时教学内容：第一节战略控制的过程第二节战略控制的方法第三节变革管理教学重点和难点：战略失效的原因及类型、平衡计分卡在战略控制中的应用、战略变革模式及其时机选择考核要求：1．熟悉战略失效的含义、原因及其类型2．了解战略控制与预算控制的差异，掌握编制预算的最常用方法3．理解掌握平衡计分卡及其在战略控制中的应用4．熟悉战略变革模式及其时机选择
篇十一：杨锡怀对照检查材料
P> 对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力,对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。
关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述
企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来.计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类.20世纪80年代又提出了以产业(市场）结构分析为基础的竞争战略理论.如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业)集群理论.通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义.
管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论,是企业最高层次的管理理论,是企业高层管理人员最重要的活动和技能,可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展.
战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命,确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向,进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为.战略实施是将战略转化为行动.主要涉及:如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源;如何使用外部资源；调整组织机构，影响,组织(管理组织)变革的技术、方法。二、战略分析
环境是由企业无法控制的众多因素构成的,企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业.环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备.企业面临的环境包括
外部和内部两个方面.其中外部环境包括宏观外部环境和产业环境.企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响，可以概括为以下四类:政
治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。它属于外部环境分析中的微观环境分析，主要就是波特教授提出的产业竞争的五种力：潜在的加入者，代用品的威胁，购买者的讨价还价的能力，供应者的讨价还价的能力，现有竞争者之间的抗衡。
企业的内部环境分析主要包括企业的素质和经营能力分析，企业的内部条件分析和企业的核心竞争能力分析.企业的素质和经营能力分析包括企业素质和企业活力分析,企业产品和市场营销分析。而企业内部条件分析则着重分析企业的市场营销能力，财务分析能力，管理组织能力。
企业内部环境分析中最重要的是进行企业核心竞争能力的分析.企业的核心竞争力，是企业发展战略的实质核心.核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。企业发展战略的重点,是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位.
企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡.进行企业战略选择之前必须要先进行环境分析，才可以客观地提出适合企业发展的战略.SWOT分析法是比较好的内外部环境分析的方法,它通过对企业外部的机会和威胁内部的优势和劣势来进行环境分析寻找最佳战略组合,提供了四种可选的战略分别为劣势-威胁（WT）组合，劣势—机会（WO）组合，优势-威胁(ST)组合和优势—机会(SO）组合.内部分析方法可以归纳成两类,一类是纵向分析，即分析企业各个方面的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及哪些方面有所削弱。根据这种纵向分析在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测。另一类是将企业的情况与行业平均水平做横向比较分析来发现相对与行业平均的优势和劣势。常用的内部分析方法有价值链分析法,雷达图分析法，经济效益分析法等。进行外内外部条件分析时候企业就该开始进行战略的选择。三、战略选择
企业战略层次包括四个方面，企业的使命和目标，公司战略，竞争战略和职能战略.企业使命是企业存在的目的和理由是战略管理必须解决的最重要的问题，也是企业不能回避的现实问题。在制定各项具体的战略之前必须要明确企业的使命远景和目标。公司战略是大中型企业,特别是多种业务经营企业中最高层次的战略。竞争战略战略，是在企业公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。它可以帮助企业有效地控制资源的分配和使用,协调各职能层的战略。职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，它可以使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
公司战略包括四个方面分别为稳定发展战略，发展战略,防御战略和混合战略。它们又有着各自的子战略.如稳定发展战略有包括无变化战略，维持利润战略，暂停战略和谨慎实施战略。发展战略包括集中单一产品和服务（产品渗透战略，产品开发战略，市场开发战略，全方位创新战略）,一体化战略(横向一体化和纵向一体化，纵向一体化又分为了前向一体化和后向一体化），多样化战略（相关多元化和非相关多元化）.防御战略包括收获战略，调整战略,放弃战略和清算战略。混合战略包括同时性战略和顺序性战略。竞争战略主要就是波特教授的三种基本的竞争战略，如成本领先战略,差异化战略，集中化战略,还包括近些年来兴起的竞合战略。职能战略包括市场营销战略，财务战略,生产作业战略,人力资源战略和研究与开发战略。各种战略都有自身的优点和缺点，在使用的时候一定要根据企业的实际情况，结合内外部环境的分析,在各种战略的优势集中起来混合使用而不是只适用其中的单一战略.所以必须明确自身该采取的主战略和辅助战略，这里就必须要用到战略选择的方法.
战略选择的方法主要有波士顿矩阵(BCG）分析法,GE—麦肯锡矩阵，生命周期法，产品—市场演化矩阵法等.
BCG矩阵图，也称“市场成长一市场份额”矩阵图,是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，它根据市场增长率和相对市场占有率这两个指标来分析企业该采取何种战略。这两个二维指标将平面分为四个象限，相对市场占有率和市场增长率都高的是明星区，采取的是发展战略.相对市场占有率和市场增长率都低的是瘦狗区，采取的是放弃或清算战略。相对市场占有率高，市场增长率低的是金牛区采取维持或收获战略。相对市场占有率低，市场增长率高的是幼童区采取的是选择战略，如果它可是向明星发展则采取发挥发展战略,如果效益继续不好没有发展前途的话则选择放弃战略.但波士顿矩阵法有很多局限的地方，比如以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的战略太过于简单，四个象限业务的处理也太过轻率可能会错失好的机会，另外综合产业的市场占有率也很难确定。由此出现了GE矩阵法.
GE矩阵法，又称行业吸引力—竞争能力分析法，它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力"，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争能力”，该矩阵法将行业吸引力和竞争能力都分为了高中低三个层次从而将矩阵分为了九个象限。分别对应了BCG矩阵中的明星区域,瘦狗区域和幼童区域。它比BCG矩阵法更为详细,如将行业吸引力分为了15个指标,竞争能力分为了7个指标，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。四、战略实施
根据企业内外部环境分析通过战略选择的方法选定了适合企业发展的战略之后最重要的就是将这些战略付诸实施。企业战略就是将战略构想转化为行动的过程是实现既定战略的过程.在此期间要注意的基本原则为适度合理性的原则统一领导，统一指挥的原则和权变原则.战略实施有五种不同的模式：指挥型,变革型，合作型，文化型，增长型.在战略实施的过程中，为了确保企业总体战略和经验领域战略的实现，企业要制定和实施与公司战略目标相一致的市场
营销,生产,人力资源,财务，研究与开发等职能战略，选择与之相适应的组织机构，领导者和企业文化.
企业的组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和,它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。
成功的领导者必须要做到制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，为实现企业的设想和规划做出战略安排，建立一个强有力的资源协作体系和负责任的核心队伍.选择成功的领导者要做到使总经理的能力与战略类型相匹配，使经理班子中每个人的能力相互匹配。一般来说领导者具有四种类型：目标达成型，团体维持型，两者兼备型，无效领导型。较好的领导一般都是两者兼备型的，他们既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。
在一系列条件都具备之后,企业实施战略还必须要注意战略的控制和反馈。五、战略控制和反馈
企业战略管理是一个动态的过程，在战略的实施过程中由于各方面的原因，如原来的战略制定不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略的局部或整体不符合企业的内外部环境,此时必须要根据反馈的信息实施战略的控制。企业中有三种类型的控制战略控制、战术控制和作业控制。战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。控制方法和控制系统按控制的对象，可分为行为控制和产出控制。行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制,它基于直接的个人观察。产出控制是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制,它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定.实施战略控制有三种控制方法：预算,审计，个人现场观察。通过实施战略控制和反馈可是更有效地帮助企业实施既定的战略。六、对企业战略管理课程的建议
企业战略管理这门课让我认识到了战略的制定实施在企业中的重要性.我觉得老师可以多举一些大型企业在企业管理中的案例，最好可以介绍它们具体的战略和实施的过程以及最后造成的影响,而不是单单介绍有哪些战略，毕竟对于理论知识的实际运用我还是不太清楚。老师给我们看一些企业管理的视频我觉得挺好的,但是好像也没有具体的涉及相关的战略，只是一带而过。读一本书并且介绍我觉得很好，可以让我们都了解一些具体的实例和相关的知识可是总觉得只是一个人在上面讲,可以在课堂上互动一下，实行角色扮演之类的活动。比如说讲企业的各种战略的时候可以让同学模拟企业中的各职能部门的主管来各抒己见。这样课程就不会太枯燥了同学对于学的内容的印象也会比较深刻。
参考资料：1。《企业战略管理理论与实务》（第二版）杨锡怀,冷克平，王江北京：高等教育出版社2004
年4月第二版2.《企业战略管理》代海涛电子工业出版社2007年8月3.《企业战略管理理论与实务》课件
