国有企业改革三年行动交流材料10篇

国有企业改革三年行动交流材料10篇国有企业改革三年行动交流材料　目录　国企改革三年行动经验交流材料............................................2浅谈如何在下面是小编为大家整理的国有企业改革三年行动交流材料10篇,供大家参考。

篇一：国有企业改革三年行动交流材料

　国企改革三年行动经验交流材料 ............................................ 2 浅谈如何在深化国企改革中加强党的全面领导和党的建设 6 国有企业“六破六立”改革经验介绍 .................................... 9 公司国企改革党建交流经验材料 .......................................... 12 县国企改革三年行动推进落实情况报告 .............................. 19 国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效 .................. 28

　 国企改革三年行动经验交流材料 能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理 一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100%。

　二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的 32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33 家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100%实现经理层任期制和契约化。

　三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自 2016 年以来连续 6 年被国资委评为经营业绩考核 A 级企业，长期主体信用连续 3 年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91%。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化

　一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。

　二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。

　三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理

　。

　一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。

　二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。

　三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　浅谈如何在深化国企改革中加强党的全面领导和党的建设 习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”坚持党对国有企业的领导，必须充分发挥国企党组织的领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实，不断增强党的执政基础和能力，以高质量党建引领推动企业高质量发展。

　一、深化国有企业改革，加强党的领导和党的建设 坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。”实践证明，国有企业作出的历史性贡献和取得的巨大成就，与加强党的领导和党的建设密不可分；国有企业在改革和发展中出现的曲折和问题，也与党的领导和党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化不无关系。在全面深化改革的关键阶**，国企改革进入攻坚期和深水区，面对国有资产保值增值、加强监督执纪、广大职工群众的归属感和凝聚力亟待增强等一系列现实课题，加强党的领导和党的建设，已经成为深化国有企业改革的题中之义和根本保证。

　二、加强党的领导和党的建设有机结合现代企业制度

　全国国有企业党的建设工作会议把深化改革和党的建设结合起来，作出了重要部署。坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。我国的国有企业改革，不是建立一般的现代企业制度，而是建立“中国特色现代国有企业制度”，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。纵观多年来国有企业改革，可以看出：第一，国有企业改革的历史进程表明，通过不断深化改革，国有企业在不断地吸收企业制度、管理制度、企业文化等人类文明成果的基础上，越来越走向现代化、科学化、规范化是大势所趋；第二，国有企业改革的实践证明，坚持培“根”守“魂”不动摇，坚持服务生产经营不偏离，是确保国有企业沿着正确方向前进并不断取得成就的根本保证。

　三、聚焦主线改革创新开创国有企业新局面 在深化国企改革中加强党的领导和党的建设，关键要聚焦主线、对症施策、标本兼治、改革创新，把促进企业科学发展和提高党的建设科学化水平结合起来，全面开创国企改革发展和党的建设新局面。

　首先，要把准企业发展方向，重在明确怎么“把”。结合股份公司实际，保证企业正确的发展方向，必须做到“四

　个符合”：符合创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，符合民航行业的发展趋势，符合股份公司发展战略指引，符合**机场自身发展规律；始终围绕“四个有利于”即有利于公司整体效率提升，有利于打造核心竞争力，有利于企业效益最大化，有利于员工利益保障来推进各项工作。通过卓有成效的党建工作，围绕全面深化改革和发展市场经济的客观要求，围绕体制革新、技术革新、管理革新，围绕解决职工关心的热点、难点问题，厘清发展思路，提高企业核心竞争力，推动公司高质量发展。

　其次，要管好企业发展大局，重在明确何为大局。国有企业的使命和定位，决定了其大局主要表现在两个方面，即努力实现国有资产的保值增值和努力实现职工利益最大化。但在企业不同的发展阶**，“大局”往往有不同的内涵和外延。作为基层党组织负责人，必须牢固树立政治意识和大局意识，在大局下议事，就是要充分认识不同时期的主要矛盾，高度重视影响企业发展的关键性问题，精准发力，明确工作目标，把握推进节奏，确保工作实效。2021 年是股份公司“十三五”规划收官后，“十四五”规划的谋篇布局之年，管好企业发展大局，既要做好长期发展规划，又要落实短期目标任务，确保队伍稳定。要围绕抓党建，增强做好工作、战胜困难的决心和信心，始终将党建工作放在心上、抓在手上和落实在行动上。

　最后，要保障各项工作落实，重在抓住关键少数。党组织的一个重要职责就是抓班子带队伍，职工队伍怎么带，关键看干部。要以党建绩效清单亮明“硬指标”、以党建绩效评估逼出“硬约束”、以党建绩效运用彰显“硬激励”，不断筑牢支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，推进各项工作落实。要通过带动关键少数发挥岗位先锋作用，把“难点”变“亮点”，把“目标”变“现实”。

　发挥好国有企业党组织把方向、管大局、保落实的重要作用，是进一步发挥企业党组织领导核心和政治核心作用，推动全面从严治党向纵深发展的重要一环，是推进工作落实、做优做强国有企业的坚实保障。

　国有企业“六破六立”改革经验介绍 2022 年以来，公司深入贯彻落实省国企改革工作要求和州委、州政府关于州管重点企业改革部署要求，着力通过“六破六立”将改革工作向纵深推进。

　一是打破“坛罐罐”，建立目标清晰的发展体系。紧紧围绕“四新”主攻“四化”，成立交通项目、土地资源开发、国储林（碳汇金融）、防范化解债务风险等 7 个专班，明确攻坚目标，建立协同高效的“周调度”、信息报送、督查问责等机制，为推动公司高质量发展提供坚强组织保障。乘国

　发 2 号文件东风，研究谋划项目 48 个，已中标 S522 龙里县大草原至湾滩河公路工程，中标金额 1.5 亿元。深入推进“两非两资”清理，拟在符合规定的情况下对 10 家不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主营非优势业务（企业）进行清理清退。

　二是打破“机关化”建立精简高效的治理体系。制定印发下属 11 家子公司《改革重组方案》，将州交建公司、州交通试验检测公司、州交通设计院、州高开司、考试中心运营公司 5 家公司提为一级子公司管理，公司管理层级从 4 级变为 3 级，实现压缩层级、提高效能的目标。制定《子企业“三重一大”请示报告制度》以及资金管理、内部审计等各类管理制度，推动工作规范化制度化，进一步优化议事决策程序，提升治理效能。

　三是打破“铁饭碗”，建立能上能下的用工体系。坚持不报名不聘用、不竞聘不上岗的原则，采取竞职演讲、双向选择、推荐考察等相结合的方式完成了公司总部中层正副职和下属 9 家子公司班子成员竞聘上岗工作。截至目前，好花红系统共有干部职工 396 人，劳动合同签订率达 100%，其中公司总部配备中层正职 10 名，副职 18 名；下属子公司配备班子正职 9 名，副职 26 名。全体员工实行聘任制，聘期届满，经考核合格方可续聘，逐步形成“能上能下”的市场化用工管理制度。

　四是打破“大锅饭”，建立能增能减的薪酬体系。实施工资总额预算控制机制，制定印发了《公司薪酬管理制度》，研究决定了 9 家子公司的工资总额预算，切实强化工资总额约束，松绑薪资分配。执行生产一线员工绩效高于机关员工绩效 25%的机制，不断释放生产一线执行力、战斗力。目前，全员全年人工成本较 2021 年度下降 10 个百分点。

　五是打破“一碗水”，建立权责统一的考核体系。按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动及工资总额制管理原则，建立“按绩取酬”的正向激励机制，制定《绩效管理制度》《绩效考核办法》，细化各子公司和公司各部门年度目标任务，并层层签订目标责任书，以实干论英雄、凭实绩分高下，以实绩留住岗位，按绩效享受薪酬，拉开薪酬差距。及时召开 2022 年度经营业绩责任书签订会，公司党委、董事会分别与公司各部门及下属子公司负责同志签订《责任书》21 份。

　六是打破“教条化”，建立务实管用的制度体系。制定印发《子企业重大事项请示报告实施办法》《董事会向经理层授权清单》《公司向子公司授权放权清单》，对经理层和子公司进行充分授权放权，全面激发主体活力和内生动力。研究制定了《党建带群建工作制度》《资金支付审批管理办法（试行）》《内部资金管理办法（试行）》等各类管理 30

　余个制度，不断推动各项工作规范化制度化，形成具体责任环环相扣的“责任链”。

　公司国企改革党建交流经验材料 坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，也...

篇二：国有企业改革三年行动交流材料

dash; 1 —国企改革三年行动经验交流材料相关素材汇编目 录国企改革三年行动经验交流材料 1国企改革三年行动经验交流材料 2国企改革三年行动经验交流材料 3国企改革三年行动经验交流材料 4国企改革三年行动经验交流材料 5国企改革三年行动经验交流材料 6国企改革三年行动经验交流材料 7国企改革三年行动经验交流材料 8国企改革三年行动经验交流材料 9国企改革三年行动经验交流材料 10国企改革三年行动经验交流材料 11国企改革三年行动经验交流材料 12国企改革三年行动经验交流材料 13国企改革三年行动经验交流材料 14国企改革三年行动经验交流材料 15

　— 2 —国企改革三年行动经验交流材料 1网络国企改革 三年行动 经验交流能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理一是在公司治理中全面加强党的领导。

　。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。

　— 3 —坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100%。

　二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的 32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100%实现经理层任期制和契约化。

　三是建立健全董事会向经理层授权管理机制 。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自 2016 年以来连续6 年被国资委评为经营业绩考核 A 级企业，长期主体信用连续 3年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91%。

　— 4 —二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。

　二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。

　三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　— 5 —三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理一是健全完善股权管理制度 。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。

　二是充分发挥股权代表和财务总监作用 。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。

　三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　— 6 —国企改革三年行动经验交流材料 2网络国企改革 三年行动 经验交流集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。2021 年，集团新签合同额 3.53 万亿元，实现营收1.87 万亿元，利润总额突破千亿元大关。一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定 36 家子企业党组织工作规则及清单，“一企一策”提出 400 余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。

　二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，

　— 7 —切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行“全体董事和全体外部董事双过半出席”等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行 4 人编组，每组任职不超过 3 家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和 58 家“应建”子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。

　三是充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与“前置事项清单”的有效协同，推动授权事项更加科学合理。修订总经理办公会议事规则及权责清单，2021 年集团召开总经理办公会 30 次，审议议案 296 项，其中授权决策议案占比 42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦“四个是否”。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，

　— 8 —建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组 2021 年全年召开党组会46 次，审议议案 265 项，其中前置研究事项占比 16.2%。

　二是畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开 9 次经理层专题汇报会，反馈 5 份管理建议书 23 条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模“结对子”调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。

　三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权 6 大类 30 项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持“分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索”，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。

　— 9 —三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。

　二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事“任前集训”和“一对一交底”，每月举办 1 期外部董事沙龙、每季度召开 1 期外部董事座谈会、每半年举办 1 期董事及董事会秘书培训班、每年度开展 1 次述职评价。

　三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确

　— 10 —保外部董事保持独立性。突出示范引领，3 家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树 7 家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。

　— 11 —国企改革三年行动经验交流材料 3网络国企改革 三年行动 经验交流公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021 年，公司总资产 9386 亿元、净资产 3678 亿元，全年实现营业收入 2421 亿元、利润总额 296 亿元，规模效益实现“双提升”，位居《财富》世界 500 强第 396 位。一、全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节深入落实“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。

　一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统 378 家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”

　— 12 —成为重大事项决策固定程序。

　二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。二、探索完善“卓越治理”经验，构建以章程为核心的规章制度体系坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。

　一是建立章程 “ ...

篇三：国有企业改革三年行动交流材料

改革三年行动经验交流材料十五篇

　目录 国企改革三年行动经验交流材料 1 ........................ 1 国企改革三年行动经验交流材料 2 ........................ 5 国企改革三年行动经验交流材料 3 ........................ 9 国企改革三年行动经验交流材料 4 ....................... 13 国企改革三年行动经验交流材料 5 ....................... 16 国企改革三年行动经验交流材料 6 ....................... 19 国企改革三年行动经验交流材料 7 ....................... 22 国企改革三年行动经验交流材料 8 ....................... 26 国企改革三年行动经验交流材料 9 ....................... 28 国企改革三年行动经验交流材料 10 ...................... 30 国企改革三年行动经验交流材料 11 ...................... 33 国企改革三年行动经验交流材料 12 ...................... 38 国企改革三年行动经验交流材料 13 ...................... 40 国企改革三年行动经验交流材料 14 ...................... 44 国企改革三年行动经验交流材料 15 ...................... 47

　国企改革三年行动经验交流材料1

　能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理 一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。

　坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现100%。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工

　作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100%实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91%。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化 一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部

　《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理 一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完

　善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　国企改革三年行动经验交流材料2

　集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。2021年，集团新签合同额3.53万亿元，实现营收1.87万亿元，利润总额突破千亿元大关。

　一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设 一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，

　推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定36家子企业党组织工作规则及清单，“一企一策”提出400余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行“全体董事和全体外部董事双过半出席”等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行4人编组，每组任职不超过3家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和58家“应建”子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。三是充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与“前置事项清单”的有效协同，推动授权事项更加科学合理。修订总经理办公会议事规则及权责清单，2021年集团召开总经理办公会30次，审议议案296项，其中授权决策议案占比42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。

　二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善

　一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦“四个是否”。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组2021年全年召开党组会46次，审议议案265项，其中前置研究事项占比16.2%。二是畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开9次经理层专题汇报会，反馈5份管理建议书23条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模“结对子”调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权6大类30项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持“分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索”，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小

　；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。

　三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实 一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事“任前集训”和“一对一交底”，每月举办1期外部董事沙龙、每季度召开1期外部董事座谈会、每半年举办1期董事及董事会秘书培训班、每年度开展1次述职评价。三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确保外部董事保持独立性。突出示范引领，

　3家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树7家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。

　国企改革三年行动经验交流材料3

　公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年，公司总资产9386亿元、净资产3678亿元，全年实现营业收入2421亿元、利润总额296亿元，规模效益实现“双提升”，位居《财富》世界500强第396位。

　一、全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节 深入落实“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项

　决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国...

篇四：国有企业改革三年行动交流材料

录

　国企改革三年行动经验交流材料 国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效 国企总经理中心组学习研讨发言材料（国企改革三年行动）

　国企改革三年行动经验交流材料

　**集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理

　一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1＋3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100％。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专

　委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33 家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100％实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续 3 年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91％。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化

　一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚

　信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理

　一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代

　表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　国企单位推进国有企业三年改革的做法及成效

　习近平总书记对国有企业提出“两个一以贯之”重要要求，为国有企业改革发展指明了方向。按照中央、集团公司党委部署要求，一公司党委全面启动以“三项制度”改革为核心的国企改革三年行动，取得积极成效。

　一、三年改革的主要做法 （一）强化“四个结合”，形成工作合力。一是坚持三年改革与企业思想政治工作相结合。充分发挥企业党委领导作用，强化党组织对改革的政治引领，确保改革朝着正确方向推进。同时在发挥党员先锋模范作用的基础上，通过在微信群、公众号等进行广泛宣传，营造人人争当改革先锋的氛围。二是坚持三年改革与健全责任体系相结合。加强组织领导，落实领导责任，将改革工作纳入对绩效考核中，设置考核指标，建立分工明确、环环相扣、层层传递的责任链条，确保改革各项任务落到实处。三是坚持三年改革与加强企业文化建设相结合。改革不仅是一个完善用人和分配制度、转换经营机制的过程，更是一个统一思想、更新观念、更新理念的过程。*公司党委将改革与生产管理紧密结合，围绕重点工程建设，以创建“工人先锋号”为载体，广泛开展“攻堡垒、打硬仗、保开通、展形象”“**杯”劳动竞赛，充分发挥群安员和青安岗的作用，针对施工安全生产薄弱环节，深入开展安全“班组长大讲堂” “班组擂台赛”，促进项目各项任务的完成。

　全面推广“幸福之家”建设活动，确保广大职工安心投入施工生产。四是坚持三年改革与企业发展相结合。三年改革最终落脚点还是要体现在通过改革带来的效益上，而企业盈利能力涉及企业管理、生产经营、外部市场等诸多因素，将三年改革与企业发展统筹考虑，通过改革带动企业内部管理水平的提升、生产经营的稳定、市场的开拓、品牌的做大。

　（二）强化党的领导，健全治理体系。一是全面完成党建入章程，将党的领导融入公司治理各个环节，实现制度化、规范化、程序化。党委办公会及时研究部署党群系统重要事项，听取党群各部门工作汇报，帮助解决存在问题，提出工作要求。建立完善了《公司党委会议事规则》，明确党委会前置审核清单，保证前置把关质量。累计召开党委会会议*次，研究决策党建工作*项，前置研究企业重大经营管理工作*项。二是坚持权责法定、权责透明、权责统一。依照党章和有关法律法规，从确权明责入手，正确处理党委与经理层的关系，努力构建协调运转、有效制衡的公司治理机制，党委会、董事会、经理层和职代会议事规则规范有效运行。三是充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用，建立了两级党委工作体系、基层支部晋升体系、主体责任落实体系、干部人才培养体系、企业形象提升体系、党建工作保障体系、责任落实考评体系、党政工作融合体系“八大体系”。

　（三）以市场为“龙头”，提升企业管理水平。一是推动企业建立市场对标机制。全面对照市场竞争要求，对企业发展战略、

　机构设置和制度建设等情况进行全面梳理、调整和完善，逐步建立符合市场化的考核体系，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。二是健全完善考核评价机制，强化考核结果运用。以问题为导向，推动企业制定符合自身实际的个性化深化改革方案，将三年改革做深、做细、做实。以完善企业领导班子薪酬与考核体系为抓手，建立以经营业绩考核为核心，企业综合管理与企业党建考核为两翼，科学、完整、高效、统一的考核评价体系，逐步加大考核中与经济效益挂钩的可量化的指标比例，充分发挥考核的指挥棒作用。三是全面推进用工公平合理性。健全公开、平等、竞争、择优的招聘制度，实行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。将企业用工集中管理，盘活公司内部人才资源，优化人工成本，促进人才高效有序流转。四是在扩大经营规模的同时提升高含金量项目占比，市场策划细致周全，投标管理精锐高效，经营要素配置完备，人员培养梯队上升为企业营收增长和规模效益扩大提供强力支撑，不断推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线岗位倾斜。

　二、三年改革的主要成效 一是坚持制度先行，优化顶层设计。围绕提高专业施工和后台管控两项能力，出台公司《内部专业承包管理办法》等系列制度，奠定了公司、分公司、项目部责权利关系顺畅的基础。开展*公司《深化三项制度改革》《作业层队伍建设》《编外员工建设培养》专项实施方案，激活了全体员工干事创业的积极性。发布、

　更新《公司市场开发奖惩管理办法》等管理办法*项，进一步完善了企业制度体系，高起点组织编制好《公司“十四五”战略发展规划》。

　二是坚持应改尽改，早改革早主动。*公司深化改革迈出了新步伐，对*分公司进行资源重组，同时组建专业分公司，进一步促进结构调整，优化资源配置，增强了核心业务板块及区域发展的活力和市场竞争力。实施项目群管理，开启了工程项目集约管理的新模式。“三供一业”分离移交、电气化医院改革和退休人员社会化管理顺利完成。机关本部组织机构改革全面完成，部门由*个压减为*个；总定员由*人缩减为*人，部门职能配置、工作效能得到提升。

　三是坚持求真务实，落实“三能机制”。全面深化薪酬分配、全员考核和劳动用工改革，加大企业内部分配和绩效考核权重，深度聚焦干部履职、管理能力的提升，出台了中层干部日常履职情况考察、副职干部轮岗实施方案等系列管理办法。实施编外员工建设培养实施方案，开展作业层负责人考核聘任管理新模式，激发了作业层队伍建设能力。在册职工年均收入*万元，同比增长*，实现了经济效益与工资总额同向增减、挂钩联动，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的体制机制不断完善。

　四是坚持结果导向，提高发展质量。企业新签合同额再破百亿，累计达*亿元、营业收入*亿元、净利润*亿元，参建项目共计*项，建成开通*项，全年各专业单位工程一次验收合格率100%，

　*公司高质量发展水平得到了进一步越升。

　国企总经理中心组学习研讨发言材料（国企改革三年行动）

　今年是国企改革三年行动收官之年。4 月 1 日，深化国资国企改革工作推进会在**召开，其目的是按照中央关于国企改革三年行动的部署要求，进一步坚定信心、鼓足干劲，确保我们能够迅速投入战斗，决战决胜三年行动，如期完成各项改革任务。结合集团公司中心组学习相关要求，我就持续深化改革，推动企业高质量发展等方面作以下交流。

　国企改革三年行动实施以来，特别是年初在国务院国企改革领导小组办公室召开国企改革三年行动专题推进会以来，按照集团公司党委的各项决策部署及工作安排，我们紧锣密鼓、蹄疾步稳地推动改革，形成了全面发力、多点突破的良好局面。从总体进展看，目前已基本完成三年行动任务，成效明显。例如，去年吸收合并了****公司，在实现合并对接工作、实现平稳过渡的同时，公司集中优势资源提升业务板块核心竞争力，强化资源统筹、优化协同配置的能力，也得到了进一步提升；再如，截至去年底，全年完成营业总收入**亿元、利润总额**万元，年末资产总额达到了**亿元，其中利润增长率更是近**.*％，效益提增，有目共睹。

　国企改革三年行动，是习近平总书记亲自审定的新时代国资国企深化改革、推动高质量发展的“施工图”。作为国企领带干

　部，对标对表习近平总书记和中央，以及集团公司的各项要求，我们要真正拿出决战决胜的坚定信心，保持破浪前行的精神状态，在改革中浴火重生，在发展中砥砺奋进。

　一是要铸牢党建引领的“根”和“魂”。要始终把党的政治建设摆在首位，充分发挥国有企业党组织在企业中的领导核心和政治核心作用，真正做到把方向、管大局、保落实。作为国企领导干部也要对标“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准要求，不断加强自身建设，努力成为“政治家＋企业家”的治企兴企行家里手。同时，要认真学习贯彻中纪委六次全会和省纪委六次全会精神，坚持不懈加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，以案为鉴，以人为镜，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。

　二是持续推进三项制度改革走深走实。要扩大选人用人视野，加大全员绩效考核力度，按照党建、生产、营销、管理等不同岗位，分类确定可量化、可考核的绩效考核指标，综合运用转岗、轮岗，畅通员工流...

篇五：国有企业改革三年行动交流材料

2022 年集团公司 国企改革三年行动经验交流材料 2 2 篇

　 篇一：

　 XX 集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理 一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1＋3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人

　担任实现 100％。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的 32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员100％实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自 2016 年以来连续 6 年被国资委评为经营业绩考核 A 级企业，长期主体信用连续 3 年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91％。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化 一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，

　搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理 一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。

　制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　篇二：

　今年是国企改革三年行动收官之年。4 月 1 日，深化国资国企改革工作推进会在**召开，其目的是按照中央关于国

　企改革三年行动的部署要求，进一步坚定信心、鼓足干劲，确保我们能够迅速投入战斗，决战决胜三年行动，如期完成各项改革任务。结合集团公司中心组学习相关要求，我就持续深化改革，推动企业高质量发展等方面作以下交流。

　国企改革三年行动实施以来，特别是年初在国务院国企改革领导小组办公室召开国企改革三年行动专题推进会以来，按照集团公司党委的各项决策部署及工作安排，我们紧锣密鼓、蹄疾步稳地推动改革，形成了全面发力、多点突破的良好局面。从总体进展看，目前已基本完成三年行动任务，成效明显。例如，去年吸收合并了****公司，在实现合并对接工作、实现平稳过渡的同时，公司集中优势资源提升业务板块核心竞争力，强化资源统筹、优化协同配置的能力，也得到了进一步提升；再如，截至去年底，全年完成营业总收入**亿元、利润总额**万元，年末资产总额达到了**亿元，其中利润增长率更是近**.*％，效益提增，有目共睹。

　国企改革三年行动，是习近平总书记亲自审定的新时代国资国企深化改革、推动高质量发展的“施工图”。作为国企领带干部，对标对表习近平总书记和中央，以及集团公司的各项要求，我们要真正拿出决战决胜的坚定信心，保持破浪前行的精神状态，在改革中浴火重生，在发展中砥砺奋进。

　一是要铸牢党建引领的“根”和“魂”。要始终把党的政治建设摆在首位，充分发挥国有企业党组织在企业中的领

　导核心和政治核心作用，真正做到把方向、管大局、保落实。作为国企领导干部也要对标“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准要求，不断加强自身建设，努力成为“政治家＋企业家”的治企兴企行家里手。同时，要认真学习贯彻中纪委六次全会和省纪委六次全会精神，坚持不懈加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，以案为鉴，以人为镜，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。

　二是持续推进三项制度改革走深走实。要扩大选人用人视野，加大全员绩效考核力度，按照党建、生产、营销、管理等不同岗位，分类确定可量化、可考核的绩效考核指标，综合运用转岗、轮岗，畅通员工流动通道，充分发挥薪酬分配制度的“风向标”作用，建立健全与选任方式相匹配、与市场相适应、按业绩和价值贡献决定薪酬的分配机制，真正做到薪酬“该高的高、该低的低”，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜。

　三要提升会管善管的新水平。要胸怀“国之大者”，加强对市场形势及行业政策的学习与研究，摸准行业趋势和发展导向，吃透国家及地方的政策调整，密切关注网外***、***、***等项目工程的动向动态，做到头脑清醒、眼睛明亮、紧跟大势、稳健发展。要会管善管，管到关键处、管到点子上，不断提升完整准确全面贯彻新发展理念的能力和水平，

　摆脱“惯性思维”，形成贯彻新发展理念的思维方式、行为方式、发展方式，把提升解决实际问题的能力和水平，和抓生产经营各项工作同思考、同提升，奔着问题去、奔着解决问题去、奔着目标和结果去，推动公司改革发展高质量、高标准实施。

　以上便是本次我个人的中心组交流研讨，不足之处，还请指正。

篇六：国有企业改革三年行动交流材料

改革三年行动经验交流材料

　能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理 一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7 个方面 35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现 100%。

　二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动 8 家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的 32 家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29 家企业实现外部董事占多数，占比 91％。33 家所属企业推行经理层任期制和契约化，96 名经理层成员 100%实现经理层任期制和契约化。

　三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自 2016 年以来连续 6 年被国资委评为经营业绩考核 A 级企业，长期主体信用连续 3 年获得双评 AAA 级。指导子企业制定授权管理制度，32 家已建董事会企业中，29 家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比 91%。

　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化 一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共 17 类 254 项。

　。

　二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270 余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。

　三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理 一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等 4 个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。

　二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3 年来完成选派全资及参控股企业股权代表 300 余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。

　三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

篇七：国有企业改革三年行动交流材料

2022 年公司党员干部关于国企改革经验交流发言材料 2 2 篇

　篇一：

　坚持“三优化三转变 ”， 着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改

　 集团深刻认识解决“总部机关化”问题的紧迫性和重要性，切实把思想和行动统一到习近平总书记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题，推动子企业“总部机关化”问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。

　一、进一步优化组织体系，明晰职能定位 一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。辽港集团根据整合发展阶段需求，管理模式调整为“区域公司+事业部制”，着力打造价值总部、权威总部、服务总部。二是解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管控模式，持续优化推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解

　决人员配置不合理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段和管控模式，本着“专业突出、适度综合”原则，进一步明确总部人员编制、制定总部人员数量 3 年控制目标、明确总部机构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。结合人岗匹配分析和考评，重点补充科技研发及信息化方面的管理力量，持续优化人员配置。

　二、进一步优化管控边界，规范审批事项 一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。制定管理清单，减少报备事项 25 项、降幅 36%，全面规范审批行为，做到清单之外无权力。二是解决监督缺位失位问题。相关子企业进一步健全总部内控体系，加强内控评价监督，提升风险管理能力；严格执行国有企业违规经营投资责任追究制度，强化问责力度，形成监督闭环。建立了风险偏好指标体系和海外廉洁风险防控工作指引，积极开展问题线索排查，对不符合集团和公司投资要求并给企业造成损失的行为，坚决开展责任追究。

　三、进一步优化治理结构，提升决策效率

　一是解决“三会”决策事项不清问题。各子企业以“三重一大”制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。同时，进一步加强规章制度的“立改废释”和合规审核工作，建立常态化的规章制度更新机制，解决制度“打架”“盲区”和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站式”服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明确规定，在有效破除“部门墙”“谷仓效应”方面取得了较大进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的“四提升”工作，积极参与集团数字化“两平台一体系”“两连接”赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。

　四、进一步转变文风会风，规范检查调研 一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。严

　格控制文件和会议数量，文件比同期减少 37.8%，大型会议比同期减少 66.7%。二是解决文件过空过密问题。相关子企业持续优化完善发文流程，加强发文必要性和发文范围审核把关，严控发文规格和篇幅，严控层层转发文件，严控以部门名义发文。三是解决会议过频过长问题。各子企业进一步加强会议计划管理和审核把关，坚持能合并召开的会议原则上不单独召开，并充分运用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性，探索数字化检查手段，建立调研台账制度，及时跟踪、督办问题解决情况。

　五、进一步转变工作方式，强化服务意识 一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报 1 次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八

　项规定精神、集团“九项措施”要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁自律关。

　六、进一步转变思想观念，加强队伍建设 一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层经验的总部人员比例。强化绩效考核结果在干部职务升降、薪酬调整、评优评先等方面的应用力度，着力选拔政治素养高、专业能力强、绩效结果佳、履职评价好的优秀年轻干部。二是解决思想观念问题。采取不同形式，认真开展“总部机关化”专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思想认识，倡行“马上就办、办就办好”的工作作风，激励干部员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、服务意识，从理念认知上切实消除滋生“总部机关化”的温床。

　 篇二：

　建立健全长效机制 ， 确保“总部机关化”问题不反弹不回流

　公司认真学习贯彻习近平总书记关于“总部机关化”问题的重要指示批示精神，落实国资委部署要求，积极推进专项整改落实落地，在此基础上，部与所属单位上下联动，建立健全整改工作长效机制，通过完善制度文件、持续优化流程、加强监督检查，巩固整改成果，防止“机关化”问题反弹回潮。

　一、将总部职能定位和机构精简要求落实在管理政策 一是明确总部管控模式。在《管理政策（2020 版）》中首 次对总部管控模式进行阐述：直面局方、直面市场、直面客户，对产品负总责、对客户负全责，在较长时期内采用“战略+运营”的管控模式。二是明确机构精简要求。在《组织管理程序》中明确各类机构设置、调整、评估的有关要求和流程，明确“各部门一般设 2-6 个处室、严格控制人员编制、新设处室人员编制不超过 3 人”等具体要求。三是明确职位职级称谓。在《职位职级体系管理办法》中要求总部部门、所属单位不再使用巡视员职务称谓，总部及所属单位各业务部门不再使用调研员职务称谓，各项制度文件、通知等行文中不再使用局级干部、处级干部等表述。

　二、将调整优化的审批备案事项落实在内控指引中 一是修订 17 份内控指引。自 2012 年起构建了横向覆盖各项业务活动、纵向贯通总部与所属单位的内部控制体

　系，发布并定期更新 28 个模块内控指引。根据调整优化的 81 项审批备案事项，组织修订其中 17 份内控指引。二是修订“三重一大”管理办法及有关议事规则。结合调整优化的审批备案事项和公司近两年的实际运行情况，修订完善“三重一大”管理办法及有关议事规则，进一步明确了股东会、党委会、董事会、总办会的各项决策事项和权限。三是总部和所属单位联动修订相关制度文件。审批备案事项调整优化后，总部业务主管部门与所属单位密切配合，联动修订相关制度文件，在确保所属单位能够妥善承接地同时，持续加强总部业务主管部门的指导和监管。

　三、将总部作风建设落实在教育引导和监督检查中 一是加强作风建设方面的教育引导。深入学习贯彻习近平总书记关于作风建设的重要论述，印发《关于加强总部作风建设为基层减负的具体措施》等制度，定期召开作风建设大会，组织开展总部作风建设问卷调查，增强作风建设的政治自觉、思想自觉、行动自觉。二是强化为现场服务的意识。明确总部服务部门赴所属单位现场服务工作要求，服务部门负责人每季度、各处室负责人每两月带队赴一线，通过现场蹲点、座谈交流、工作访谈等方式开展现场服务，协调解决一线难点痛点。

　三是联合开展大监督检查。成立大监督委员会，制定工作规则，统筹、规范、精简年度监督检查事项，形成年度大监督工作计划，整合监督力量，形成监督合力。

　四、将改进文风会风落实在流程优化和定期监管中 一是明确精简公文和会议的要求。修订《公文处理工作办法》，明确了 6 类不发文或不发公司级文件的事项，9 类不再以公文流程分发的内部公开事项；制定《会议管理办法》，严控临时会议、严控会议形式、严控会议时长、严控材料篇幅和分发时间、严守无会时段。二是优化公文审签和会议管理流程。明确公文各节点审签责任、内容和审签时长；明确公文事前会签的要求以及会议会签和流程会签的形式；制定会议密级管理办法、会议通知发布指南、会议管理审签指南，完善会议制度、流程。三是优化完善办公和会议信息化系统。在办公信息化系统中新增短信提醒功能，标注特急或加急的文件，自动发送短信告知；充分梳理分析会议使用需求和要素，开发会议管理系统并上线运行。四是定期监管公文和会议情况。每月发布精简文件、文件审批效率、会议管控等情况，对超出发文指标、违规开会的部门和单位、对阅件超过 20 天未处理的人员进行提醒、约谈、通报等。

　五、将人员持续交流落实在管理机制中 一是持续优化总部干部人才队伍。形成总部人员必须有 3

　 年基层工作经验、总部新任职干部到所属单位挂职和扶贫点实践锻炼等机制。截至目前，总部具有所属基层单位工作经历员工的占比达 78.9%。二是持续开展关键敏感岗位人员轮换。定期排摸在物资采购、市场销售、供应商管理等关键敏感岗位工作的 9 级及以下人员，每年组织实施关键敏感岗位人员岗位轮换并进行检查。三是选派骨干潜力人员开展轮岗锻炼。定期选派长期在同一岗位、表现突出的 7 级及以下骨干人员，开展跨单位多岗位的实践锻炼，打破惯性思维、增强业务能力。

篇八：国有企业改革三年行动交流材料

市国企改革推进工作会议上的讲话材料

　今年是国有企业改革三年行动的收官之年，召开这次推进会，主要任务是落实中央和省上关于国企改革三年行动的部署要求，总结分析两年多来我市国企国资改革工作成效和不足，对阶段性工作进行调度安排，推动全市国企改革加快推进，确保如期高质量完成各项改革任务，促进国有企业在追赶发展的新征程上，不断增强竞争力、创新力和抗风险能力，为加快建设人民满意的社会主义现代化新定西提供强有力支撑。

　前面，*同志通报了全市国企改革三年行动进展情况，哪个县区、哪个部门、哪些企业做的好，哪些做的不好，都很清楚，希望落在后面的分析落后原因、自我加压，拿出决战决胜的坚定信心，按照任务清单逐个对账销号，奋力作为、迎头赶上。*、*及 3 家市属企业作了很好的发言，其他 5 县也提交了书面交流材料，希望大家能够相互学习借鉴、取长补短，共同提高。下面，我围绕如何更高质量加快完成三年改革行动任务，再提三个方面的要求。

　一、聚焦国企改革发展难点求突破，在成长进步中保持清醒，不断增强追赶发展的定力 国企改革三年行动实施以来，各县区、市政府有关部门和市属企业深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革发展重要论述精神，

　按照党中央国务院、省委省政府和市委市政府安排部署，蹄疾步稳、步步为营、紧锣密鼓向前推进改革，形成了全面发力、多点突破的良好局面。目前我们已完成三年行动任务的 70%，总体来说好于预期。主要有三个方面的明显特点和变化：一是通过“瘦身强体”实力显著增强。2019 年改革之初，我市国有企业体量都不大，但数量不少，有些刚组建成立，有些已发展多年，但一直是“小打小闹”，没有形成有竞争力的体量和规模。这几年，我们抓住国企改革的三年“窗口期”，以“五管一推”（管资本、管改革、管监管、管主业、管党建和推动市场要素持续发力）为主线，研究健全以《关于深化国有企业改革的实施意见》为主体、行业专项政策相配套的“1+N”政策体系，更好发挥国有企业在全市经济高质量发展中的支撑带动作用，促进了企业增效、员工增收以及国有资产和资本的持续保值增值。到去年底，市属国有企业“瘦身”一半，总户数由 28 户减少到 14 户，资产总额较改革之初 2019 年（116 亿元）净增 58 亿元，达到 174 亿元，增长51%，平均每年增加近 30 亿元，主营业务收入 19.88 亿元，较 2019年（6.68 亿元）增长近 3 倍，增幅不算大，但对起步较迟、经验不足的市属企业来说也是不小的突破，去年市属国有企业上缴税金8518万元，较 2019 年（3638 万元）增长 134%。二是通过“整合盘活”不断优化结构。编制了定西市“十四五”国有资本规划，进一步优化国有资本布局和结构，在组建成立定投、水投、城投、交投、文旅投 5大投资集团的基础上，完成混改项目 7 个，组建成立了工投公司、药投公司、新能源公司、种业投资公司和资产管理公司等新企业，完成

　市建筑工程质量检测中心、市经发工程咨询中心、市经纬测绘公司 3户企业国有股权划转，推动国有资本投向我市经济发展的重要行业和关键领域，国有企业混改工作在省委全面深化改革委员会督察通报中位居市州第一。相继出台了主业管理、章程制定、董事会年度工作报告、重大事项决策程序、董事长议案、董事会授权等 19 项管理制度，配套出台经营业绩考核、薪酬管理、经营预算、员工持股试点等制度和办法，基本形成了我市国资国企改革政策的“四梁八柱”。三是通过“强化担当”作用有效发挥。全市国有企业主动服务经济社会发展，积极承担社会责任，落实民生保障工作，在城市建设、道路交通、城乡供水、污水处理、危改建设等重大基础设施建设以及脱贫攻坚、疫情防控等方面发挥了重要作用。比如，定投集团先后投放应急纾困资金 21 笔 3 亿元，撬动银行贷款 5 亿元，完成担保并放款 44 笔 1.43亿元，通过综合金融服务平台发布企业需求 558 项，为中小微企业解决融资贷款 26.55 亿元；特别是 2020 定西国投 10 亿元企业债券的成功发行，实现了有史以来定西企业债券发行“零”的突破，为我市走向资本市场融资首开了先河、创出了新路。还比如，市水投公司抢抓十大生态产业发展机遇，与中庆玄和玻璃、北玻玻璃完成了混改暨增资扩股，填补了市属国有企业无工业企业的空白。再比如，市文旅体公司积极盘活经营文旅资产，主动承接大型赛事会展活动，扩大了定西影响，提升了定西形象。这些成效，尽管总量不是太大、辐射带动作用还没有完全形成，但方向是对路的，对于我市国有企业改革思路转变、路径探索、难点破题、持续发展有重要意义。

　国企改革三年行动推进到现在，所作的工作、取得的成绩应予肯定，但对照国企改革三年行动目标任务，我们的短板弱项还是不可忽视。我归纳了一下，主要有这样五个：一是改革推进整体进度不平衡。虽然我市完成三年改革任务 127 项的 89 项，占到总任务的 70%。但从全省整体进度来看，我们还低于全省（80%）10 个百分点。从剩下的 38 项任务来看，主要集中在混改企业经营机制、国有资本优化布局、用人制度、薪酬管理等方面。这些问题都是难中之难、坚中之坚，市国资委、市属企业及各县区要引起高度重视，列出问题清单，细化分解任务，建立工作台账，明确办结时限，逐一销号解决，决不能因一个县区、一个企业的改革任务未完成而拖了全市的后腿。二是整体支撑作用不强。全市国企在推动我市经济社会发展中发挥了作用，为去年“5331”目标实现作出了贡献。但我们也要看到，目前各市属企业规模小，主业不突出，行业分布比较散，国有企业整体盈利能力与地位作用还不完全匹配。14 家市属国有企业中，一半企业上缴税收不到 100 万元，总资产亿元以下的企业 6 家，众远机动车检测公司资产总额仅 901 万元。整体来说，底子薄、基础弱，我们必须正视差距，奋起直追，才能在追赶发展、争先进位的征程上更好发挥国资国企的力量。三是企业法人治理结构不优。我市国有企业虽然实现了董事会、监事会应建尽建，但因为改制整合时间较短、规模小、层次低，内部管理制度不规范，相互兼任重合度高，行政化管理色彩较重，与现代企业制度和市场化经营机制还有很大的差距。目前，市水电设计院没有纳入统一监管，市建筑设计院仍未进行公司制改革，全市仍有 15

　户企业未完成国有企业公司制改革，有 21 户国有企业还未实现董事会应建尽建，还有“空壳企业”15 户。这些问题，虽然成因比较复杂，但如果不下决心加以解决，就会严重制约我市国资国企改革发展的步伐，各县区、有关部门务必要拿出过硬措施加以解决。四是风险管控压力较大。目前，我市一些企业资产负债率比较高，企业负担很重，财务风险比较大。有关企业要强化债务管控，健全债务风险监测预警机制，全力化解风险。五是监管能力水平有待进一步提升。从近年来国企国资的运行情况来看，市国资委在履行三大职责上作了大量卓有成效的工作，但与全市追赶发展的形势和任务相比，工作业务水平和能力还不尽理想，对市属国有企业运营情况统计的多、指导的少，有些国有企业在考核中长期处在末位，没有提出很好的发展举措；对各县区国有企业发展统筹不够，以市带县能力不足，统筹指导协调作用还有待进一步发挥。这些情况，市国资委要认真分析问题症结，加大工作统筹协调力度，健全督导考核机制，精准施策，及时有效化解，确保收官任务不折不扣实现。

　二、把准国企改革发展方位创新路，在担当履职中抓主抓重，努力实现争先进位的目标 振鹤省长在今年全省国企改革三年行动推进会上，提出了五点新的要求，即树立“国企贡献”的新境界、鼓足“决战决胜”的精气神、改出“形神兼备”的升级版、下足“强身健体”的真功夫、守住“保值增值”的安全线，这是我们打好收官之战的基本遵循。追赶发展是

　当前和今后一个时期我们工作的主基调，总的目标就是“各项重点工作走在全省前列，各项关键指标增速实现全省中间偏上”。国资国企作为全市经济发展的主力军，在追 赶发展的道路上不能失速，各项工作更应该走在前列、作出贡献，不能拖了全市的后腿。我们要按照今年 6 月底前基本完成国企改革三年行动改革任务，年底前全面完成各项任务，市属国有企业资产总额达到 540 亿元，营业收入达到 22 亿元，实现利税 1.5 亿元以上的总体目标，抓实法人治理结构、“三项制度”改革、混合所有制改革、产业强企、防范风险等五项具体任务，进一步往深里改、往实里改，努力把主业做精、盘子做优、税收做多、队伍做大、风险做小、机制做活，力争国有企业在全市高质量追赶发展中“打头阵”“挑大梁”。

　。

　第一，法人治理结构要加快完善。这是现代企业制度改革的核心，要在“四个进一步”上下功夫、求实效。一要进一步强化党建引领。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。在座的国有企业负责人要始终把党的建设摆在首位，充分发挥国有企业党组织在企业中的领导核心和政治核心作用，对标“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准要求，不断加强自身建设，努力成为“政治家+企业家”的治企兴企行家里手。要认真落实今年省委办公厅印发的《关于省属企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，尽快制定出台我市的《实施意见》，按照企业党委把方向管大局保落实、董事会定战略作决策防风险、经理层谋经营抓落实强管理

　的职能定位，制定重大事项决策权责清单，确保各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政，把制度优势更好转化为治理效能。二要进一步建强董事会。各企业集团要全部实现各级子公司董事会应建尽建，配齐配强企业董事，充分体现出资人意愿，切实防止企业重大决策“一把手”说了算的问题。要依法落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，切实增强董事会的独立性和权威性。定投集团、水投公司、交投公司等 6 户企业要深入开展落实董事会职权试点，进一步个性化设计公司章程和议事规则，建设专业尽责、规范高效的董事会，建立有效的公司治理机制，尽快形成试点经验，在更多企业复制推广，使各国有企业成为真正独立的市场实体。三要进一步激发经理层活力。建立规范的经理层授权管理制度，对经理层成员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，有序实行市场化薪酬，逐步探索形成中长期激励机制，有力有序扩大职业经理人队伍。四要进一步落实各项制度。市国资委和各县区及各企业要建立健全对改革制度落实情况的动态评估、督导检查等机制，对实践证明好的改革举措进行完善固化，纳入公司章程等制度体系，着力解决好制度执行“中梗阻”问题。省上去年就建立了国企改革发展信息通报制度，市国资委也要尽快建立这项制度，将国企改革、产业发展、“三化”改造等方面的最新动态和典型经验做法，及时报送市四大班子领导和县区、部门及企业负责人参阅。

　第二，“三项制度”改革要持续推进。劳动、人事、分配“三项

　制度”改革，是国企改革中最重要的基础工作，也是国企改革三年行动的关键环节。一要让“能上能下”成为常态。抓住经理层成员任期制契约化管理这个“核心”，确保今年市县国有企业各层级应推尽推。全面推行市场化选聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度，强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩，真聘任、严考核、快兑现，实现“能者上、平者让、庸者下”。二要让“能进能出”成为常态。全面推行公开招聘，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，按照生产、研发、营销、管理等不同岗位，分类确定可量化、可考核的绩效考核体系，综合运用转岗让岗、内部退养、降职、免职等方式，畅通员工市场化流动和退出通道。三要让“能增能减”成为常态。把薪酬分配制度作为“风向标”，健全完善与选任方式相匹配、与市场相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，推动薪酬分配向作出贡献的人才和一线岗位倾斜，做到薪酬水平该高的高，该低的低。据我了解，水投公司在普惠制工资改革中进行了一些探索，降低了中层管理人员工资，大幅度提升基层员工工资水平。这方面，其他国有企业也要探索更加科学的薪酬分配制度，更好发挥激励作用，不能搞平均化。

　第三，混合所有制改革要稳妥实施。发展混合所有制经济的目标是促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。近两年，我市在深化国有企业混合所有制改革方面做了大量工作，14

　户国有企业有一半已经开展相关业务，完成了 7 个混改项目，发展势头都比较好。下一步，要进一步加大国有企业混改力度，坚持“因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配、不搞全覆盖、不设时间表”的“三因三宜三不”原则，把握目标方向、积极稳妥推进，成熟一个推进一个，务求改革实效。当前，要重点谋划推进市水投公司混改定西锐特融盛建材、市文旅体公司混改定西华易智慧停车投资管理公司、创发公司混改定发沐源生态建设公司、市建投公司混改富朋程人力资源公司等项目，力争 6 月底前全部启动实施。国资监管部门要加大混改工作的指导力度，支持企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，根据法律法规和公司章程采取多样化、差异化的混改模式，规范操作流程，进一步提高混改成功率。同时，要探索开展国有企业内部交叉持股工作，按照纵横两向结合原则，在不同区域、不同领域、不同层级、不同所有制...

篇九：国有企业改革三年行动交流材料

委党工委关于国企改革三年行动经验交流发言材料

　2022 年是国企改革三年行动收官之年，做好今年国企发展工作意义重大。

　我们第一时间研究探讨如何进一步对标重要会议精神，抓好贯彻落实，认真践行新发展理念，突出问题导向和目标导向，抓重点、补短板、强弱项，强化系统集成和协同高效，争当“三大历史任务”排头兵，推动全市国有经济布局结构进一步优化，国有企业活力效率有效提高。

　牢固树立“三个理念” 一是牢固树立“抓好党建是最大政绩”理念。历史和现实都证明，坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是国企的独特优势。面向未来，国有企业党的领导、党的建设只能加强、不能削弱，必须坚持用党的创新理论武装党员干部员工，推动习近平新时代中国特色社会主义思想进企业、进车间、进班组、进头脑，在国企基层党组织深扎根。

　二是牢固树立“围绕经营抓党建，抓好党建促发展”理念。党的力量来自组织，组织强则事业兴。要把抓党建、强党建作为第一责任，以钉钉子精神继续落实全国国有企业党的建设工作会议精神，全面实施“全企一体、双融共促”工

　 程，开展“五大行动”，坚定不移做强做优做大国有企业，在稳定宏观经济大盘中彰显国企担当。

　三是牢固树立“全面从严治党永远在路上”理念。反腐败斗争形势的复杂性决定了我们当前的策略是系统施治、标本兼治，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。全面从严治党面临的“四大考验”和“四种危险”的长期性，决定了我们要一体推进党的长期执政能力建设、先进性建设和纯洁性建设。必须发扬彻底的自我革命精神，从党的性质和根本宗旨出发，深入推进清廉国企建设“八大行动”，有缺点克服缺点、有问题克服问题、有错误承认并纠正错误。

　争当“三个排头兵” 一是做大做强国有企业，争当“推动高质量发展”排头兵。围绕市场化、实体化转型，以 xx 市县国资运营联盟体系为依托、以嵌入式项目为纽带，创新人才、资金等要素共享共用的合作模式，切实提升市域国有企业的联动效能和协同效应。建立健全市场化专业化的决策机制、执行机制、激励约束机制、风险隔离机制等基金运作机制，让资本在“投融管退”中不断循环放大，实现国有资本的有序进退和国有资产的保值增值。

　二是推动重大项目攻坚，争当“打造高能级城市”排头兵。以大决心和大力度抓项目、扩投资，推进高铁新区、xx新区等重点区块开发，加快过江隧道、市域铁路 Sx 线、xx 高速 xx 段改扩建等重点项目谋划建设，加快推进 xx 警用无人机项目、xx 无人机项目和光伏产业项目。抢抓国家“双碳”

　 政策机遇，全方位战略布局新能源产业，要重点加快推进市区天然气市场化、一体化整合，创新整合机制，实现合作共赢，争取主导权。加快发展光伏太阳能、风能等再生资源产业，超前谋划和布局氢能产业，努力把能源产业利用好、发展好，成为 xx 经济的增长点。

　三是深化改革国民共进，争当“促进高水平共富”排头兵。积极稳妥深化市属竞争类企业“引进来”式混改，总结研究混改相关配套政策，推进“混股权”和“改机制”紧密结合。瞄准“小巨人”“隐形冠军”企业、上市公司等，探索“投出去”式“反向混改”，开展各类投资活动，推动国企改革、民企发展和资本市场伴生互惠。支持和推动市属企业开展多元融资，积极扩大企业债、境外债、中票、短融等直接融资规模；加强与中央企业、地方国企和优质民企的产业合作、资本合作；推动国有资产证券化工作，加快培育国有上市公司，加大优质资产优化整合或重组并购；发挥调动市属企业力量和资源，精准落实共同富裕等帮扶任务，在人才、资金、产业等方面持续助力村级集体经济巩固提升。

篇十：国有企业改革三年行动交流材料

市国企改革推进工作会议上的讲话

　今年是国有企业改革三年行动的收官之年，召开这次推进会，主要任务是落实中央和省上关于国企改革三年行动的部署要求，总结分析两年多来我市国企国资改革工作成效和不足，对阶段性工作进行调度安排，推动全市国企改革加快推进，确保如期高质量完成各项改革任务，促进国有企业在追赶发展的新征程上，不断增强竞争力、创新力和抗风险能力，为加快建设人民满意的社会主义现代化新定西提供强有力支撑。

　前面，*同志通报了全市国企改革三年行动进展情况，哪个县区、哪个部门、哪些企业做的好，哪些做的不好，都很清楚，希望落在后面的分析落后原因、自我加压，拿出决战决胜的坚定信心，按照任务清单逐个对账销号，奋力作为、迎头赶上。*、*及 3 家市属企业作了很好的发言，其他 5 县也提交了书面交流材料，希望大家能够相互学习借鉴、取长补短，共同提高。下面，我围绕如何更高质量加快完成三年改革行动任务，再提三个方面的要求。

　一、聚焦国企改革发展难点求突破，在成长进步中保持清醒，不断增强追赶发展的定力 国企改革三年行动实施以来，各县区、市政府有关部门和市属企业深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革

　发展重要论述精神，按照党中央国务院、省委省政府和市委市政府安排部署，蹄疾步稳、步步为营、紧锣密鼓向前推进改革，形成了全面发力、多点突破的良好局面。目前我们已完成三年行动任务的 70%，总体来说好于预期。主要有三个方面的明显特点和变化：一是通过“瘦身强体”实力显著增强。2019 年改革之初，我市国有企业体量都不大，但数量不少，有些刚组建成立，有些已发展多年，但一直是“小打小闹”，没有形成有竞争力的体量和规模。这几年，我们抓住国企改革的三年“窗口期”，以“五管一推”（管资本、管改革、管监管、管主业、管党建和推动市场要素持续发力）为主线，研究健全以《关于深化国有企业改革的实施意见》为主体、行业专项政策相配套的“1+N”政策体系，更好发挥国有企业在全市经济高质量发展中的支撑带动作用，促进了企业增效、员工增收以及国有资产和资本的持续保值增值。到去年底，市属国有企业“瘦身”一半，总户数由 28 户减少到 14 户，资产总额较改革之初 2019 年（116 亿元）净增 58 亿元，达到 174 亿元，增长 51%，平均每年增加近 30 亿元，主营业务收入19.88 亿元，较 2019 年（6.68 亿元）增长近 3 倍，增幅不算大，但对起步较迟、经验不足的市属企业来说也是不小的突破，去年市属国有企业上缴税金 8518 万元，较 2019年（3638 万元）增长 134%。二是通过“整合盘活”不断优

　化结构。编制了定西市“十四五”国有资本规划，进一步优化国有资本布局和结构，在组建成立定投、水投、城投、交投、文旅投 5 大投资集团的基础上，完成混改项目 7个，组建成立了工投公司、药投公司、新能源公司、种业投资公司和资产管理公司等新企业，完成市建筑工程质量检测中心、市经发工程咨询中心、市经纬测绘公司 3 户企业国有股权划转，推动国有资本投向我市经济发展的重要行业和关键领域，国有企业混改工作在省委全面深化改革委员会督察通报中位居市州第一。相继出台了主业管理、章程制定、董事会年度工作报告、重大事项决策程序、董事长议案、董事会授权等 19 项管理制度，配套出台经营业绩考核、薪酬管理、经营预算、员工持股试点等制度和办法，基本形成了我市国资国企改革政策的“四梁八柱”。三是通过“强化担当”作用有效发挥。全市国有企业主动服务经济社会发展，积极承担社会责任，落实民生保障工作，在城市建设、道路交通、城乡供水、污水处理、危改建设等重大基础设施建设以及脱贫攻坚、疫情防控等方面发挥了重要作用。比如，定投集团先后投放应急纾困资金21 笔 3 亿元，撬动银行贷款 5 亿元，完成担保并放款 44 笔1.43 亿元，通过综合金融服务平台发布企业需求 558 项，为中小微企业解决融资贷款 26.55 亿元；特别是 2020 定西国投 10 亿元企业债券的成功发行，实现了有史以来定西企

　业债券发行“零”的突破，为我市走向资本市场融资首开了先河、创出了新路。还比如，市水投公司抢抓十大生态产业发展机遇，与中庆玄和玻璃、北玻玻璃完成了混改暨增资扩股，填补了市属国有企业无工业企业的空白。再比如，市文旅体公司积极盘活经营文旅资产，主动承接大型赛事会展活动，扩大了定西影响，提升了定西形象。这些成效，尽管总量不是太大、辐射带动作用还没有完全形成，但方向是对路的，对于我市国有企业改革思路转变、路径探索、难点破题、持续发展有重要意义。

　国企改革三年行动推进到现在，所作的工作、取得的成绩应予肯定，但对照国企改革三年行动目标任务，我们的短板弱项还是不可忽视。我归纳了一下，主要有这样五个：一是改革推进整体进度不平衡。虽然我市完成三年改革任务 127 项的 89 项，占到总任务的 70%。但从全省整体进度来看，我们还低于全省（80%）10 个百分点。从剩下的38 项任务来看，主要集中在混改企业经营机制、国有资本优化布局、用人制度、薪酬管理等方面。这些问题都是难中之难、坚中之坚，市国资委、市属企业及各县区要引起高度重视，列出问题清单，细化分解任务，建立工作台账，明确办结时限，逐一销号解决，决不能因一个县区、一个企业的改革任务未完成而拖了全市的后腿。二是整体支撑作用不强。全市国企在推动我市经济社会发展中发挥

　了作用，为去年“5331”目标实现作出了贡献。但我们也要看到，目前各市属企业规模小，主业不突出，行业分布比较散，国有企业整体盈利能力与地位作用还不完全匹配。14 家市属国有企业中，一半企业上缴税收不到 100 万元，总资产亿元以下的企业 6 家，众远机动车检测公司资产总额仅 901 万元。整体来说，底子薄、基础弱，我们必须正视差距，奋起直追，才能在追赶发展、争先进位的征程上更好发挥国资国企的力量。三是企业法人治理结构不优。我市国有企业虽然实现了董事会、监事会应建尽建，但因为改制整合时间较短、规模小、层次低，内部管理制度不规范，相互兼任重合度高，行政化管理色彩较重，与现代企业制度和市场化经营机制还有很大的差距。目前，市水电设计院没有纳入统一监管，市建筑设计院仍未进行公司制改革，全市仍有 15 户企业未完成国有企业公司制改革，有 21 户国有企业还未实现董事会应建尽建，还有“空壳企业”15 户。这些问题，虽然成因比较复杂，但如果不下决心加以解决，就会严重制约我市国资国企改革发展的步伐，各县区、有关部门务必要拿出过硬措施加以解决。四是风险管控压力较大。目前，我市一些企业资产负债率比较高，企业负担很重，财务风险比较大。有关企业要强化债务管控，健全债务风险监测预警机制，全力化解风险。五是监管能力水平有待进一步提升。从近年来国企国

　资的运行情况来看，市国资委在履行三大职责上作了大量卓有成效的工作，但与全市追赶发展的形势和任务相比，工作业务水平和能力还不尽理想，对市属国有企业运营情况统计的多、指导的少，有些国有企业在考核中长期处在末位，没有提出很好的发展举措；对各县区国有企业发展统筹不够，以市带县能力不足，统筹指导协调作用还有待进一步发挥。这些情况，市国资委要认真分析问题症结，加大工作统筹协调力度，健全督导考核机制，精准施策，及时有效化解，确保收官任务不折不扣实现。

　二、把准国企改革发展方位创新路，在担当履职中抓主抓重，努力实现争先进位的目标 振鹤省长在今年全省国企改革三年行动推进会上，提出了五点新的要求，即树立“国企贡献”的新境界、鼓足“决战决胜”的精气神、改出“形神兼备”的升级版、下足“强身健体”的真功夫、守住“保值增值”的安全线，这是我们打好收官之战的基本遵循。追赶发展是当前和今后一个时期我们工作的主基调，总的目标就是“各项重点工作走在全省前列，各项关键指标增速实现全省中间偏上”。国资国企作为全市经济发展的主力军，在追 赶发展的道路上不能失速，各项工作更应该走在前列、作出贡献，不能拖了全市的后腿。我们要按照今年 6 月底

　前基本完成国企改革三年行动改革任务，年底前全面完成各项任务，市属国有企业资产总额达到 540 亿元，营业收入达到 22 亿元，实现利税 1.5 亿元以上的总体目标，抓实法人治理结构、“三项制度”改革、混合所有制改革、产业强企、防范风险等五项具体任务，进一步往深里改、往实里改，努力把主业做精、盘子做优、税收做多、队伍做大、风险做小、机制做活，力争国有企业在全市高质量追赶发展中“打头阵”“挑大梁”。

　第一，法人治理结构要加快完善。这是现代企业制度改革的核心，要在“四个进一步”上下功夫、求实效。一要进一步强化党建引领。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。在座的国有企业负责人要始终把党的建设摆在首位，充分发挥国有企业党组织在企业中的领导核心和政治核心作用，对标“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准要求，不断加强自身建设，努力成为“政治家+企业家”的治企兴企行家里手。要认真落实今年省委办公厅印发的《关于省属企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，尽快制定出台我市的《实施意见》，按照企业党委把方向管大局保落实、董事会定战略作决策防风险、经理层谋经营抓落实强管理的职能定位，制定重大事项决策权责清单，确保各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政，把制

　度优势更好转化为治理效能。二要进一步建强董事会。各企业集团要全部实现各级子公司董事会应建尽建，配齐配强企业董事，充分体现出资人意愿，切实防止企业重大决策“一把手”说了算的问题。要依法落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，切实增强董事会的独立性和权威性。定投集团、水投公司、交投公司等 6户企业要深入开展落实董事会职权试点，进一步个性化设计公司章程和议事规则，建设专业尽责、规范高效的董事会，建立有效的公司治理机制，尽快形成试点经验，在更多企业复制推广，使各国有企业成为真正独立的市场实体。三要进一步激发经理层活力。建立规范的经理层授权管理制度，对经理层成员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，有序实行市场化薪酬，逐步探索形成中长期激励机制，有力有序扩大职业经理人队伍。四要进一步落实各项制度。市国资委和各县区及各企业要建立健全对改革制度落实情况的动态评估、督导检查等机制，对实践证明好的改革举措进行完善固化，纳入公司章程等制度体系，着力解决好制度执行“中梗阻”问题。省上去年就建立了国企改革发展信息通报制度，市国资委也要尽快建立这项制度，将国企改革、产业发展、“三化”改造等方面的最新

　动态和典型经验做法，及时报送市四大班子领导和县区、部门及企业负责人参阅。

　第二，“三项制度”改革要持续推进。劳动、人事、分配“三项制度”改革，是国企改革中最重要的基础工作，也是国企改革三年行动的关键环节。一要让“能上能下”成为常态。抓住经理层成员任期制契约化管理这个“核心”，确保今年市县国有企业各层级应推尽推。全面推行市场化选聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度，强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩，真聘任、严考核、快兑现，实现“能者上、平者让、庸者下”。二要让“能进能出”成为常态。全面推行公开招聘，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，按照生产、研发、营销、管理等不同岗位，分类确定可量化、可考核的绩效考核体系，综合运用转岗让岗、内部退养、降职、免职等方式，畅通员工市场化流动和退出通道。三要让“能增能减”成为常态。把薪酬分配制度作为“风向标”，健全完善与选任方式相匹配、与市场相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，推动薪酬分配向作出贡献的人才和一线岗位倾斜，做到薪酬水平该高的高，该低的低。据我了解，水投公司在普惠制工资改革中进行了一些探索，降低了中层管理人员工资，大幅度

　提升基层员工工资水平。这方面，其他国有企业也要探索更加科学的薪酬分配制度，更好发挥激励作用，不能搞平均化。

　第三，混合所有制改革要稳妥实施。发展混合所有制经济的目标是促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。近两年，我市在深化国有企业混合所有制改革方面做了大量工作，14 户国有企业有一半已经开展相关业务，完成了 7 个混改项目，发展势头都比较好。下一步，要进一步加大国有企业混改力度，坚持“因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配、不搞全覆盖、不设时间表”的“三因三宜三不”原则，把握目标方向、积极稳妥推进，成熟一个推进一个，务求改革实效。当前，要重点谋划推进市水投公司混改定西锐特融盛建材、市文旅体公司混改定西华易智慧停车投资管理公司、创发公司混改定发沐源生态建设公司、市建投公司混改富朋程人力资源公司等项目，力争 6 月底前全部启动实施。国资监管部门要加大混改工作的指导力度，支持企业全面建立灵活高效的市场化经营机制，根据法律法规和公司章程采取多样化、差异化的混改模式，规范操作流程，进一步提高混改成功率。同时，要探索开展国有企业内部交叉持股工作，按照

　纵横两向结合原则，在不同区域、不同领域、不同层级、不同所有制资...

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