企业精细化管理论文第1ERP环境下的农业企业精细化成本管理与传统成本相比较ERP系统将销售系统、采购系统、存货系统、供应链以及总账系统集成在一个系统中，简化了信息在农业企业内部流动的程序，加速了信下面是小编为大家整理的企业精细化管理论文必备20篇,供大家参考。
企业精细化管理论文 第1篇
1ERP环境下的农业企业精细化成本管理
与传统成本相比较ERP系统将销售系统、采购系统、存货系统、供应链以及总账系统集成在一个系统中，简化了信息在农业企业内部流动的程序，加速了信息在农业企业内部流动的速度，减少了因信息滞后带来的机会成本，将原本孤岛的信息逐级传递。ERP系统实现精细化成本管理，主要从规划阶段，物流，资金的管理三个模块来实现良好的成本管理，及其全方位管理操作。
1.1农业企业生产准备、计划的精细化
传统生产准备人为的主观意志作用比较强，对于市场的需求以及变化，都是听风则风，听雨则雨。没有准确的市场预测信息，也没有明确的生产计划。对于生产过程中需要的物料用量也没有准确的数据，而由于人工记账操作，库存数据也不能够得到及时的反映。这一系列的管理弊端，最终将导致存货的滞留和堆积，原材料供应不足生产被迫停工，产品不能满足市场多样性的需求，资金占用现象严重，人力物力资源得不到有效的配置等一系列问题。
1.1.1主生产计划的精细化。所谓“磨刀不误砍柴工”，计划是保证生产顺利进行的保证，只有做好了计划，农业企业才能有条不紊地进行。ERP系统接收到市场的销售预测信息、客户的订单以及其它信息后，首先由主管人员做出主生产计划，计划精确地包含了每一生产阶段的毛需求量。紧接着进行粗能力的权衡，确定出所需要关键工作中心的加工能力和设备的负荷能力，与实际的数据进行比对，进行初步的计划确认或调整，再与销售部门做出的销售计划进行比对以进一步确认和调整主生产计划，最后提交给有关管理部门，进行计划的确认，并在生产过程中进行不断地修正。
1.1.2物料需求计划精细化。ERP系统解决了需要什么、生产什么、怎么生产的问题，物料需求计划，即MRP详细记录了物料需求信息、物料清单、生产的工艺路线以及物料的可用量。例如要生产一台仪器，那么制造这台仪器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，经过多少道加工工序，当前的库存量信息，都会在系统中记录，一旦某一个环节断层，系统会给出提示或者警告，而依据传统的生产方式任何一个环节跟不上生产节奏，农业企业内部都无法做出迅速的反应，造成人力物力财力的浪费。
1.1.3能力需求计划精细化。计划的最后一阶段是对能力需求的计划，即CRP。简单的来说它就是依据生产的每一阶段和工序的物料需求信息，精确地计算出需要投入的能力和设备的负荷数据，并根据实际情况对农业企业生产能力以及负荷情况做出调整，最后制定出CRP。运行时系统会根据CRP中加工产品的数量，所在的时间段，实际所需要占用的能力负荷，对比在系统内设定的标准能力负荷情况，生成能力需求报表。而传统的生产准备计划阶段，并不能够像ERP系统这样实施全面精细的计划，物料的需求、能力的负荷情况都不能得带及时反馈，生产过程中补充的信息也不能够及时更新信息。
1.2农业物流管理精细化的实现
1.2.1农业企业生产过程的精细化。随着市场不断的发展，产品的生产周期不断的缩短，对品种的需求多样性不断提高，产品的交货期不断缩短，对产品的质量要求不断提高。传统的生产管理已经越来越不能适应生产的需要，传统的生产车间管理没有进行明确地分批分类管理，对于生产所需的物料也得不到及时反馈，没有明确的进度安排，产品交货时间也没有明确统计，对每一项加工产品的工序也没有进行细致分工。对于插单的业务，农业企业也疲于应对，物料需求跟不上进度，生产能力也不足，农业企业往往需要拆东墙补西墙，而且传统的期间费用分配也不准确，分配的标准往往是根据人工或者机器的工时总数来定义，管理者无法获取准确的成本信息，无法做出具有竞争力的定价决策。ERP系统下，生产的整个过程是由MPS生成各个车间和工作中心的生产任务，下达产品生产指令，根据产品交货的到期进行产品的任务优先级的排序，对产品的整个生产周期都有明确的规划，确保产成品能够及时完工交货。为了提高生产效率，在ERP系统下每一项完工产品都有固定的工艺路线，物料需求也有明确的信息记录，能够保证产品有条不紊地进行生产，并且细化工序，将一项复杂的加工业务简单化、重复化、高效率化。半成品在车间的转移，原材料、配件的领用，生产加工进度的控制，各个时间段加工状态的信息，在产品的统计分配信息都被统计及时记录到了工作中心中，由工作中心生成报表进行统计和分析，并将信息及时传递给ERP系统下的其它有关子系统，管理人员根据信息进行生产调度，物料的补充等等；
这些信息也是产成品成本计算和制造费用分配的主要依据，它定义了许多产品成本计算的相关公式，比如机器加工的工时和物料的用料比例，由成本动因推动费用的分配，期间费用能更加准确地分配给完工产品，统计数据显示在ERP系统的车间管理下制造成本下降了12%左右，停工待料减少了60%，产品延期交货下降了80%。因此走ERP精细化管理之路，是农业企业实现利益效益最大化的最佳选择。
1.2.2农业企业库存管理的精细化。库存管理的主要作用是维持销售产品的稳定，保证生产顺利地进行，在保证盈利的前提下，最大程度地降低农业企业的资金占用率，降低成本，增加投资。传统的制造业库存管理中，由于农业企业所属行业产品的复杂性，管理已经销售模式的局限性以及滞后性让原本就复杂的库存管理受到了许多非技术性的影响。统计与汇总指标的工作量巨大，库存信息不能够及时有效地反映给有关管理部门，严重制约了生产的顺利进行，甚至造成存货积压、资金严重占用的现象。ERP系统下的库存管理贯穿整个农业企业管理，覆盖范围广，利用数据库将存货的信息反映在一张统计表中，提供的登记出库入库的信息，存货的类别，提供下级编码标识，产品的批次，出入库时间、质量状况以及价格等，都被详细地计入在系统内，支持存货跟踪查询，能够即时反映库存的盘点数据，并对其它相关联的子系统提供实时数据，这是传统管理无法实现的。在发货的时候严格按照先入先出的顺序发货，降低了因存货变质、积压而增加的风险和机会成本。ERP下的管理模式改变了仓库保管员的劳动组织方式，对仓库可以按照产区分类，按照业务进行区分，细化了日常的管理业务。ERP系统对存货的控制方法也有许多种，如ABC法、零库存控制法、在途物资的管理方法等等，农业企业可以根据自己库存的复杂性进行方法的选择。对于入库管理根据生产和销售的需要发出需求，降低不必要的库存费用，降低资金的占用和存货毁损的风险；
对于领料出库的业务，可以限制材料的数量，以防止因为任意领料而造成的不必要的浪费，引起成本增加，最终导致产品价格失去市场竞争力。统计数据表明在ERP库存系统管理下，库存下降了30%～50%使得库存资金投资减少了1.4～1.5倍，库存的周转率提高了50%，这些都是传统库存管理无法实现的，因此农业企业只有在ERP系统的精细化管理的平台上才能越走越远。
1.2.3农业企业采购管理的精细化。采购管理是对采购行为进行组织管理和控制的模块，采购工作主要是在合适的时间为生产部门提供生产所需要的合适的质量、价格、数量的原材料（或加工部件），以保证生产顺利正常进行。传统的采购管理存在许多的问题。首先，没有一个标准的体系管理供应商，致使采购信息总是不能及时下达到供应商；
其次采购计划编制不准确，采购数量不足或采购不及时以及物料逾期未入库，车间的生产线只能被迫停产。生产制造过程中，插单的业务极为常见，物料计划人员无法快速评估其影响，信息传递慢，采购提前期长。无法及时下发采购信息。而且对于市场的价格走向也没有很好统计记录，主观判断采购存货的数量以及批次，致使采购成本高昂。ERP环境下的材料采购计划是由主生产计划生成，根据生产车间以及销售部门传递出的物料需求信息，然后下达到采购部门，并同时将信息传递到总账系统以及仓储部门，简化了信息传递的流程，极大增加了信息处理效率，据统计表明应用ERP系统实现采购管理的农业企业，采购提前期缩短了50%。ERP系统中建立了一套信息精确的客户资料，以及客户所能够提供的物料信息，一旦系统得到采购的命令就能及时将信息下达到供应商，逾期未收到的采购物资也能在系统中得到查询，发出催货通知，或者及时变更供应商降低生产线停工的风险。在生产制造的过程中一旦有插单的业务发生，计划部门也能够及时进行生产计划的修订，进行能力的评估，将物料需求信息及时传递到采购部门，及时进行物料的补充，保证生产的顺利进行，此外ERP系统还提供了物料需求的规格资料，保证入库产品的质量符合生产要求；
系统还提供了比价的功能，能够让管理者迅速做出最优决策。
1.2.4农业企业销售管理的精细化。在一个农业企业的销售系统是农业企业生产的最终产品与外部市场的轮毂连接，是价值的生产是实现农业企业最关键的一步。其主要职能是以满足客户消费需要为前提，实现劳动价值到社会财富的转换。而传统的销售管理下，销售部门往往凭借个人主观经验进行报价，缺乏成本数据参考，无法获知准确的订单利润，没有稳定的销售市场和渠道，客商信息混乱，信用额度很难掌握，增加许多无形的财务风险。对于地区以及不同的客户报价策略在手工作业下工作量庞大，准确性也很难把握。销售人员很难追踪订单的采购状况、生产状况、入库状况，导致销售人员很难和客户沟通进度。逾期交货现象严重，信用等级下降，客户流失现象严重。ERP系统下的销售模块将销售任务细分成以下几个阶段，①根据预测信息和销售订单制定销售计划，并做出合理报价决策；
②开辟可供销售市场，并对市场进行细分，建立确定的客商档案和长期可供稳定销售的销售渠道；
③结合历史、目前、市场调研数据进行销售；
④根据客户的订单信息，组织货源，下派生产命令，并组织仓库发货；
⑤开出销售发票，并转交财务系统记账；
⑥对已经销售的产品提供跟踪服务，进行信息反馈、分析，提出方案。根据应收系统的传递信息对客户进行信用评级，制定销售策略，发出催收货款的指令，而传统的销售管理无法及时对订单做出反应，也不会对销售进行售后的跟踪分析，不利于市场地位的稳固和简历长期稳定的销货渠道。
1.3农业企业资金流管理的精细化
资金是一个农业企业的血液，资金的运转是关乎到农业企业生死存亡的问题，传统的农业企业资金管理混乱，对于资金的预算、费用的支出很难控制，对于未来的资金流入流出也无法掌握，科目繁多，往来账目不清，管理人员工作量大。ERP系统下，当采购或者销售行为发生后，系统会根据采购订单、发票在应收和应付形同中生成相应应收账款和应付账款。为农业企业提供精确的未来资金的流入和流出情况，相关的票据还含有供应商以及客户的相关信息，能够准确地将每一笔收入以及费用与客商相联系。对每一笔零用基金进行分类管理，完善对银行账户的管理，能将收入或者支出与相应的票据相联系，实现收入与票据相匹配，对于外币也有专门的账户管理，能够及时地反映账户的资金信息，减少了人工管理不必要的麻烦。对于资金的预算和费用的支出都有严格的控制，大大降低了农业企业的资金占用率，使得农业企业的资金能够维持农业企业正常运转。
2农业企业ERP精细化管理存在的问题
2.1管理者对ERP认识程度低
ERP是一种先进的管理软件，而不是单一的数据储存软件，很多管理者思想仍然停留在只是单一的将财务信息化，而没有融入精细化管理思想，再加上国内实施ERP成功的也就只有联想、海尔、移动公司等一些大型的知名农业企业，因此很多中小型农业企业对实施ERP精细化也只是持有观望的态度。
2.2农业企业缺少精细化成本文化气氛
尽管许多农业企业引进了ERP系统实施精细化管理，但是农业企业没有注重对精细化的文化建设不够重视，有些制度建立得并不合理，甚至导致极少数个别员工出现抵制的情绪，而农业企业实施精细化管理的规章制度也形同虚设无法落实。
2.3ERP系统实施对人员要求较高
ERP成功实施对操作者、部门之间的协调配合程度的要求比较高，它要求不仅仅要懂得操作还要懂得原理，否则实施的过程中麻烦不断。而ERP系统的发展历程比较短，普及的程度也不够，许多管理者甚至没有ERP的概念，更谈不上操作和应用了。ERP将管理与技术融为一体，这要求操作者不仅仅是个管理者还要是个技术员，而且培养出这样的人才也需要花费大量的时间。
2.4农业企业基础管理制度规范性不够
科学的管理，要求农业企业标准化、规范化、精细化和个性化，是精细化管理实现的基础，基础设施管理制度不规范，它会影响到精细化管理的效率。
2.5实施ERP系统后期维护不足
许多农业企业在引进ERP后，前期没有制定计划和目标，导致后期发现团队实施能力不足，特别是在系统的二次开发上。农业企业生产发展是一个动态化的过程，仅靠一次完整实施而达到一劳永逸的效果是不太现实的，这又使得ERP后期发展滞留，最终导致农业企业摈弃实施。
3ERP精细化管理问题的对策
3.1管理者转变思想
ERP精细化管理要成功实施需要管理者有高度的思想上的觉悟，将管理不仅仅局限在传统农业企业运营上。管理者不仅要转变自己的思想同时还要培养整个农业企业的员工精细化的意识，只有各个部门协调一致，分工明确，才能使得精细化成本管理理念在农业企业中得到真正的应用。管理者需要将目标放长远，从各个方面实现精细化管理，才能带领农业企业在未来成长的路上越走越远。
3.2建立精细化成本管理农业企业文化
环境决定一个人的成长，同样农业企业文化氛围也是农业企业成长的决定性因素，只有建立起良好的农业企业文化氛围，农业企业才能在未来的路上越走越远。建立起农业企业精细化管理文化首先需要培养精细化成本管理的思想，现有理念才能应用到实践中。其次，要建立良好的激励机制，诸如物质奖励、精神鼓励、调动积极性和惩罚措施，让员工主动积极地参与到农业企业精细成本管理中，并在实践中不断进行改进和创新。
3.3加强对员工的后续教育
农业企业对实施ERP系统以及操作的关键人员，要在后期不断的进行教育和培训，以提高员工的整体素质，对于ERP这样先进的管理系统，随着时间的变更也会不断更新，只有不断学习才不会在操作和应用过程脱节，才不会造成资源浪费的现象。而且ERP运用需要熟练的技巧以及丰富的知识，只有全员的整体素质提高了才能使得ERP的管理发挥出最大的作用，从而降低管理成本。
3.4规范农业企业基础管理制度
农业企业的基础管理，是农业企业实施和管理的前提，只有坚实的基础，农业企业可以在未来发展的舞台上越走越远。农业企业首先需要加强农业企业原始信息核算的管理，提高原始数据的准确性；
再次是优化农业企业的规章制度，优化农业企业生产流程，加强全面成本预算的管理。
3.5成立实施ERP精细化的项目组
要成功实施和应用ERP系统，光依赖软件公司从长期发展的角度来看，并不是一个明智的决定。只有在农业企业内部建立一个ERP执行和组织协调的ERP组织机构才能解决问题。在其领导之下，农业企业内的所有部门达成一致的目标，却又各司其职，通过定期组织会议培训，让农业企业内部各部门不仅能够了解ERP运行的情况，还能够站在各自部门的角度提出一些专业性的意见。经验一起分享，问题一起解决，只有这样才能够使得ERP系统运行起来，使得ERP精细化的管理成功地在农业企业内部实践，提升农业企业的综合竞争能力。
4小结
总之，ERP系统是农业企业实现精细化管理的最优策略，它对农业企业实施全方位的精细化进行管理，将生产工艺路线简单化重复化，解决了传统制造一手包揽的问题，降低了技术人员流失农业企业制造环节中断的风险，也提高了工作效率。对外进行的市场分析调查，客商档案的记录，弱化了市场风险，降低了农业企业的管理成本。ERP系统从全方位的精细业务，降低生产管理成本。
企业精细化管理论文 第2篇
如今，国际经济形势增长放缓，国内经济结构调整，进入中高速发展新常态，行业市场的竞争也开始变得愈发的激烈，现代企业如果想要得到更好的发展就比必须要对原有的经营和管理模式做出适当的调整，加快转型升级步伐。而其企业的财务管理是整个管理体系中的重中之重，同时也是企业核心竞争能力提升的一项基础保证。纵观我国当前中小企业的管理现状来看，仍然有非常多数量的企业仍然才沿用传统落后的管理模式，从而大大影响了企业在新形势环境下的发展速度。基于此，针对企业管理中的精细化财务管理进行详细的分析，是所有企业管理人员都应当去重点思考的一项现实问题。
一、企业实施精细化财务管理的涵义
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实的一种财务管理模式。在近几年，精细化财务管理逐渐被中小企业重视和应用。简单一些解释，精细化财务是一个动态化的管理过程，它的主要目的是确保企业的经济所得可以实现最大化，并同时将企业所面临的经济类风险降到最低。精细化财务管理的理念就是放大所有财务管理工作中的微小细节，件工作细分成多个微小份额，利用科学化的管理技术来提高财务管理的"工作效率。在实际的应用过程中，精细化财务管理更加符合新形势对企业的发展要求，并且可以根据企业的行业特点与经营现状来随时进行调整。现代企业的管理者在确定企业的发展与经营目标以后，通过精细化财务管理模式就可以将用于生产和经营的成本降到最低，并将可用资源的效率提到最高。此外，精细化财务管理还要求企业中的所有事项都要拥有详细的信息记录，为企业积累更多经营经验的同时，将企业的财务管理同日常生产和经营工作紧密的结合到一起，从根本上达到拓展财务管理职能的最终目的。
二、企业实行精细化财务管理的特征
( 一) 将“三个转变”作为管理核心
事实上，企业所有类型的经济活动都用拥有着其独有的财务意义，而精细化财务管理模式的核心之处就在于可以通过“三个转变”来让企业的财务管理水平与盈利能力均可以出现不同程度上的提高。“三个转变”的内容如下：第一，将传统财务管理模式中的记账核算转变为经营管理;其次，将传统财务管理模式中的静态核算转换为动态控制;最后，将传统财务管理的工作风格由机关型转变为服务型。
( 二) 将拓宽领域作为管理重点
通过上文中的介绍可知，精细化财务就是将财务管理工作划分成多个细小的部分，通过不断分解与整合的动态管理过程来提升财务工作的整体质量。企业的管理者需要通过拓宽财务管理领域的方式来逐渐的形成企业内部的精细化财务体系，从而将精细化管理理念渗透到企业经营计划的制定、经营决策的实施以及经营方案的调整工作中，确保企业内部的所有部门都可以将提高精益效益作为自身的发展目标。
( 三) 将科学制度作为管理手段
财务精细化管理模式通过完善监督机制的方式来细化各个岗位的工作职责，有效促进企业人人治化管理到法治化管理的过渡。
( 四) 将提高效益作为管理目标
精细化管理的主要目标即为提升企业的经济收益，它通过不断拓展企业财务管理工作的深度和广度来将潜在于日常管理和经营工作当中的效益价值充分的发掘出来，让企业的各项财务活动均可以获得更高的附加值。
三、企业实行精细化财务管理的重要性
首先，在新形势下，宏观经济环境、行业环境、法律环境、信贷条件都在发生着悄然的改变，这就需要现代企业的财务管理模式具有着一定的动态性。由于传统财务管理理念所重视的是制度的稳固性，从而无法很好的适应瞬息万变的外部市场。而精细化管理模式的出现很好的解决了现代企业的这一苦恼，其不仅能够让财务管理工作变得更精、更细，同时还能够在面对不同变化时及时做出相应的调整，让企业的资源与成本均可得到最大化的应用。其次，新形式中的行业市场需要有柔性化的财务管理战略作为支持，而精细化财务管理所具备的数据化、标准化以及流程化的特点正好满足于柔性财务管理思想的诸多要求。企业财务考核的数据化分析能够全面的增强分析结果的准确性，而财务管理工作的流程化分配则能够让成本支出变得更加灵活和高效，通过以点盖面的方式来让企业的财务管理水平与盈利水平出现大幅度的提升。
四、企业实行精细化财务管理的有效措施
( 一) 增强企业财务精细化的管理意识，创新管理模式
企业的管理者要对财务精细化管理模式给予更高的重视程度，积极参与到对原有财务管理模式的创新与优化的工作当中，为企业经济效益水平的提升打下良好的基础。与此同时，现代企业还要进一步加大对内部员工的培训和教育力度，经常性的举办一些有关于精细化财务管理理念与管理技术的培训和教育活动，争取在最短的时间内让所有的财务人员都可以熟练的掌握精细化财务的管理方法。除此之外，企业管理者还要不断的深化财务管理的创新工作，结合企业当前的经营现况来建议一套适用于精细化财务模式的管理制度，确保精细化财务管理理念可以更快的融入到企业的各项生产与经营活动中。
( 二) 进一步加强企业财务分析体系建设
对于新形势下的现代企业而言，精细化财务管理模式能够有效提升财务信息数据的真实性与准确性。具体一些分析，企业的财务管理体系需要有大量的精准财务数据作为及基础支持，企业的财务管理工作按照企业日常的经营业绩来对当前的管理模式做出正确的评估和改进。基于此种情况，企业管理者需要去不断的加强对财务工作人员的管理力度，确保其能够更加准确客观的分析财务报表中的各项数据，将企业当前真实的财务状况呈现出来。除此之外，为了能够让企业的管理者可以做出正确的经营决策，财务人员还要在原有的基础之上对企业的财务状况进行细化分析，并结合当前的行业现状来对财务体系做出适当的调整和优化，力争为企业的未来发展提供出更大的动力支持。
( 三) 实行全面预算管理
全面预算管理的全面落实同样也是提升企业财务管理水准的一项有效措施，它能够让现代企业的财务工作变得更加高校且准确。通过加强全面预算管理，企业领导者不仅能够更加深入的了解企业经营资金的实际去向，同时还可以在第一时间对资金的不当使用做出改进和调整，从根本上降低企业所面临的资金风险。除此之外，全面预算管理还可以让企业的财务管理工作开展的更加具体和精细，让企业中的各个部门都可以更加详细的掌握企业当前的发展动向，有效提升经营资金的应用效率，杜绝资金浪费现象的再次出现。最后，伴随着全面预算管理模式的深入落实，企业还能够节省出更多的精力来提高投资项目设计方案的科学性和适用性，让企业的资金不再受到不必要的占用。
( 四) 健全企业的内控体系，提高对风险的把控水平
企业管理者可以通过完善内控制度的方式来提升企业自身的风险把控水平，为企业的健康发展提供全面的保障。在实际的精细化财务管理过程中，科学化的内部控制体系应当建立在企业经营现状的基础之上，在保证企业正常经营的前提下进一步加大对内部审计工作的关注力度，从企业内部的各个基层部门着手来发现风险和化解风险。
( 五) 提升企业财务人员的管理水平
在日后的管理工作当中，企业领导要进一步提升财务管理人员的整体水平，经常性的将一些先进的管理理念和管理技术引入到企业内部，利用专业知识来指导管理工作的顺利开展，为精细化管理模式的落实提供更多便利条件。首先，企业领导要提高财务人员的准入条件，在对财务工作者进行招聘时，不仅要对其专业技术水平展开全面的检验，同时还要确保其具备超高的职业素养和道德品质;其次，企业领导要尽可能的为内部员工提供参加再教育的机会，不断扩大财务管理人员的知识面，让他们可以在提高工作水平的同时掌握更多的前端业务，从而更加顺利的应用精细化管理技术;再次，企业领导应当在内部建立传帮体系，让经验丰富且技术水平较高的财务人员对新入职的员工进行一对一培训，通过这种“师父”带“徒弟”的方式来缩短新员工的适应时间;最后，企业领导还要高薪聘请一些行业经营和财务管理专家来到企业当中进行现场指导，在潜移默化中向财务管理人员灌输精细化财务管理知识，让他们可以更好的适应接下来的紧张工作。
( 五) 提升企业提升信息化和智慧化水平，建设智慧企业
随着互联网、云计算、物联网等前沿技术不断进步，促进经营管理的科学化、网络化和智能化，带动产业转型升级，将成为企业发展的必然趋势。当前大多数企业已经在逐步完善实施信息化管理，但是企业内部依然存在大量的设备、岗位、等资源和能力仍处于离线状态，企业内部各环节工作信息传达与反馈时间较长。企业通过对整个企业所有工作流程和环节实施信息化改造，不断完善提高设备的智慧化水平，整合集成内部不同的管理系统，实现企业采购、生产、销售、研发等各环节数据采集、共享和工作协同管理，建立企业内部大数据系统，及时的进行分析汇总，真正做到财务管理精细化，为企业经营决策提供支持。
企业精细化管理论文 第3篇
当前是一个经济全球化的时代，煤矿企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。煤矿企业要想在竞争激烈的市场上始终占据一席之地，就必须不断提高自身的社会影响力和竞争力，企业文化建设作为煤矿企业经营发展的重要组成部分，高层领导要正确认识到该项工作顺利开展的重要性。通过在企业内部有效应用精细化管理模式，不仅能够提升整体管理水平，还可以促进煤矿企业文化和谐健康的建设发展，为煤矿企业创造出更多的现实价值。
1、精细化管理对煤矿企业文化建设的主要影响
煤矿企业通过应用精细化管理模式，对企业文化建设产生的影响主要包括了以下几点内容：
1）精细化管理是煤矿企业文化的制度载体。任何一家企业的文化都不是自发形成的，其需要在特定条件下，随着时间的慢慢沉淀逐步形成属于自身企业特色的文化。基于精细化管理模式的应用下，煤矿企业能够有效实现各项产品的标准化、内部工作信息化以及经营生产业务的程序化，从而人不断提高各项管理工作的质量和效率。精细化管理制度的科学制定直接反映出了该企业在员工管理的物质文化与精神文化相关要求，通过有效将企业文化建設与精细化管理接在一起，能够促进煤矿企业文化建设的持续发展进步；
2）精细化管理是煤矿企业文化的实施手段。随着时间的不断推移，越来越多的煤矿企业开始认识到文化建设对于企业经营发展的重要性，煤矿企业会根据自身的实际发展水平和条件，适当加大对企业文化建设的投资力度，然而在实际操作过程中还是存在一定的问题。例如，煤矿企业在员工绩效考核工作上，由于未能有效执行精细化管理工作，导致绩效考核体系不具备量化以及细化等特征，从而促使职工综合评价出现不公平、不科学的现象，这样难以实现企业文化建设工作的顺利开展；
3）精细化管理是煤矿企业文化建设的保障基础。精细化管理模式最为显著的特征就是其制度执行和细节管理，通过充分发挥出该管理模式的优势作用，能够为煤矿企业管理工作打下扎实的基础。例如，煤矿企业在内部安全文化建设过过程中，安全生产是煤矿企业管理工作的核心内容，管理人员由于自身的疏忽大意或者管理方式的落后性，导致安全生产管理工作各个细节上存在一定的事物、管理工作不够到位，这些情况都会造成留下严重的安全隐患。而通过高效应用精细化的管理模式，管理人员能够科学规范指导生产人员开展各项生产活动，确保每个煤矿员工都能够树立良好的安全生产意识，从而在内部逐渐形成先进的安全生产文化。
2、精细化管理在煤矿企业文化建设中的实践应用
在煤矿企业文化建设工作中，精细化管理的直接作用是要建立在与之对应的刚性管理制度上的，企业管理部门必须针对当前煤矿发展情况，科学合理的制定管理制度，建立起健全的管理组织体系，确保整体管理工作效果的提升。企业文化建设要与精细化管理紧密结合在一起，严格按照精细化管理细节要求，充分发挥出其价值作用，推动煤矿企业文化建设的稳定持续发展。
2.1管理活动的细化和标准化
煤矿企业要不断加大对企业文化建设的投资力度，定期组织管理人员参与专业化的安全教育培训，有效提高管理人员的专业知识和综合素质，能够充分掌握精细化管理模式的实施重点内容和方式。煤矿企业在文化建设过程中要切实落实好精细化管理的各项要求，努力深入开展各项管理活动的细化和标准化。例如，煤矿企业在安全生产文化建设中，要基于精细化管理的标准化要求下，加强对各项安全生产工作的规范管理，明确具体工作内容和要求，严格监督生产人员要将各项业务做到何种程度，有效制定出科学具体的处理流程。通过精细化管理要求，有序促进煤矿企业管理业务的标准化和细化发展。煤矿企业要将精细化管理工作内容有效融入在企业文化建设中，让全体员工学习相关制度文化、体系文化，促使他们在日常生产管理管理活动中能够坚决履行好自身的职责，严格按照企业内部规章制度的办事，共同努力为企业文化建设献计献策，从而营造出和谐愉悦的学习氛围。
2.2创新企业文化建设途径
基于精细化管理模式应用下，煤矿企业在建设优秀文化过程中要高度重视培养全体职工的精细化管理意识，全面发挥出职工的自主管理作用。据权威部门调查分析显示，我国煤矿行业90%左右的生产安全事故原因是人为失误造成的。煤矿企业必须始终坚持以人文本的管理原则，加强对员工日常操作的科学规范监督管理，建立起完善的规章制度，切实落实好各项安全防范措施。与此同时，煤矿企业在文化建设工作中应用精细化管理模式，要注重引导每个员工都参与到管理细节工作中，实现对各部门岗位、职责的细化和量化工作。煤矿企业要在内部创建出良好的学习环境，加强对安全生产文化的宣传教育工作，培养员工的精细化管理意识，凸显员工在企业文化建设中的主体位置，这样才能够创新企业文化建设途径，实现企业文化的循序渐进的建设发展。
3、结束语
综上所述，煤矿企业要在追求经济效益的同时，要加强对企业优秀文化的建设工作，通过合理应用精细化管理模式，将文化建设工作与精细化管理手段有效结合在一起，切实落实好各项精细化管理措施，能够最大程度提升企业的管理水平，确保各项管理业务有条不紊的开展，避免企业生产安全事故的发生。
企业精细化管理论文 第4篇
一、建筑企业财务管理精细化的必要性
当今社会市场竞争非常激烈，为了适应社会经济的发展并使建筑企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，建筑企业应该精细化财务管理。建筑企业财务管理的精细化是建筑企业在财务管理过程中，以严密精益的管理方式进行管理。一般财务管理的精细化水平的高低影响着建筑企业的决策和发展，在建筑企业管理中占据着重要地位。财务管理的精细化是针对于企业在市场中的长远发展为目标，不断完善企业财务管理手段和管理机制。建筑企业在财务管理精细化过程中，针对每一环节进行精细化核算、监控，从而加强监督力度，确保建筑企业降低成本并随时掌握建筑企业的资金动态，进而保证建筑企业在激烈的市场竞争中持续、健康、全面发展。
二、建筑企业财务管理的现状
资金是建筑企业发展的命脉和血液，因此在建筑企业管理中，财务管理具有重要的作用。财务管理水平决定着建筑企业的管理水平，通过建筑企业的财务管理水平的高低就可以判定建筑企业的管理水平。目前，建筑企业财务管理存在着一些问题，如账面、资金、决策、物资以及预算等方面的管理存在着问题，这些问题的产生主要是因为建筑企业人员复杂，加之企业内部没有健全的管理机制和监督机制等企业内部原因产生了一系列问题。同时，随着科学技术的发展，计算机网络技术越来越普及，而建筑企业在进行财务管理过程中没有充分利用网络科技，致使财务管理出现诸多问题。面对这些问题，建筑企业必须精细化财务管理，促进建筑企业健康、快速发展。
三、建筑企业财务管理精细化的途径
（一）完善财务管理机制
随着经济的发展，建筑企业的规模也日益增大，资金成为建筑企业发展的命脉。所以对建筑企业的财务管理精细化非常重要。在财务管理精细化过程中，建筑企业应该建立风险评估系统和成本控制体系，不断完善企业内部的财务控制制度，从而使建筑企业在各个管理方面，如人员调动、账面控制、监督控制、物资分配以及资金管理等方面实现最优化的精细化管理。因此，完善财务管理机制不仅能够使各方面的管理最优化、精细化，而且能够为企业财务提供有效的、真实的数据信息，确保建筑企业资金的安全性，从而促进建筑企业健康发展。
（二）实行信息化的财务管理模式
在建筑企业中，建筑企业应该不断引进新技术，利用信息网络技术管理企业财务可以给建筑企业财务管理精细化提供新型的管理模式。建筑企业通过信息化的财务管理可以有效调配财务信息，使账面更加清晰化、透明化，从而减少了人为因素的影响。建筑企业的资金量大，但是财务管理人员的管理素质较差，致使建筑企业最终在采购材料等方面出现较多问题。而采取管理的精细化能够有效解决财务管理中出现的问题，使建筑企业的财务管理中的财务数据实现信息化管理，从而促进建筑企业快速发展。
（三）对财务管理人员进行精细化管理
在建筑企业中，财务管理人员的管理水平直接影响着建筑企业的管理水平，因此对财务管理人员的精细化管理是实现财务管理精细化的关键。建筑企业要结合企业发展特点培养新型的财务管理人员，使企业管理人员掌握企业业务，然后通过完善的财务管理机制明确分工，使财务管理人员明确自己的工作范围，从而实现财务管理的精细化，促进建筑企业实现科学、规范的财务管理目标。
四、结语
资金是建筑企业发展的命脉和血液。随着市场经济的发展，社会竞争越来越激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据优势，就必须完善财务管理机制和管理手段，实行财务管理的精细化以及财务管理人员的精细化，全面促进建筑企业实现财务管理精细化，使建筑企业健康、快速发展。
企业精细化管理论文 第5篇
摘要：精细化管理作为现代科学管理的先进理念,在实现企业的组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化方面发挥着重要的作用,对于面临转型期、管理提升期的企业有着立竿见影的效果。本文以X服装企业市场营销精细化管理为切入点,综合运用文献综述、问卷调查、统计分析等研究方法,系统阐述了精细化管理的内涵特征及营销精细化管理的重要意义,深刻剖析了 X服装企业市场营销精细化管理的现状、不足及成因,针对性提出了推进该企业精细化管理实施的策略,为促进X服装企业的市场营销活动提供了一定的借鉴。
本文首先分析了市场营销精细化管理的研究背景,随着我国经济的发展,服装企业获得了较大的成长空间,尤其是在市场经济体制下,人们对于生活品质的追求不断提升,使得服装企业的竞争不断加剧。X服装企业组建以来一直保持着良好的发展态势,但随着企业规模的日益扩大,之前粗放式、经验型的市场营销模式逐渐无法适应企业的发展需要,市场营销模式必须向精细化管理转变,找准企业持续快速发展的新增长点,以推动服装企业更好地定位自身使命职责、探索现代企业管理转型发展路径、提高现代企业管理效益为目的,促进X企业的长远发展。
本文通过对精细化管理和营销精细化管理的内涵、特征以及必要性意义的深入分析,针对X企业当前市场营销精细化管理现状,找准了企业当前存在的一线销售团队工作成效欠缺、员工岗位责任模糊不清、解决自身问题能力弱、营销过程疏于把控、市场定位不清晰、客户个性服务跟不上、对营销数据的感知力不足等现实问题,剖析原因,提出了新的精细化营销策略,主要包括增强员工培训工作的精准度、搞好精准的市场营销调研、制定精细的市场营销策略、对营销管理进行精确控制、充分应用大数据智能分析、加强企业文化建设等,为X服装企业的市场营销活动指出了一条可持续发展之路,对于推动精细化管理在服装企业营销管理中的深化运用具有一定的指导意义。
关键词:市场营销;精细化管理;市场定位
目录
第一章 绪论
1.1 研究背景
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
1.2.2 研究意义
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
1.3.2 国内研究现状
1.4 研究方法
1.5 研究的主要内容
第二章 精细化管理概述
2.1 精细化管理的内涵及特征
2.1.1 精细化管理的内涵
2.1.2 精细化管理的特征
2.2 营销精细化管理的必要性及意义
2.2.1 营销精细化管理的必要性
2.2.2 营销精细化管理的意义
2.3 营销精细化管理的主要内容
第三章 X服装企业概况及市场营销精细化管理现状
3.1 X服装企业概况
3.2 X服装企业市场营销精细化管理现状
第四章 X服装企业市场营销精细化管理存在的不足及成因
4.1 X服装企业市场营销精细化管理中存在的不足
4.1.1 一线销售团队工作成效欠缺
4.1.2 员工岗位责任不清晰
4.1.3 解决自身问题能力弱
4.1.4 营销过程疏于把控
4.1.5 市场定位不清晰
4.1.6 客户个性服务跟不上
4.1.7 对营销数据的感知力不足
4.2 X服装企业市场营销精细化管理产生问题的成因
4.2.1 销售队伍培训精细化程度不够
4.2.2 岗位绩效管理不善
4.2.3 企业优化机制不完善
4.2.4 过程控制不精准
4.2.5 营销对象分析不精准
4.2.6 定制营销策略不精细
4.2.7 数据分析应用不充分
第五章 X服装企业市场营销精细化管理策略
5.1 增强员工培训工作精准度
5.2 细化市场营销调研
5.3 制定精细的市场营销策略
5.4 对营销管理进行精确控制
5.5 应用大数据实施智能分析
5.6 加强企业文化建设
结论
致谢
企业精细化管理论文 第6篇
一、岗位价值精细化管理总体思路
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；
其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；
再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；
最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；
第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；
第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；
制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；
全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S” （即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
六、营造岗位价值精细化管理的良好环境
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
20xx年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，20xx年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
七、对标管理和精细化管理相互促进
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。
企业精细化管理论文 第7篇
1推动精细化的管理的必要条件
企业要想得到健康稳定的发展，首先在制度管理方面要做到科学有效，通过设立相应的组织以及内部的实行程序、方法及规则，对企业的管理实施科学化、规范化以及精细化才能得以有效的实现。经过多年的发展，公司从管理体制的角度出发，对管理方面的思路进行理顺，制定与完善从企业直到项目运营的每一个环节上的管理制度与操作流程，以此来确保企业的发展过程中的管理控制以及有序的经营，从而形成了一种由上至下，相互统一相互协调的运行体制以及行为的规则。依据企业的实际管理的状况，渐渐形成一种以“三满意”的管理体制最为基础，通过三种不同的管理体系为结构框架中《经济责任制的管理方法》，并且以此作为总的纲要，编制了《项目施工的管理规范》，并且颁布了《施工项目的管理与实施原则》等。
2将企业精细化管理做到实处
在企业的管理制度是否可以发挥出最大化的作用，其关键点就在于管理制度是否可以做到认真准确的贯彻与执行。针对这种状况，公司就重点工作就需要从制度的实施的方面来执行，公司中组织检查组在机关中占据一半以上，其中对基层每一个单位的岗位都需要实施规章流程、管理程序的执行状况的检查。实际的检查结果现实了规章制度与管理的流程的覆盖率、执行率以及负荷率基本都需要保持较高的状态，企业精细化的管理成效较为明显。
2.1经营责任制的实施与贯彻要有力度
每一年的年初或者是全新项目建设的开始，各个基层的单位、每一个项目经理部都需要编制出企业经营的目标和方案，或者是目标成本的管理措施。推动目标工程目标的管理与实施，公司需要将经营管理工作的审核委员会在半个月时间之内审核完毕，并下达命令开始执行。与此同时，公司需要依据每一个单位、每一个项目的经历部门的方案以及责任制所设定的规定和标准，在经过测算和下达每个单位以及各个项目经历部门的运营责任制的兑现，并且对其额度的指标进行控制。
2.2科学有效的资源配置与管理
公司需要成立资源配置以及对领导小组的有效管理，经理可以担任组长，来统一组织和领导施工资源的配置以及管理方面的工作；
公司需要定期的展开或者是周期性的召开施工资源管理会议，对施工过程中的资源调配进行会议性决策；
只要是新成立的项目，首先必须要通过项目经历部门的编制，并且上报到工程资源的计划方案当中，并且想公司的负责施工的小组进行汇报，经过公司的综合性评定之后，再进行实施。
2.3增强标准化机组的建设
公司在成立标准机制，组建领导小组，由经理来担任组长，对标准化的机组实施党政和工团同时抓的管理措施，每一个部门之间的管理需要深入到机组当中去；
依照公司的相关规定，工程的管理主要是通过机组的单位，每项工程所设立的标准化的机组建设工作人员，主要负责上下两段的信息传送和相互之间的联系交流；
制定和颁布的标准化的机组建设一共有九项标准，并且还制定出了标准化机组建立和考核的标准，然后纳入到公司的经营责任制当中，作为对工程处与单位的领导的考核项目；
公司还相应的制定出《提升基层建设的管理纲要》与《非标准化的机组建设管理措施》，这对于基层的建设与管理工作都做到了全方位的覆盖；
真正意义上推动与保障企业的精细化管理的稳定实施。
3结语
本文主要是对油气管道施工企业推进精细化管理进行了分析与探讨，通过本文的阐述我们可以了解到，气管道施工企业中推进精细化管理与控制是一项系统性的工程，由于石油管道施工说涉及到社会因素较为复杂，施工企业需要做好投入成本和质量的控制的精细化管理工作，这样不但可以降低维护的成本，提升管道使用的周期，同时还可以为施工企业的本身及其减少与油气相关的企业造成的经济损失，同时还可以为人们的生命财产的安全提供足够的保障。
企业精细化管理论文 第8篇
1精细化生产管理内容
由于制药企业所生产的产品直接对人们的生命健康安全造成影响，因而必须对其生产管理模式进行监管，提高其科学性、合理性，对生产进行严格监督。另外要最大限度利用企业资源，降低成本，制药企业要利用精细化生产管理最大程度扩大企业的经济、社会效益，从而将运行作为生产方式的重要指标之一。另外，依照市场的实际需要制定精细化管理思想，通过客户需求的转变拉动生产循环体系，继而对价值链进行影响，精细化的具体任务是消除浪费，这也体现了价值流分析理论。在生产中精细化生产管理会受到库存、生产以及多余动作等影响，因此制药企业在生产中必须予以重视。最后，介绍精细化生产的优势，新产品的开发周期能够得到极大的缩减，对制药工厂库存的占用比例极大减少，产成药的库存量减少为原来的1/4，最重要的是药品的生产质量得到极大的提升。
2精细化生产管理特点
2.1拉动式准时生产
生产需求控制方式主要由下游提出，即用户才是生产的最终起点，生产的控制主要以用户需求为主。这种生产方式主要以物流平衡作为主要的控制目标，以此降低库存。在生产环节中生产节奏可以认为控制干预，从而平衡物流。生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2.2提高货款回收率
库存过剩是降低药品企业经济效益社会效益又一大影响因素，传统的生产管理模式不以客户需求市场需求为基础，因而很多制药企业库存过量。另一方面大量的货款不能及时回收也进一步加重了制药企业的负担。通过精细化生产管理，降低制药企业库存量的同时，加速货款的回收，以此令企业的物质资源、资金链进入一个良性循环中，提高企业生产经营效率，为企业创造更大的效益发展空间。
2.3提高质量管理
在制药企业生产流程中，生产模式是管理生产的重要内容，而精细化生产管理的实现需要全面管理。全面管理主要针对产品质量进行管理，实际的生产中为了确保药品质量能够符合国家药品质量规范，就需要从生产人员着手，不但要提高员工的技术水平，还要提高员工的工作责任心，及时发现生产中的质量问题，正确处理质量问题。必要时可以提产整治，对精细化生产管理过程中可能发生问题的工具进行检查，从而保证后期生产的顺利。针对此类问题可以将组织、技术人员结合起来，通过二者的配合保证生产质量的提高。另外在精细化管理过程中，所有的工作人员应当团结一致，保证服从上级规定，积极的完成工作任务。深刻认识个人利益是同集体利益紧密相连的。最后可以以内部评审团的形式对企业的内部工作进行协调，以此平衡企业内部矛盾，监督生产质量。
3管理过程分析
3.1培养专员
我国的制药企业要继续培养一批专业的精细化生产推销人员，只有这样才能够通过精细化工具来达到节约生产、提高收益的目的，可以通过对生产技术人员进行系统的培训来提高他们的实践技能和心理承受能力。一方面，理论培训课程的施行能够将精细化生产管理思想通过实际的案例呈现在员工面前，让推行小组的成员能够真正意义上的接受精细化管理思想。另一方面，通过定期的现场培训向推行小组介绍药品生产企业的运行模式，再通过对现场调查数据的收集分析，总结出药品生产的精细化完善举措，尤其是药品的规格、质量、包衣、吸收状况以及是否产生副作用等。
3.2建立样板生产线
制药企业需要建立起适合自身情况的样品生产线，这是由于精细化生产管理的工具和方法需要不断的完善与推广，在这一过程中需要管理人员和技术人员共同努力，运用现代化的科学管理办法来实现制药企业的精细化管理。实际上，我国制药企业实行精细化生产管理还处于起步阶段，需要充分借鉴西方发达国家的成功经验，同时，不断总结生产过程中遇到的问题，通过组建样板生产线不仅能够规范生产管理和药品质量，还能够极大提升制药企业的生产效率，尤其是在药品的推行过程中，要从根本上转变传统的推行模式，还可以在精细化生产专家的帮助下完成样板生产线的制定，从而形成一套科学、合理、适用性强的精细化生产管理体制。同时，要有组织有计划地协调控制生产，尤其是生产工艺的调试与药品质量监督，最好委派专业技能熟练的人员进行操作，从而避免制药企业在实行精细化生产管理时遭遇瓶颈。
4结束语
中国企业的生产管理模式逐渐的受到市场经济的影响而向着精细化方向发展，而精细化管理的推广对于中国企业的发展有着巨大的影响。通过精细化管理能够实现企业根本性的转拜年。企业的生产最终面向的是顾客要求，因而产品价值以及产量的确定都是以顾客作为出发点，而市场经济发展的基础动力也是客户需要，精细化生产管理恰恰同这以理论契合。此外通过精细化生产管理，企业能够一改粗放型管理模式，降低生产中的资源浪费，提高了企业资源利用率，从侧面增加了企业的经济效益。而企业的运行模式改革也受到精细化生产管理的影响，一些浪费、开发周期过长以及生产效率低下、产品库存过剩、货物积压、资金周转困难等问题都会迎刃而解。企业在精细化生产管理模式下，资源能够充分被调动，提高了企业的生产效率。最后，企业实施精细化管理方式后，企业内部各个环节都会紧密的联系到一起，使得每一环节之间的协作性更强、关系更加紧密，企业生产过程中就不会发生生产脱节现象。不但提高了资源的利用率，还会降低企业库存，提高资金的周转效率。文章主要阐释了精细化生产管理在制药企业中的应用，并针对管理内容以及相关特点展开了探讨，结合目前我国制药企业的实际生产经营状况提出了相关措施。以推进精细化生产管理在我国制药企业中的应用。通过精细化管理特点制定符合我国制药企业生产经营状况的管理模式。最后提出，随着现代化进程的加快，我国制药企业的生产管理必须加快精细化管理体系的建立，从而推进我国药品生产业的发展。
企业精细化管理论文 第9篇
摘要：随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
关键词：施工企业；
精细化；
成本管理；
注意问题
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
一、精细化成本管理的内涵
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；
第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；
第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
二、施工企业实行精细化成本管理的必要性
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
三、施工企业精细化成本管理需要注意的问题
（一）建立全员管理
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；
事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；
事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
企业精细化管理论文 第10篇
当前不论是企业还是行政，都在大谈精细化管理，都在大兴精细化管理，要求领导每天汇报日志，汇报工作动态，更有甚者，要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果，但是上有政策，下有对策，这样做就真正起到精细化管理了吗？
笔者认为精细化管理内涵特征，就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步，企业专业化分工越来越细，能在竞争中胜出，拚的就是精细。企业中精细管理从何而来，又为何而用，笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处，为企业精细化管理要从以下几方面入手：
一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。
就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才，人尽其才，才尽其用，骏马能历险力田不如牛，坚车能载重渡河不若舟，用正确的人、做正确的事，贵在用其所长。量能授权，权责相当，要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度，制度的保障作用更是不可豁缺，四年一度的世界足球大赛之所以精彩，可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则，无一不体现出公平公正合理的规则。
二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。
制度不光是挂在墙上，是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工，想方设法调动员工积极性，激发团队的自尊感和荣誉感，家里来了客人，大人要是将孩子及时向客人作一下介绍，孩子必保像回事似的在意自己的举止，力争将自己较为优秀的一面展现给客人，工厂里也是这样，把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之，肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工，当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时，纵然是小偷，客人也不会这次在你家做案的，这就是信任的力量！
三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。
我们几乎都有这样的体会：一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人，关键时候“多亏了他了”，做出了惊人之举，挽救了大局！其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道，“国君买马”则不一定人人都知道：说燕国时国君在作战前急于买到好马，派出重臣全国各地寻买千里马，无奈均无功而返，急煞国君，一个微臣此时请求出命，他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死，他立刻花高价将其买回，国君不明地问：“既为死马为何还买？”微臣不紧不慢地道来：“你想想：全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回，岂不会主动将好马送上门来？”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话，那么企业收获辉煌的时刻还会远吗？
四、精细化管理要把重点移到现场。
这便与6s即“整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）、安全（security）”相吻合，也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人有体会：夜晚紧急集合时摸黑打背包，穿衣戴帽扎武装带穿袜穿鞋，牙具缸备用鞋毛巾挎包背包绳，总共十几样的东西不用开灯便可信手取来，还要快速准确无误，比谁动作快！原来每样东西平时摆放都有固定的地方，每晚就寝前脱下的衣物也不是随便放置的，紧急集合时不用开灯每样东西一伸手就能摸到。别说自己拿自己的，你就是换个床位睡，十几样的东西你照样不会拿出差错来的，这叫什么？这就叫精细化管理的现场效应！因此，精细化管理的重点应是现场管理。现场涉及到人涉及到物，只有现场才是它的落脚点，现场搞好了，才能说明精细化管理做到了实处。
五、精细化管理要把员工的满意度变成忠诚度。
铁人王进喜说过：“是主人就不能干仆人的活！”这便是满意度变忠诚度的具体体现。员工在本职工作岗位上满意了，受到了应有的尊重，价值得到了应有的体现，衣食无忧，才会将满意变为忠诚，满意越多其忠诚度越大。忠诚度肯定是在满意度基础上建立起来的。忠诚度是充分条件，满意度是必要条件。有满意不一定有忠诚，有忠诚必定少不了满意。做领导的要充分考虑好二者间的辩证关系，想尽办法让员工的满意度变成忠诚度，这里边不乏先例：有对人民忠诚的领袖，有对社会主义事业忠诚的英雄，我们炼化公司也一批一批地涌现爱岗敬业舍家为企的劳动先进模范人物等。“社会改革”新时期又出现了一个典型郭明义，正如他的名字一样深明大义，首先我为人人，其后才是人人为我，要让员工懂得：光想索取不想付出是任何团体也不欢迎的人，满意度也是双向的，企业也想要个满意度好点的员工。未来不是我们的竞争对手淘汰我们，而是我们的用户淘汰我们，“我的用户就在下道工序”，花几年时间把这个意识培养出来，只要员工对企业有浓厚的忠诚度，产生忠诚效应，企业精细化管理就会步入正规化。
六、精细化管理要加大培训力度，加快员工职业化进程。
职业化是公司发展的第一竞争力。一个人的能量到底有多大？也就是说峰值是多少？恐怕没多少人说清楚，我们总能听说某某有腿疾的人当后面有猛兽追击他的时候，他能跑出好远好快，似乎腿疾一点都没了。拿跳高浅谈企业精细化管理来说，常人只能跳个七八十厘米，稍微专业化点的运动员每人都能轻松跳过一米七八，最高记录男子是二米四三。游泳也不是人人生来就会的，但是稍加训练便可掌握，类似的情况还有很多，看来专业化其实不很难。它带来的好处确是大大的。一般地非职业化员工只能发挥其自身能力的40~50%，若要经过职业化训练后，能够发挥到自身能力的80~90%。职业化是21世纪职场生存的法则，是提升个人与组织核心竞争力的关键所在，大势所趋势在必行。企业也不能例外，须要职业化的范畴包括工作态度、工作道德、工作技能、团队意识和工作形象五方面。
七、精细化管理要将目标标准具体分解，定期检查并恒久遵守。
企业要想长久，必须将各种目标标准分解细化，利于个人遵守执行。分解后的目标标准要易于掌握，不难执行才行。这样易于恒久发展。关键是要领导带头从自身做起，各管理层间严格执行，确保其管理的有效性，最后让全体员工人人都明白：我要干啥、我究竟怎么干。
大庆炼化公司总经理冷胜军同志提出的“安全是公司发展的前提和基础，环保是公司发展的保障和责任，精细化是公司发展的必然选择，效益是衡量公司发展的标准，特色化是公司发展的优势和方向，员工职业化是公司发展的第一竞争力。”笔者认为，精细化管理所要达到的最终效果是：转变观念做到事事有安排；
完善制度做到事事有标准；
强化责任做到事事有人管；
实行风险抵押做到事事有考核。只有“六化”内涵特征全部达到了，炼化公司才能实现做强、做大的目标。
企业精细化管理论文 第11篇
摘要：本文以某煤炭企业信息化精细管理实践为例，分析了当前企业界推行精细化管理的现状，提出了信息化精细管理概念，探析了信息化在企业精细化管理中的实施与应用，为企业推行精细化管理提供一些思路。
关键词：信息化 精细化管理 信息化 精细管理
精细化管理作为一种全新的管理理念，对改变企业传统的粗放式管理现象，提高管理效率和管控能力具有重要的促进作用，目前已在企业界达成广泛共识，并逐渐被许多企业所采用。然而，由于思想观念、体制机制等原因，在企业推进精细化过程中出现了与精细化管理目标不相适应的现象，如数据信息量的庞大造成统计困难；
来自基层的信息因架构原因导致信息在传递过程中失真等问题，更严重的是精细化管理的不完善反而导致了行政效率低下，影响了企业的高效运行。
单一的推进精细化管理已经面临着诸多问题，实际上这也是不现实的。某煤炭企业在推进精细化管理实践过程中，逐渐摸索出了一套适合企业自身实际的信息化精细管理模式，大大提高了企业的管控水平和运行效率。事实证明，将信息技术融入企业的精细化管理实践当中，可以为企业精细化管理提供强有力的现代化技术手段和支持平台，化解精细与效率的矛盾，促进企业管理走向规范化，提高企业的运行效率。
1当前企业界实施精细化管理的现状
随着市场经济程度的日益提高，企业探索完善自身管理的意识也逐渐增强，而精细化管理作为一种有效的管理模式而在企业界逐渐得到推广应用。以煤炭企业为例，一个上规模的煤矿往往涉及众多的人员和业务流程，对其进行管理是个复杂的系统工程，而精细化管理的优势在于对每个流程都能做到干预，从而实现管控。某煤炭企业在精细化管理实践中摸索出了具有自身特色的管理模式，如岗位价值精细化管理模式、全方位精细化管理模式。然而，大部分企业对精细化管理的理解只限于概念或简单的架构铺设，而对深层次的管理方法以及如何有效运用并没能充分的理解。另外，信息化社会，信息化与精细化的深度融合是时代的特征，也是企业在推进信息化精细管理时必须加以重视的。目前，许多企业已经意识到了信息化对企业管控能力提高的重要性，纷纷加强了企业的信息化建设，如办公自动化的推广，尤其ERP系统的应用已成为体现企业信息化管理水平的重要标志。不过，当前信息化与精细化的融合，信息化的潜力和优势远远没有发挥出来，信息化与精细化在融合当中还面临诸如技术、理念等问题，这始终制约着管理效率的提高。
2信息化精细管理模式
信息化精细管理强调的是信息化与精细化的有机融合。所谓的信息化精细管理，就是要实现信息化与精细化的同步运行，利用信息技术为精细化管理提供高效运行平台，解决精细化管理与提高效率的矛盾。
从信息化角度来看，信息化利用信息技术提供的自动化处理能力，为大量的信息进行自动统计和处理，从而提高数据处理能力，促进信息加快运行，这在个人信息录入、班组信息统计中运用广泛。另外，信息化的优势还体现在其自动监控功能。企业管理者可以依靠信息技术监控生产的全过程，及时、全面了解企业的运行动态。同时，信息技术由于排除了人为干扰因素，有助于维护信息的真实性。信息化最根本的优势在于实现信息的共享，加快信息传输的速度，避免因信息不对称出现的决策滞后和决策失误。由此看来，信息化对企业运行过程的全程干预，与精细化管理的目标和要求不谋而合，这无疑对提高精细化管理水平和效率有着重要的促进作用。关键是，企业要充分利用信息化优势与长处，实现信息化与精细化的无缝对接。
3信息化精细管理模式的实施与应用
3.1夯实企业管理基础必须认识到，信息化只是实施精细化管理的一种有效工具，必须借助有效载体才能发挥其应有的作用，因此必须夯实企业自身的管理基础，为信息化的融合搭建有效载体。从基础管理角度来看，完善基础管理核心是细化责任，通过对各个部门进行责任细化，提高执行力，强化监督，从而建立完善的内部管理制度。某煤炭企业在完善基础管理过程中，通过目标分解、流程再造、定额管理等方式对基础管理内容进行了加强，并对人力资源管理、财务成本管理、物资管理等环节进行了完善，逐渐形成了从计划、组织、领导到控制一套流程的精细化管理模式，为信息化的应用奠定了良好的基础。
3.2打造有效的信息化平台
信息化平台必须与企业实际情况相切合，才能有效地发挥作用。信息化的实施是伴随着计算机技术、网络技术以及通讯技术的发展而孕育而生的。信息化是多种信息技术的融合共同发挥作用，单一的推行某一项技术不仅导致效率低下，而且可靠性也会降低，如单一地应用某种自动化技术，而没有计算机控制系统的辅助，那么所谓的信息化程度只是浮于表面。煤炭企业而言，涉及到的信息系统多而且复杂，信息化平台必须做到全面、有效综合且相互衔接，组成一套完整有效系统，才能使信息化的效能得到最大限度的释放。因此，企业在信息化推广过程中，必须事先对信息化建设进行统一全面的规划，确保各个信息系统有效衔接，并与精细化管理环境和目标像相一致，以实现信息从采集、加工、传递到最终的利用全程顺畅有效。
3.3信息化嵌入模式的选择
信息化与精细化融合必须有一个正确适宜的嵌入模式，以保证融合的有效。信息化精细管理是个实践性非常强的管理体系，没有固定的模式可以套用，各个企业必须根据自身企业的特点选择适宜的嵌入模式，以防止信息化推广因不适应企业特点反而出现制约精细化管理运行问题。一般而言，有效的嵌入模式基于两种选择：一是先局部而整体的谨慎推进。企业可采取局部试点，在取得成功后再全面推广，这样有利于给企业预留足够的适应时间，弊端是可能局部向全面转换的时间漫长，这对处于激烈竞争中的企业发展不利；
二是一步到位，有利于企业迅速实现精细管理，以抵御市场竞争风险，缺点是可能出现水土不服而对企业原来管理秩序造成冲击。因此，对企业而言，必须结合自身实际，选择一种适宜的模式来推广，这样才能在外部激烈竞争环境下实现内部管理能力的提高。
4结语
社会信息化程度的日渐提高为企业在精细化管理中进行信息化推广提供了千载难逢的机遇。虽然企业在信息化与精细化融合中还存在一些问题，但随着对精细化研究的日渐成熟，以及企业对信息化程度的日益重视，企业信息化精细管理的能力也将日渐得到提高。
企业精细化管理论文 第12篇
一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1]，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；
细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；
有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文 第13篇
1精细化人力资源管理的必要性
追求信息决策的准确、采用细化管理的模式、制定严格的标准制度，吸引人才、培养人才、留住人才并调动其积极性和创造性，引导其与组织的战略目标保持一致，实现共同进步。房地产行业投资数额较大，工作关系复杂，地域差异性明显，且专业型极强，属于人才密集型行业，必须实现精细化管理。
2实际案例分析
2.1公司概况
某房地产为主营业务的集团公司成立于1994年，经多年发展，计划在三年内上市。在全体人员的努力和坚持下，公司规模日益壮大，地产项目越来越多，在房地产行业也占有一席之地。公司下属有相关公司30余家，2013年底，公司人员增加至800多人，总部由董事会、总办与主要职能部门组成。在2014年的企业规划大会上，领导强调要利用外部资源、优化内部结构，打造高品质、有主题特色的房地产投资开发商，占领更多的市场。其中，人力资源管理作为一个专题，是今后工作的重点，人力资源部从各方面进行布局。
2.2公司人力资源管理现状主要问题分析这是实施精细化管理的工作基础。
①组织结构与人员结构根据不同时期公司战略，每年新增招聘数量各不相同，近几年来公司逐步稳定，虽然受国内政策影响，但开发的项目各具特色，每年的招聘量稳中有升，且公司对员工质量更加重视，尤其是总部人员，近80%都是本科以上学历，中高级职称人员占了20%左右。除了从外部引进专业能力强、综合素质高的优秀人员，也加大了对内部人员的专业培训，计划培养一支长期效力公司的.高精尖队伍。
②再次开展工作分析首先是在内部展开问卷调查，在管理阶层、事业部门、职能部门中进行，调查内容包括职位是否冗余、关系是否复杂、职责是否明确、工作是否规范等。其次是个人谈话，包括与管理层、各部门负责人、部分优秀员工和普通员工进行访谈，涉及职位效能实现程度、工作建议、岗位看法等内容。经分析发现，认为岗位设置不合理、职权不明确的人数均超过了50%。问题主要有工作量差异较大，领导因人设岗；
职责不清晰。
③薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理还比较滞后于公司的发展，薪资水平在行业中位数偏下，发放形式单一。公司的绩效管理分有层级，一是部门绩效管理，二是个人绩效管理。每半年考核一次，年终总考核。以工作目标的完成作为主要的考核依据。同样以问卷调查的方式对随机抽选的100个人发放问卷，主要问题体现在分解目标与公司战略目标不符、考核存在不公平、管理制度不完整、实施效果较低。然后又抽取50人访谈，主要意见有激励不足，难以调动员工的积极主动性；
考核有失公允；
部分基层员工不关注绩效目标。
④人员培训该公司在培训上有公司培训、组织培训和个人培训三种。公司培训由公司统一安排，负责新员工、后备人才、专业技能等培训工作；
组织培训由各部门组织，根据员工业务需要展开相应的内外部培训；
个人培训则是员工自己根据自身状况学习。但近些年来，宏观调控在房地产行业的作用越来越大，公司降低了成本预算，培训有所减少。除了投入较少，也缺乏针对性，以至于很难发挥实际作用。另外，缺少系统的开发培训。
⑤现状总述该公司人力资源丰富，综合素质处于中上等，整体结构比较年轻，当前的重点工作是要留住人才并引进新的人才。同时还要扩大规模，接手更多的优质项目，为员工提供发展平台。但工作量差异较大，职责不够明确，容易出现管理混乱。薪酬和绩效管理的目的偏向于简单的工资发放，而不是提高员工业绩。缺乏激励性，部分员工不关注，也不主动参与。考核体系及指标设计均不合理。另外，人员培训效果不明显，缺少系统长远的培训计划。
3实现人力资源精细化管理的措施
3.1工作分析岗位设置的精细化管理
运用工作分析和岗位胜任力对岗位设置进行重新的梳理，明确岗位职责，工作内容、工作规范等与岗位工作有关的细节问题，解决工作量失衡导致的不公平现象，体现部门的职责及岗位的功能设置，全面整合协调。
3.2员工培训开发的精细化管理
①房地产培训是一项连续性且讲究战略的活动，传统的培训理念已不适应，应结合实际建立新的培训相关制度体系。形式和内容上都要体现现代化特色，且应具有前瞻性，除了眼前，还要考虑未来。
②员工的技能、知识都有较大差异，应重视个体差异。综合公司、任务和个人多个层面加以考虑，以员工需求为导向，吸引员工兴趣，鼓励其主动参与，开发员工潜能。
③采用先进的培训方法，如游戏培训法、模块培训法等都应积极引进。具体内容也要不断完善、及时更新，要有重点、有针对性地培训，并增强团队凝聚力。
④加强培训整体评估，尤其重视在实际工作中的成果转化，以起到更实际的作用。建立健全的防范机制，采取有效措施，降低培训后的流失风险。
3.3薪酬与绩效的精细化管理
①进行市场调查分析
建立完善的薪酬与绩效体系，提高员工薪酬，对外具有激励性，达到中等偏上水平以上，且对内有公平性，建立合理的按能力、业绩等综合分配制度，以稳定和吸引更多的优秀人才，用一切手段和方法解决薪酬分配不公平的问题。结合福利采用多样的发放形式，以激励员工。综合各种因素，房地产项目精细化的薪酬制度建议采用全面且高度灵活的自助式为最佳选择。
②绩效管理要制定适应企业科学规范的体系和标准
无论是部门绩效与个人绩效，要从SMART原则出发，从目标分解开始，将绩效与薪酬、激励形成一个整体，而不是简单的考核打分，使绩效管理成为提高企业经济效益的抓手，员工职业生涯发展的推进器。
3.3组织结构的精细化管理
对公司的内部组织结构要精简，提高人力资源效能，以最精简的模式取得最大效益。根据人力资源结构优化方案，公司应该建立“总部+城市公司+项目中心”的组织结构，并定位、明确各自职能，达到快速决策、快速反应、快速行动。将项目中心打造成一级利润中心，总部为战略制定者、制度及平台搭建者、资源创造及整合者，城市公司为战术制定者、流程及平台的完善者、为项目中心提供支持及服务的保障者。
企业精细化管理论文 第14篇
老子曾说：“天下难事，必做于易；
天下大事，必做于细。”要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。纵观芸芸众生，多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，这就是工作，这就是生活，也是成就大事不可缺少的基础。
但是在竞争激烈的现代社会，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展。
把精细化管理作为一种习惯
一是我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。
二是我们说的精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规则应该是经大家讨论，在民主集中的前提下统一的，不是管理者临时增加的。因此，建立各种规则是开展精细化的基础，所有的规则来源于全体员工的实际工作和优秀企业的管理经验，对其进行总结、提练、升华，就行成了我们的规则，也成为了我们的工作标准。
三是我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，“没有最好，只有更好”。
正确实施精细化管理
一是管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位职责明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。
二是所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。任何一个岗位，一定有标准，只要是有标准的，就一定可以检查和考核。管理者的行为，对公司提倡精细化管理产生非常重要的影响。
三是通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：行为规范、文明办公、习惯、结点思考与总结，定置管理和定时管理等。
四是在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法，应该逐渐养成一个习惯，员工训练应该以一般流程的训练、岗位的训练、操作规范的训练，以及安全生产要求的训练为基础。
五是让员工换位体验，学会换位思考，管理者更应从员工角度去考虑问题，领导的关键在于帮助、指导、协助下属去完成工作。
精细化管理的落实
一是很多事情失败的原因，不是在行动前没有计划，而是缺少计划的行动，公司推行精细化管理，除了要有科学、合理的计划之外，更重要的是计划的落实。
二是一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
三是在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
一种精雕细啄的管理方式――精细管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；
有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文 第15篇
企业的经营方式和管理水平与其经营结果有着密不可分的联系;要追求企业经济效益更快更好地发展，把控经营发展涉及到的各个环节至关重要。物流作为经营发展中不可或缺的环节，对于成本和收益的影响也是不容小觑的。因此，严格地把控物流的各个环节，制定合理的物流实施方案对于任何一个企业来说都是很有必要的。本文主要结合公司经营现状提出如何实现企业物资精细化管理，以期借此更好的控制经营成本，使得公司的物流管理工作能够健康持续发展。
加强精细化管理是企业适应市场形势、保持行业优势地位的必然要求，也是破解自身发展难题、实现转型升级的必由之路。我们要以发展目标清晰、管理流程精细、资源配置优化、执行主动到位为重点，加快改革步伐，持续提升管理水平和发展质量。
一、建立高效内外信息通道，提高物资使用效率
企业要在竞争激烈的市场环境下生存并获得较大的利润，就要在企业内部管理上下功夫。如何实现精细化管理、减少投入成本、提高资源利用效率对企业可持续发展至关重要。因此，企业一方面要建立健全内部组织管理部门、加强各部门合作、信息交流与共享，保障企业各项业务正常运行，开通高效、畅通的物资信息流通渠道，尽可能将成本投入最小化;另一方面，企业还要加强同外界的联系。外部市场环境瞬息万变，企业必须及时掌握外部信息，为了保证企业正常运转就要在生产、运输、销售等环节加强管理，与外部形成良好的合作关系，将自身置于市场大熔炉中参与各个环节，以获得可靠且廉价的物资。
物流在现代企业中发挥的作用越来越重要，它既是企业降低生产经营成本的有效手段，又是企业维持正常成产运行的重要屏障。因而，在企业管理中物流管理的地位和重要性越来越突出。
二、强化物资精细化管理，降低各环节成本，提高经济效益
企业强化物资精细化管理，其根本目的是为了降低物资管理成本，提高经济效益。物资精细化管理可以通过减少物流的采购、存放和供应成本等途径实现物流的高效益。而这一切都使企业在与同行竞争中取得明显的优势，获得较高的经济效益。
在物资精细化管理过程中，我们要从各个环节降低成本。首先，我们要以量价双控为目标，严格按照物资集中采购目录，抓好双向网主要器材、辅材的采购，在保证质量的基础上，通过分公司年内统一招标获得最优采购价格，切实降低采购成本。其次，完善物资采购计划管理，及时掌握施工进度，结合工程和采购周期，提前制定采购计划，防止停工待料和物资积压，保证计划的时效性和准确性。另外，我们要加强物资出库的管控，建立健全主要物资出入库管理办法。
三、完善物流管理相关制度为立足点和出发点
公司在高速发展时期，往往会不计成本，特别是设备在领出后管理不严格，真正销售在线设备与领出设备差异较大。随着市场竞争的加剧，公司收入增长速度放缓，上升空间很小，公司面临严峻的经营形势，管理必然要越来越精细化，降本增效也是重中之重。为此，公司出台了相应的《存货管理制度》，规范设备领用管理，特别是对销量较大的终端设备的管理，要求终端设备形成闭环式管理模式。
所谓“闭环式管理”就是打破传统器材设备管理方式，由传统的存货出入库管理及设备器材开箱后由自己负责的传统管理模式，转入设备器材自入库到出库后延伸到末端经营单元的新型管理模式。在此模式下我们主要采取了三项措施：首先，结合实际出台了《分公司本级运营公司物料管理办法》，设备器材管理层级从本级库房下沉至运营单元物料库，确保末端设备管理落实到人。其次，器材领用时采取核销制，定额审定、核销补充 循环使用原则，保证后期终端设备的实物发放和相应的销售上线保持动态平衡。第三，进一步修订完善现行存货管理制度，梳理材料领用流程，同时要求各运营公司设立物流管理员，建立材料库库存数量台账、定期盘点，报表及与物资采购部定期对账制度，确保物流管理全过程的落实。
四、加快信息共享平台的建设，实现物资信息的共享
在企业内部管理中，部门之间的有效联系和沟通是企业管理的重点。部门之间良好的合作关系、信息沟通平台是促进企业正常生产和运营的基础。信息共享平台的建立，是企业各部门联系的重要桥梁。因此加快公共信息平台的建设，既可以实现仓储管理信息化，又可以减少生产设备因物资延误而发生生产事故。同时管理部门有效监管下级物资使用和库存情况，并预测货物的需求和货物补充。
五、企业通过培训加强员工业务素质
企业效益是通过各部门、各单位每一个员工创造的，每一名员工组成了企业的大厦和脊梁。而企业与企业之间的竞争，说到底是企业综合实力的竞争、企业人才的竞争。员工的业务素质和能力与企业的发展息息相关，而目前企业中员工素质参差不齐，业务能力普遍不足，对企业的长期发展非常不利，因此企业必须在提高员工素质上加强投资，为企业发展培养优秀的人才。企业可以定期选择一批业务人员进行培训，或开展业务讨论交流会，或外出参加培训和考察，学习先进的知识，然后带领其他员工一起进步，掌握最新的管理技能，提高相关人员的素质。一方面使他们更好地为工作服务，提高企业效率;另一方面使他们更好地适应社会发展，激发工作潜能。
六、小结
在科技信息化、管理日益先进化形势下，物流精细化管理的理念及其内容也在不断发展完善。精细化管理相比传统管理方法具有无可比拟的优势，其更加注重对管理对象的科学化分析研究，并对物流过程中的重点环节加以严格控制，提高管理质量。在精细化物流管理下，企业利润来源扩大，经济效益提高。
企业精细化管理论文 第16篇
一、企业财务精细化管理
（一）企业财务精细化管理
企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的经济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；
在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；
在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。
（二）企业财务精细化管理的特点
现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。
二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性
高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。
三、高速公路企业财务精细化管理的措施
财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。
（一）实施全面性预算管理
实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。
（二）强化企业内部控制体制
高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。
（三）建立精细化的作业成本管理体系
跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。
四、结语
随着我国经济的发展，社会的进步，我国的高速公路网络不断完善，这跟高速公路企业的贡献密不可分。但是在高速公路企业的发展过程中，还存在一定的管理问题，尤其是企业财务管理方面的问题，制约着高速公路企业的可持续发展。随着现代经济的发展，要求企业财务管理由粗放转向精细化，从而提高企业的综合效益。为此，高速公路企业应该及时调整财务管理措施，及时扫清阻碍财务精细化管理的障碍，实现企业财务的精细化管理。
企业精细化管理论文 第17篇
长期以来，煤炭企业的运营和发展普遍存在着资源浪费的不合理现象，在此情况下，煤炭企业的成本控制难问题一直是企业发展过程中的显着阻碍。在煤炭行业改革中，精细化管理是诸多煤炭企业一致推举的企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面，对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发，具体分析煤炭企业的成本构成，将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
一、精细化管理概述
1.精细化管理的理论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念，它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层，实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中，精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合，从而形成了一套系统的精细化管理理论，用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用，它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位，使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下，企业通过具体但并不繁重的组织安排，使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值，从而也为企业创造更多价值。因此，精细化管理是在实践中逐渐发展起来的，适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先，成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业，煤炭企业传统的发展模式过于粗放，企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下，煤炭企业规模更大，更加追求长远发展。因此，摆脱传统粗放的成本管理模式，实施精细化管理，是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次，成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下，成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下，煤炭企业的市场竞争力不足，最终会被市场淘汰，实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的运行活动中，包含了诸多的成本要素，例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先，煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看，这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次，煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源，向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下，煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三，煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看，煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下，为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五，煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中，通常面临较多的应收和应纳账款，资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下，精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看，可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发，具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理。首先，煤炭企业应该完善预算管理制度，制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次，煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上，建设预算管理信息化系统，并通过岗位精细化管理，使得预算管理直接定位到具体的岗位上。
2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法，对大规模采购采取招标的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购，可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存，以及对供应链进行严格的规范和管理，并逐步加大对应收账款和票据的管理力度。通过上述办法降低物资采购的成本，为企业的盈利创造条件。
3.加强生产环节成本管理。首先，煤炭企业应该淘汰资源浪费和生产低效的设备。生产设备和生产工艺的提升是煤炭企业成本管理的一项重要内容。其次，应该对员工的操作技能和业务素质进行强化培训，避免生产活动中人为产生的资源浪费和低效生产等问题。
企业精细化管理论文 第18篇
1存在问题
（1）缺乏定位科学、运转高效的科技创新体系框架。
（2）科技项目管理涉及的各类文档规范化、标准化程度不高。科技项目立项、实施、验收、报奖等各阶段涉及大量相关文档，但没有规范的编制说明与典型范例。
（3）科技项目管理各阶段上报材料文档命名不规范。科技项目全过程涉及大量的电子文档报送，缺乏统一的文档命名规范，增加了各级科技管理人员的审核工作量。
（4）缺乏系统性的科技项目管理培训教材。由于针对电力专项的科技项目管理缺乏专项的学习和培训，科技管理人员在进行日常项目管理时缺乏系统性和完整性。特别是在目前科技管理人员变动频繁的情况下，管理人员对科技创新项目操作的程序和各项要求掌握不够，对规定、流程理解不深，业务能力亟待提高。
（5）知识产权保护意识薄弱。以国网湖州供电公司为例，2000年以前年专利申请量只有2～3项，并且专利申请质量不高，发明专利授权几近空白。
2精细化管理措施
2.1构建覆盖各层级的科技创新网络
通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。
2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例
科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。
2.2.1项目立项阶段文档
立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。
2.2.2项目实施阶段文档
项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；
服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。
2.2.3项目验收阶段文档
科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。
2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档
成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。
2.2.5典型范例的选择
典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。
2.3规范科技项目各阶段电子文档命名
经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。
2.4编制科技项目管理培训教材
科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。
2.5深化知识产权管理
通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。
3实施效果
（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；
以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。
（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。
（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。
（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。
4结语
科技创新是企业发展永恒的主题。地县供电企业的科技创新工作，必须结合电网和供电企业的发展需求，努力调动全体员工特别是广大青年技术人员的科技创新热情，不断改进科技创新管理方式，实现电网、企业和员工的共同发展。
企业精细化管理论文 第19篇
我国社会主义市场经济及经济全球一体化的快速发展，使得我国的企业发展面临着激烈的国内外竞争。在此形势下，企业纷纷开始转变管理模式，结合市场的发展需求，制定现代化的管理战略。精细化管理是一种现代化的管理模式，相对于传统的企业管理方法，其具有规范化、标准化、系统化的特点，精确企业生产经营与管理各个方面的制度、标准与要求，极大地促进了企业核心竞争力的显著提升。所以加强企业精细化管理的分析，对实现企业的长效发展具有积极的意义。
一、精细化管理的基本内涵及方法
(一)基本内涵。
精细化管理作为一种新型的管理理念和技术，是企业为适应集约化和规模化生产方式，细化目标、标准、任务、流程，实施精确计划、决策、控制、考核的一种科学化、流程化、规范化的管理模式。精细化管理结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。精细化管理是现代管理中社会分工精细化、服务质量经济化的必然要求，具有规范化、标准化、个性化三个层次。精细化管理在现代企业生产经营与管理中的有效应用，是以实现最低的运营成本为基础，实现最大化的企业价值为最终目标。同时，精细化管理也是价值链管理的新发展，有机整合企业成本管理与精细化管理，将其贯彻到涉及成本控制的企业采购、生产及销售等各个环节中，切实提高企业成本控制的实效性，促进企业实现最大化的价值。
(二)精细化管理的方法。
1．细化。细化管理简单地说就是将企业生产经营与管理工作做细，任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间)；
布置工作要细化(符合SMAＲT原则)；
制定计划要细化(符合5W2H原则)；
指挥、指导要细化(有效沟通原则)。编制实施细则、检查细则、监控细则，要求企业全体员工共同遵守和执行。细化的内容主要涵盖了工作任务、工作质量标准、工作考核激励、操作要领指导以及相关的检查与监控要求等诸多方面，将企业的各项工作细致到各个细节上。
2．流程化。任何工作的完成都要有自有的流程，流程化管理按照企业项目任务或工作内容实施和发展的先后顺序，合理细分各个相互关联的工作环节，实施工序化流程生产，并科学分析、有序推进、调整优化、闭环控制及整合实施，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
3．标准化。企业要想实现规范化的生产经营与管理就必须以标准化为基础，制定统一、相对稳定的标准，将物资管理、人员管理、机械设备管理、产品管理、作业环境、生产流程、技术管理等各个方面都纳入标准化管理体系中，并及时监督、考核、奖惩标准的具体落实情况，根据实施的实际情况不断调整优化标准，逐步形成标准化动态管理机制。
4．量化。量化的管理内容主要有工作目标、布置任务、市场调研、奖惩机制等；
绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
5．协同化。工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。
6．模板化。模板化指的是将核心业务流程、产品输出模板化，包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
7．实证化。实证化指的是企业的绩效考核要真实、客观公正，结合相应的绩效标准，审核各岗位、各人员的业绩，注重日常数据及事实的收集。
8．严格化。执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
二、精细化管理模式在企业中的有效应用
(一)精细化管理企业人力资源。
人力资源是企业发展的软实力，其管理是企业管理的重要内容之一，直接影响着企业核心竞争力的提高。精细化管理要求企业必须坚持以人为本，实施人性化管理战略，维护员工的切身利益。人力资源的精细化管理，根据企业的发展战略制定人才培养计划及招纳计划，优化配置企业的资源，降低了人工成本。另外，人力资源精细化管理还要求企业提高用工制度的规范化，建立完善的员工绩效考核奖惩机制，优化工资分配与管理体系，实施量化考核职工的工资收入。
(二)精细化安全管理。
安全生产与管理一直以来都是企业管理的重点，精细化管理是注重安全管理的内在要求。通过精化发展和细化管理来消除企业管理的不安全因素，依托现代科学技术创新和制度改革，不断优化现有的生产条件与环境，将影响安全生产与管理的因素遏杀在摇篮里。同时，精细化管理明确了安全管理工作的职责和权限，细化安全隐患的排查与处理，并且利用安全培训和教育，协调企业的人力、物力及环境，以安全化、标准化的管理体系，实现企业的有序发展。
(三)精细化生产管理。
精细化生产管理为企业生产的各个步骤制定了详细的操作流程和标准、要求，精细化的生产要求在生产任务、生产工艺、生产模式及生产组织结构等方面都严格细化，为稳定、有序的生产提供良好的环境，促进企业经济效益的提升。另外，在量化经营指标和安全质量等诸多方面，精细化的生产管理实现了生产的独立核算与盈亏计算，有利于企业各项生产目标的快速实现。
三、加强企业精细化管理的有效策略
(一)充分展示企业的良好形象。
企业形象是企业立足市场的基础，良好的企业形象能够为企业增加商品交易数量，拓宽市场范围，所以企业应加强形象的建设。树立以开拓市场环境为目标的企业形象，与客户建立良好的合作关系，践行优质服务，为企业创造良好的信誉。精细化管理可以从企业的整体层面出发，设计企业的形象，转变员工的发展理念，有效协同各个部门，形成一致的企业价值观，塑造企业良好的整体形象。
(二)强化企业管理队伍的建设。
精细化管理的高效实施离不开高素质、高水平的管理队伍，所以企业要想实现精细化管理效果的最大化应强化管理队伍的建设，确保在科学管理观念的指导下，有效实现企业各项管理的细化、规范化，适应市场发展需求。企业应结合发展战略，制定完善的员工培训计划，并建立有效的考核制度，提升员工的工作能力。尤其是要强化管理队伍的建设，精简工作内容并细化工作流程，突出明确工作职责。此外，管理者应深入生产实践中，加强与员工的交流沟通，深入了解企业员工的发展需求，提高员工的工作配合度，形成强大的竞争力和凝聚力，全面升级企业的管理。
(三)细化市场管理。
企业实施精细化管理的最终目标是通过提高市场竞争力来实现企业最大化的经济效益。因此，企业必须深入分析市场环境，细化企业管理目标，制定完善的企业发展战略。另外，企业文化对企业生产经营与管理具有指导作用，要全面落实精细化管理，还要做好企业文化的建设工作，全面协调企业内部工作，优化配置企业各项资源，提升资源利用的效益。
(四)及时反馈总结实施情况。
组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理；
同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。
四、结语
综上所述，精细化管理的有效应用能够细化企业的生产经营与管理工作的方方面面，企业应利用精细化的管理方法，提升企业发展实力以及企业的综合效益，加大市场占有额，增强核心竞争力，进而实现可持续发展。
企业精细化管理论文 第20篇
随着电力企业的进一步发展，企业内部营销系统面临着改革。要想实现企业的持续发展，就要对营销部门开展精细化管理，促使电力企业能够真正实现效益最大化的目标。
1营销精细化管理的内涵
现代化的营销已经由传统的出售向更高级的售卖与服务相结合的模式转变。对于电力企业而言，这就意味着要对营销的渠道进行多元化整合，改变以往单一的销售目标，通过综合运用网络、媒体等多重手段，以达到对分销渠道实施精细化管理的目的。精细化管理对电力企业推行的管理标准提出了更高的要求，同时对企业实施管理的具体方案设定了更多的指标，使电力企业的运营方案更加详细、运营目标更加明确。
1.1促进企业稳步发展
目前，电力企业的销售是在以往的基础上增加了更多的销售渠道，为客户提供更加全面的服务。在整个体系内部，精细化的革新不仅仅能够促进部门之间的统一操作，也能够弥补员工需求与实际人力资本之间不平衡的缺陷。通过对员工开展培训与考评，提升企业员工的整体素质，进而推动企业稳步发展。
1.2推动集约化管理
精细化的管理手段能够规范电力企业的运营方式。在企业的实际运营过程中，集约化管理对降低运营成本具有实际效用。一方面，集约化管理能够推动电力企业提升整体的运营效率，进而增强企业的竞争力；
另一方面，集约化管理还能够顺应当前市场的改革局势，对传统营销中存在的一些管理缺陷进行一定程度的弥补，从集约化角度合理调配企业内部的多种人才资源，实现综合性改良，最终提升电力企业的生产效益。
2加强精细化管理的实施措施
对于电力企业而言，实现精细化管理就是要在核对各项销售指标的基础上，对企业量化测算，进而对相关的销售渠道实行统一管理。针对营销渠道中的各个环节，电力企业要通过组织化的改善方案进行有计划的操作，借助严格的监管与适当的控制完善每个营销环节。
2.1构建精细化的营销体系
电力企业要想真正从根本上优化营销渠道，就要构建精细化的营销体系。在充分考量各类资源的基础上，电力企业要在信息技术的配合下，科学地设计与构建企业的营销体系。通过搭建可行性较强的数字化模式，为电力企业的发展构建信息化销售平台。在电力企业的营销管理中，考虑到客户群体对销售业绩影响程度的不同，针对不同客户的特点和实际需求，要选择不同的销售方式；
运用多样化的销售管理理念，考量各项用户需求参数指标，及时、准确地了解客户的变化状态，注重维护和保持企业与原有客户之间的沟通，最大限度地挖掘隐藏客户。同时，通过定期定时评价重点客户与次要客户地位变化的情况，合理控制销售管理成本，优化管理质量。此外，还要切实提高企业的销售竞争力，实施客户分类管理与效益评估相结合的策略，对级别较高、业务联系较密切的客户给予适当的优惠，保证此类客户的稳定性。
2.2完善监管制度
电力企业在监管方面的改善直接关系到营销平台的稳定运营和企业的整体利益。为了配合每个营销环节的监管，企业要设置一系列考核指标，有力监督各个营销人员的行为。如果营销人员违反了相关规定，就要依据制度予以一定的处罚；
同时，对能够很好地遵守电力企业营销条例的人员，要给予适当的奖励。要在企业不断发展的基础上优化销售人员的构成，发挥重要人员的带动作用，借助灵活、科学的员工配置和组织规划建立有利于企业可持续发展的管理流程和决策方式。另外，要想充分发挥人力资源的价值，就要借助科学的人力开发系统搭建企业人力资源管理平台，将有待开发的人力资本与即将开发的人力资源相互统一，促进两者之间的有效转化。
2.3制订销售策略
由“二八”定律可知，电力企业的营销管理是一项复杂的系统性工程。要控制和优化管理，首先要协调好各参与者之间的关系，明确客户与销售人员的权利与义务，根据实际情况调整销售策略。由于不同产品对企业效益的影响程度不同，因此要在充分考虑产品生命周期的基础上，制订产品的销售策略。电力企业可以依据各种产品的销售业绩将产品分为三种：①盈利产品。该类产品数量不多，但其销售额占企业销售额的大部分。②次盈利产品。该类产品数量较多，但销售额只占企业销售额的一小部分。③辅助产品。这类产品数量很多，但几乎不赢利或亏损。针对不同的产品和不同的服务类型，需要采取有针对性的销售策略，优先保证盈利产品的市场开发，以其他类产品为辅助。与此同时，销售策略的制订还需要在合理划分销售岗位职责的前提下，切实考量企业自身的人力、资金及发展水平，实现管理各环节的合理划分，进而保证系统化科学管理的有效运作；
以科学、有效的评估机制为根本，建立健全与销售要求相适应的管理体系、科学合理的绩效评估体系、多形式的人员激励制度和系统的管理运作流程，依据企业自身特点制订符合实际的策略，制订合理的发展目标，采取灵活多变、多元化、多渠道的管理措施。
3结束语
综上所述，我国电力企业的营销管理需要实行精细化改良，具体可从各个销售环节出发，统一革新。通过对电力企业的营销环节实施精细化管理，维护电力企业内部运营的有效机制，在准确定位企业的同时，配合富有时效性的操作模式，借此为电力企业的发展助力。
