▲基金项目：上海市哲学社会科学规划青年课题资助项目“产品危机事件中消费者价值知觉、信任机制与未来购买意图研究”的阶段性成果（项目主持人：王志良，项目编号：2006EJB003），同时感谢上海财经大学现代市场营销研究中心对本研究的资助（项目编号：05RCM005）
◆中图分类号：F270.7文献标识码：A
内容摘要：本文主要从归因理论和危机处理理论出发，探讨了可口可乐公司在印度杀虫剂超标事件中存在的问题为实例研究，探讨了企业危机产生的原因，同时分析了“可口可乐事件”处理带给其他企业的启示。
关键词：危机处理 企业 “可口可乐”事件
所谓危机是指对企业的获利、成长及生存，已经或有机会造成威胁或伤害的事件。危机管理之父米特洛夫（2001）指出，危机根植于今日社会的经纬之中。尽管危机不可避免并且伤害巨大，但是危机发生后企业还是可以采取适当措施来消除或减弱其伤害性，并最大程度地维护自身形象不受损害。因此危机处理往往被认为是企业化危机为转机的关键所在（Coombs，1999；Siomkos，1994；Dawar & Pillutla，2000）。美国营销协会（AMA，1995）的研究也显示，企业危机处理能力是影响消费者购买决策的第三决定因素。尽管危机处理如此重要，却极少有企业能够有效应对。国内外近来频频发生的危机事件，如亨氏婴儿转基因奶粉、博士伦护理液风波、可口可乐杀虫剂含量严重超标、SK-Ⅱ事件等，均说明即便是著名跨国公司也会因为不当的危机处理工作而招致巨大伤害。实践操作中所产生问题的严重性及普遍性，在某种程度上揭示了危机处理问题上理论研究的严重缺乏（Dawar & Pillutla，2000；王志良，2006）。
同时，企业界似乎并没有从昔日的危机中汲取任何教训：博士伦公司从泰诺遭遇下毒灾难中一无所取，在2007初年的护理液风波中，还是由于运作不当导致风波不断升级，最终以产品退市为结果付出了惨痛代价；可口可乐公司从依云矿泉水公司的错误中什么也没有学到，早在1999年其就曾在比利时遭遇了一场产品污染恐慌，在今年的危机事件中，也没有在处理策略上采取更为有效的措施，危机的影响程度更加深入。基于理论与实践层面的双重考虑，以及可口可乐杀虫剂超标事件所具备的典型代表意义，本文选取其作为研究对象，在理论分析与比照后分析指出其危机处理的不当之处，以期为后续类似危机事件的有效处理提供借鉴。
危机处理的一般原则
综合已有的危机管理研究文献，可以发现，成功的危机处理至少应该具备以下条件：
与公众维持良好关系，这是危机处理的中心问题（Coombs，1999）。公众对危机的认知是决定企业危机处理成功与否的决定因素。而良好的关系可以增加公众对企业的亲近感，并在事件归因时倾向于向企业有利的方向进行，从而使得企业更能经得起危机的考验。
危机发生后，企业应该迅速与公众进行沟通，不应刻意隐瞒真相，要公开告知真相。沟通是危机处理中最重要的工具。迅速沟通可以避免在媒体与公众中产生猜测或谣言，使得企业能够抢先取得解释的空间，采取主动而免于被动。另外，迅速回应在某种程度上也展现了企业对危机事件负责的态度，表示一切情势都在企业的掌握之中，能让公众觉得企业正在采取行动，并且有足够的能力处理危机。
企业必须要提供令公众信服的证据，并且要保证公司发布的言辞与证据始终保持一致。沟通信息的前后不一致，会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，并会增加公众的困惑并引发他们的不安和恐惧。
展现同情心。企业对于危机处理的回应态度从最开始就要表达对受害者的同情。但是表达对受害者的同情与关心，并不表示要对危机或所有受害者负起责任。同情心和信任感有关，企业展现同情心是要让公众知道它是值得信任的，因为企业非常关心公众的需求。
处理危机时，企业应随时与公众作对等双向沟通。危机发生后，企业负责人应同等重视本身与公众的利益，把公众安全与企业利益放在平等地位评量，以取得公众的信任。
“可口可乐杀虫剂超标”事件的发展历程
“可口可乐杀虫剂超标”事件源起于2006年8月印度科学与环境中心（CSE）公布的一份研究报告。该报告显示，CSE对印度25家可口可乐和百事可乐公司分装厂生产的11种软饮料57个样品进行了抽样检测，结果发现所有抽样产品中均含有3到5种农药成份，其中可口可乐公司软饮料中的农药含量超标27倍。产品涉及到可口可乐、美年达橙汁、芬达等。报告称，假如消费者长期饮用含杀虫剂的汽水，有可能导致癌症、婴儿先天缺陷以及破坏神经系统。据了解，三年前CSE就曾公布过与上述类似的调查结果。随后，印度最高法院判决可口可乐农药含量超标24倍，饮用后可能会致癌。如果不公布其配方，印度将在四周后全面禁售其产品。
可口可乐公司针对报告进行了回应，坚决否认其产品中含有杀虫剂，认为报告结果与事实不符，并声称公司在印度生产的软饮料符合印度和全球标准。为了挽回负面效应，可口可乐公司加大了广告投放力度，宣称经过独立实验室检测，公司产品的各项指标均符合“印度和国际标准”，并不存在农药超标问题。
尽管公司对危机事件进行了相应的处理，但是此次事件依然给公司带来了巨大的负面影响：首先，可口可乐公司在印度的销量大幅下滑。CSE报告公布之日，公司产品销售即下降了19％～20％。由于之前受到工厂生产污染水源的指控，今年第二季度的销量比去年同期下降了12％。其次，由于公司的危机处理不能令公众满意，消费者采取种种过激行为来表达自己的愤怒之情：有印度农民将可乐当作农药来喷洒庄稼，并戏谑称“效果不错”；也有人将可乐喂给动物喝，表示可乐已经不适合人类饮用。同时，印度一些议员呼吁，应该禁止可口可乐产品在印度销售。从2006年8月7日起，印度相继有八个邦宣布停止或准备停止在政府机构或各类公立学校内销售可乐。
可口可乐公司危机处理存在的问题
根据危机处理原则，对照可口可乐公司所遭遇的危机，不难发现可口可乐公司主要在以下几个方面存在问题：
（一）危机处理目标认识不清
危机处理指向的对象是公众对危机的认知，而危机处理的主要目的在于维护企业形象（声誉）。在“可口可乐事件”案例中，可口可乐公司将问题归错类，他们可能认为只要能够推翻CSE报告的不当之处，那么危机就会随之化解。因此他们将注意力集中在技术方面，只是运用实验室的检测结果来驳斥危机的不实指控，并且公司方面公布的信息并未能就“CSE报告为何会产生可口可乐所指称的错误”进行令人信服的解释。
不少学者认为，在危机处理中，沟通公众对事件的认知，比事件本身的真实性更为重要，因为公众的感觉往往是引发危机的根源。甚至有学者指出，公众的认知就是事实。问题重点不在于企业是否真该为危机事件负责，而是沟通公众如何认定企业是否该为此负责，只要公众认定企业有错，企业的形象也就可能因此受损（Folkes，1988）。因此，笔者认为更为合理的做法是，可口可乐的危机处理应该围绕公众进行，采取展现同情心或扮演弱者的角色，通过多种渠道与公众进行双向沟通，以便赢得他们的谅解和信任。
（二）危机处理策略选择不当
危机处理策略是影响危机处理结果成败最直接的因素（Coombs，1999）。案例中，可口可乐公司采用了“简单否认”的策略，并且未能提供全面的和有说服力的证据，很容易给人造成“企业是在一味推卸责任”的感觉。从现实情况来看，由于已经排除局外人恶意投毒的情况，因此公众普遍将责任归咎于企业；更为重要的是，CSE报告揭示相同的事件三年前发生过，但从检测结果来看情况不仅没有改善反而更加恶化，并且考虑到可口可乐公司是完全能够对该事件加以控制的，因此根据归因理论，如果导致事件发生的原因是稳定的、由企业内部原因造成并且可以为企业控制，这是一种最为糟糕的危机情形，公众会将责任完全归咎于企业并且感到愤怒和采取报复措施。考虑到近期国际上频频发生对可口可乐不利的事件（如在日本发现可乐中含有铁粉、以色列消费者控告芬达中含有可能致癌物质、韩国消费者饮用可乐后陷入昏迷、在中国使用过期糖浆等），笔者认为可口可乐公司应该选用最为真诚的危机处理策略，向公众道歉、宣布召回有问题产品并且给予受到伤害的消费者适当赔偿或者建立相应的基金会以帮助消费者。
（三）危机处理方式容易引发企业不愿承担责任的联想
危机管理专家Gruning（2001）指出，无论危机是否与本身有关，成功的危机处理往往要求企业要对危机完全负责。从归因理论来看，可口可乐公司此次面临的危机事件是一种最为糟糕的情形，此时挽回企业形象的做法应该是主动承担自身责任，向公众道歉并做出补偿。
不断采取推脱责任的态度，将会使处在危机中的企业在公众舆论的批判中失去信任，进而会导致其转变并长期成为受害者。正是由于可口可乐公司出于自身短期经济利益的考虑，坚决否认危机的存在，才使得本已做出明确事件归因的公众产生较为激动的反应。事实上，处于危机中的公众的忍耐是极为有限的，他们希望企业能够主动站出来承认错误并做出补偿。因此我们建议，可口可乐公司应该摒弃简单否认的策略，采取在公众看来更为负责任的措施。如果公司坚持认为危机不存在，那么至少应该告知公众，公司方面会与相关机构联手对事件进行详细的调查并将随时公布调查结果的进展情况；如果原因确实归属于企业，那么应该毫不犹豫的实行产品召回，切不可挑战公众的心理承受能力。
“可口可乐”危机处理失败的启示
深入探寻“可口可乐”危机处理中存在的问题，不难发现，这些问题在我国企业实践中普遍存在，因而一种共性的危机处理模式便显得极为重要了。
（一）与公众建立良好的关系
危机处理的成败是以企业能否影响公众的认知及想法为指标的。因此很多学者建议企业在危机管理中应该强调“由外而内的思考”，依此行动赢得公众的信任。研究发现，如果能在危机发生之前与公众建立正面的关系，可以减少公众在危机发生时对企业的负面印象，甚至对企业伸出援手，帮助企业渡过危机，至少可以使企业在危机时遭遇较少的财务、情绪以及知觉上的损害。
建立良好的互动关系，需要企业与相关公众维持密切的联系，保持经常性的双向沟通，透过快速、清楚的沟通渠道，了解并满足他们的期望，从而在关系的基础上产生相互信赖感。这些良好的关系或许不一定能够帮助企业避免危机，但必将会成为企业在危机时强大且重要的资源，有助于提升企业的危机管理能力，帮助企业渡过危机。
（二）建立适当的危机处理机制
当前企业界对于危机事件处理不力，说明其对于危机管理还不够重视，缺乏必要的危机处理知识、技能与能力。现阶段几乎很少有公司制订专门的危机管理办法，更少有公司会设立危机管理机构。与实践情况相反，不少学者指出，危机管理系统将成为战略管理的中心部分，追求效率与危机防范逐渐成为新型管理思想的阴阳两极。甚至有学者指出，今后的战略可能不复存在，取而代之的将是危机管理。据此，笔者认为危机处理应该成为企业战略的重要构成部分、并为企业高层所直接负责。
建立危机处理机制，常规的思路是必须要遵循以下原则：对环境进行密切的监控、了解事件的真实情况、找出可用的候选方案、预测各种方案的可能结果、确定行动方案、下达处理方向并订出详细的执行计划等；同时，由于危机具有其独特型，再加上人类理性等因素的限制，使得个人或组织难以针对每个危机做好充分准备，因此企业必须要对危机具有高度的敏感度与洞察力，有快速反应的能力，以及与外界沟通的能力。
（三）调整企业文化
有学者指出，近期跨国公司遭遇的危机归根到底是因为跨国公司在我国执行的并不是其全球的企业文化理念。跨国公司文化中本质的、精髓的部分并没有随着它们的迁徙而发生变化。更令人担心的是，另外一些自认为本土化很成功的企业，为了本土化而抛弃或者部分抛弃了它们原有的文化，而这可能会对企业品牌在某一个市场上的发展产生致命危害。特别是在新兴国家市场上，因为当地法律法规不健全，很多公司在策略执行上只需考虑道德标准，在产品召回策略上缺少主动性，能逃避就逃避，能掩盖就掩盖，缺乏相应的技巧，不知道应该如何面对公众、媒体和相关政府机构。因此，这需要跨国公司文化移植与本土文化协调之间进行良好的整合。
公司固有文化如有必要也应进行相应的革新。研究者认为，参与、合作式的企业文化，能使员工在企业中拥有较多的合作与自由，其决策过程也较倾向使用协商的方式，这使得危机管理小组较可能发展与维持彼此的合作关系，有助于企业进行危机管理，使得危机处理能有更好的结果。
（四）建立危机策略联盟
危机来临时，企业通常无法单靠着本身危机处理机制的运作，或者凭借与公众的沟通便可以解决危机，企业还需要寻求其他团体或专家学者的支持与帮助，才能使危机处理机制顺利运作，增进企业回应的能力，或提高企业信息的可信度，避免孤立无援。
相关学者的实证研究发现，公众认为危机发生后企业内部人员言论的可信度，往往要低于企业外部的信息来源。公众普遍认为，内部人员可能会有不说实话或不诚实的行为。因此，危机发生时应与外部机构建立联盟，利用外部的公关公司或其他消息来源（如政府）来发布信息，以增加信息的可信度。
参考文献：
1.Coombs, W. T..Information and compassion in crisis response: a test of their effects, Journal of Public Relations Research, 1999.11（2）
2.Folkes, Valerie S.. Consumer reactions to product failure: an attributional approach, Journal of Consumer Research, 1984.10(4)
3.Weiner, B.. Attributional thoughts about consumer behavior, Journal of Consumer Research, 2000.27(3)
4.王志良.危机处理的六大建议.上海经济，2006（10）
