目标绩效办有实权吗6篇目标绩效办有实权吗 浅谈如何搞好目标管理和绩效考核工作 【摘要】 本文从目标管理理论的概论出发，结合绩效考核与目标管理的关系，提出绩效考核体系构建，从而促下面是小编为大家整理的目标绩效办有实权吗6篇,供大家参考。
篇一：目标绩效办有实权吗
如何搞好目标管理和绩效考核工作【摘 要】
本文从目标管理理论的概论出发， 结合绩效考核与目标管理的关系， 提出绩效考核体系构建， 从而促进企业目标管理。
【关键词】
企业目标管理； 绩效考核
How to improve management by objectives and performance appraisal work
Yang Mei
（Xinjiang Tianfu Thermoelectric Co. ，
Ltd Shihezi Xinjiang 832000）
【Abstract】
From the Introduction to the theory of management by objectives，
combined with the relationship between performance appraisal and management by objectives，
performance appraisal system proposed construction，
so as to promote the enterprise management by objectives.
【Key words】
Terprise management by objectives； Performance appraisal
1.
引言
随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步， 企业对管理创新的要求也不断增强， 各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了 热潮。
本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进
行了概述， 并结合绩效考核与目标管理的关系， 提出绩效考核体系构建，从而促进企业目标管理。
2.
企业目标管理理论概况
企业目标管理是一个全面的管理系统， 主要是指用系统的方法， 使各关键管理活动结合起来， 从而高效率地完成个人目标和企业目标。
企业目标管理理论体系的发展与完善经历了 漫长的阶段， 才得以有效地用于各企业的实际运转中。
2. 1 企业目标管理理论的主要发展阶段。
1954 年， 德鲁克在《管理的实践》 一书中 首先提出 了 目 标管理（Management By Objectives， 简称为 MBO）
思想， 这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系， 并很快成为当代管理体系的重要组成部分。
从那时起， 很多经济学家就致力于该体系的逐步完善， 从从整体上来说， 目 标管理主要经历了 三个阶段的发展。
一是上个世纪 50年代到 60 年代的绩效评估阶段， 60 年代～70 年代的规划及控制阶段和 70年代至今的综合性管理利用阶段。
2. 2 目标管理的基本特征。
目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展， 它在管理模式上有鲜明的特点， 可以概括为：
（1）
向制度管理的转变：
目 标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现， 使企业不再依靠经验， 而是通过制度和科学的方法来进行管理， 是一套系统化、 理论化的管理方法。
（2）
重视人的因素与工作因素的和谐统一：
一方面目 标管理强调人
在组织中发挥的巨大作用， 强调组织目标制定的人本思想， 强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标， 旨在将个人目标与组织目标结合起来， 激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求； 另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心， 忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
（3）
权、 责、 利明确。
通过对组织目 标的横向、 纵向、 斜向逐级分解， 将组织总目标分解转换至各个部门、 员工的分目标， 同时对目标责任人赋予相应的权限、 责任、 义务， 改善了 企业传统组织结构带来的信息传递弊端， 促使权力下放， 使权责利更加明确， 也有助于在保持有效控制的前提下， 使组织内部更具有活力。
（4）
重视成果：
目 标管理以制定目标为起点， 以目 标完成情况的考核易终结， 工作成果是评定目标完成程度的标准， 也是人事考核和奖评的依据。
3.
企业目标管理与绩效考核的关系
目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。
而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核， 它是指为了 实现组织既定的目的，运用特定的标准和指标， 采用科学的方法， 对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。
企业目标管理与绩效考核有着相互作用， 不可分割， 它们的关系可以具体表现为：
（1）
绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分， 通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核， 对员工的工作情况作总结和评价并奖励， 由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯
规划等的依据。
（2）
目 标管理让绩效考评工作更科学化、 系统化， 绩效考评可以根据目标管理制定的标准、 任务进行考核， 目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。
目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
（3）
绩效考评方法的公正、 公平、 公开对企业下一时期的目 标管理工作实施的影响是很大的， 绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。
4.
绩效考核体系的构建
绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础， 企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况， 绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、 提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标， 并提高员工的满意程度和对未来的成就感。
4. 1 评价方法的选择。
目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段， 企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的， 企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队、 个人的目 标任务表现出来， 指标内容比较全面， 反映角度比较客观， 有主有次， 同时它是一组可预计量， 并按照一定的反映测度进行说明， 同时尽可能用定量指标来表示。定量指标， 由于指标本身的特点， 评价起来相对比较容易， 对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分， 而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。
4. 2 目标绩效考评结果的修正。
年度目 标管理绩效评价得分主要是根据目 标任务书中的具体指标内容综合打分得到的， 部门、 团队或者个人的年度目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。
然而， 目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来， 因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。
4. 2. 1 基于流程管理思想的部门协调工作绩效。
（1）
在企业实际的管理工作中， 缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题， 在企业内部尤其是国有企业， 很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利， 部门之间工作存在的矛盾。
而部门主管缺乏流程管理的意识， 往往会只关注自己部门内部的工作流程， 忽视外部流程； 忽视流程管理， 进而不重视企业工作流程描述， 也就很难使工作流程制度化， 创新和改进就更难。
因此通过目 标考核体系的修正指标-部门协作满意度指标来协调部门间的管理就显得非常重要。
（2）
在企业进行部门目 标管理绩效考评的时候建立部门年度目 标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系， 即每个部门在年初制定目标任务书的时候， 先绘制部门工作关系图， 基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标， 并互相协助开展工作. 年度考核期末时， 由企业目 标管理委员会或者目 标管理小组成员编制部门协作满意度调查表， 依据绘制的部门工作关系图， 针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷， 被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等， 有的部门和多个部门有工作上的
联系， 如综合管理部门等， 可以依据其工作性质， 选取具有典型性的相关部门进行问卷， 调查结果作为绩效考评的依据之一。
4. 2. 2 基于组织柔性管理的绩效考评思想。
（1）
企业对于部门的日常考评， 主要是通过其直接上级主管、 企业目标管理委员会以及人事部门来控制， 其考评可以按照月份进行， 具体内容可以举例如下：
内部员工迟到或早退现象； 部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者， 部门工作被投诉经核实存在问题； 需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳， 部门受到总公司等嘉奖、 表扬， 全月部门无无故迟到者等等， 部门日常考评应当制度化。
（2）
年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度， 奖励和惩罚都应当及时才有效果， 这种年度和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性， 而不是只有短暂的工作热情； 同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了 一起， 任何一个员工一旦被考核或者被奖励都会影响到部门的年度绩效， 这种方式可以加强员工的集体责任感。
5.
结语
随着我国企业对管理创新的要求也不断增强， 作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路， 从而为企业带来的经济效益和社会效益， 这将是企业保持可持续良性发展的基石。
参考文献
[1] 刘静雷淑虹：
谈目 标管理在企业质量管理中的实际应用[J].
管理科学甘肃科技纵横.
2006，
35（6）：
69～71.
[2] 康传鹏：
试论企业目 标管理的新模式[J].
中国石油大学胜利学院学报. 2007，
21（2）：
85～87.
[3] 孙和平：
浅议企业目 标管理[J]. 消费导刊.
2007，
10：
102～103.
[文章编号] 1006-7619（2014）
02-27-137
篇二：目标绩效办有实权吗
标绩效管理目 标绩效管理目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy培训目 的培训目 的1. 理解绩效考核系统实施的目 的及意义是为了使您：目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
1. 公司的经营目标分解到部门和个人2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3. 使公司的文化得以落实4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系， 调动员工积极性5 通过经理和员工经常性和系统性的沟通， 增强公司凝5. 通过经理和员工经常性和系统性的沟通， 增强公司凝实施绩效考核系统的意义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy图示聚力6. 帮助员工发展能力， 增强员工对公司的归属感； 员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献见
基于经营战略的人力资源战略经营战略经营战略Business StrategyBusiness StrategyBusiness StrategyBusiness Strategy经营战略经营战略目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy资金战略Financial StrategyFinancial Strategy资金战略技术战略Technical StrategyTechnical Strategy技术战略人力资源战略HR StrategyHR Strategy人力资源战略短期效益中期效益长期效益
企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质关键业绩素质关键业绩素质关键业绩素质HR 平台基于经营战略的人力资源战略Be easy招聘薪酬培训绩效管理 后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层运作支持…...
绩效管理循环第一阶段：
业绩计划与目标设定第二阶段业绩反馈与业绩指导第二阶段：
业绩反馈与业绩指导第三阶段：
业绩评价与业绩报偿Be easy
业绩计划/目标设定绩效管理循环Be easy业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿
岗 位职责的确定：•主要职责•工作目 标（ 月 /季/年）•价值观的行为表现•个人发展计划职责的履行：•被考核人：
完成工作目 标•考核人：
激励/反馈/辅导绩效考核的实施程序Be easy绩效考核：•工作目 标完成的结果•价值观的行为表现•工作能力的评估薪酬与奖励：•薪酬的调整•其它奖励
实施绩效考核系统所需的技能：实施绩效考核系统所需的技能： 设定工作目 标的技能设定工作目 标的技能 考核评估的技能考核评估的技能对员 工激励对员 工激励 对员 工激励、 反馈和辅导的技能对员 工激励、 反馈和辅导的技能 面谈的技能面谈的技能 制定发展计划的技能制定发展计划的技能反馈和辅导的技能反馈和辅导的技能目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy
人力资源部在绩效考核系统中的作用：人力资源部在绩效考核系统中的作用：• • 方案的设计与修改；方案的设计与修改；• • 实施计划的制定与监控；实施计划的制定与监控；• • 培训；培训；培训；培训；• • 咨询与辅导；咨询与辅导；1 1）
针对某些部门的）
针对某些部门的2 2）
针对某些专题的， 如目标设定、 面谈技巧等）
针对某些专题的， 如目标设定、 面谈技巧等目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy
开设本课程目 的开设本课程目 的1. 理解绩效考核系统实施的目 的及意义是为了使您：5个表目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2.掌握实施绩效考核系统相关的技能3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
目标与职责的清晰化目标与职责的清晰化目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy
培训目的１ 、 澄清目标、 职责的具体内涵２ 、 提供目标和职责的清晰写法的工具目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy３ 、 探讨部门日常管理中的目标管理
绩效考核表的填写说明（一）1、 岗位主要职责（表（表1 1）
）2、 工作任务（表（表2 2）
）绩效考核表的结构5 5个表是指个表是指目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）
）4、 个人发展计划（表（表4 4）
）5、 年度总结（表（表5 5）
）
岗位主要职责的填写说明1、 岗位主要职责（表岗位主要职责（表1 1）
）2、 工作任务（表（表2 2）
）绩效考核表的结构目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）
）4、 个人发展计划（表（表4 4）
）5、 年度总结（表（表5 5）
）
1 确定岗 位职责步骤二：
沟通部门的工作重点步骤一：
澄清主要责任Be easy步骤四：
与员工达成一致步骤三：
设定员工的工作目标
2 职责的履行激励谁来激励员 工？什么能激励员 工？如何激励员 工？你只有关心员工， 员工才会关心你只有关心员工， 员工才会关心你的业务！
把你对员工发自内心你的业务！
把你对员工发自内心的感谢表达出来！的感谢表达出来！只有及时提供反馈， 才能确保只有及时提供反馈， 才能确保员工的工作不致偏离正轨。员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体， 不应模糊。反馈应具体， 不应模糊。Be easy反馈辅导正面反馈负 面反馈辅导的步骤：
讲授、演示、 让对方尝试、观察表现、 积极评价辅导能够帮助员工掌握工作的必辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法， 使员工有正确完成工作要方法， 使员工有正确完成工作的必要资源。的必要资源。
考核周期以财政年度为准， 即使由于部门组织调整导致绩效考核书填写滞后， 也需按财年填写岗 位主要职责需要用 简明的语言描述出 该岗 位所承担的职能和主要责任（ 工作项目 ）责任（ 工作项目 ） 岗位主要职责责的填写写岗位主要职Be easy岗 位主要职责不要超过8项的填
前提澄清：１ 、 岗位都是有价值和职责的２ 、 部门工作都是有目标的３ 、 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标Be easy4、 部门和总经理最了解职责和目标， HR只提供相关工具５ 、 写 清目标是目标管理方法的前提清晰化＝写出来＝统一=管理效果
一、 职责１ 、 职责写什么目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy2、 职责怎么写3、 职责书写注意点
１ 、 职责写什么？• “公司为什么设立本部门？ 期望做什么？ 完成• 公司为什么设立本部门？ 期望做什么？ 完成什么功能？ ” 或“做哪些事情对公司有增值?”写职责的目的是为了 使各级工作对准“主血脉” ，保证工作方向。目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？ ”
如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？ ”“设立本岗位有何功能？ ”你会告诉他这个岗位是做什么的？你会告诉他这个岗位是做什么的？目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy应该做什么＝职责
２ 、 职责写什么？２ 、 职责写什么？准确的职责的一些动词准确的职责的一些动词负责、 协作、 配合负责、 协作、 配合发起参加贡献推荐计划决定决定组织组织推行搜索搜索/
/
评估评估/
/
发展发展/
/
建议建议/
/
劝告劝告目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy实施实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新思考思考决定决定
３ 、 书写职责的注意点•职责必须直接与岗位价值有关， 非过程性， 是最终价值， 语言简明•职责有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主，职责有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主，不涉及细节。
岗位主要职责建议不要太多， 建议不要超过8项目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy•职责不是考核重点， 但它是目标来源之一， 也是部门近一步明确价值之所在。
如何确定职责？如何确定职责？——动词举例动词举例• 管理• 建议• 分析• 批准指派• 指派• 协助• 审核• 授权• 提供建议• 提供支持• 控制• 统筹• 委任• 决定• 发展指导• 指导• 保证• 建立• 实施• 跟进• 推动• 发出• 维护• 计划组织控制• 激励• 协商• 组织组织• 参与• 履行• 计划• 提供• 提议• 检讨• 指导监督 岗位主要要要职责的填写写岗位主要职责的填目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy例如…...绩效考核表样例绩效考核表样例绩效考核表样例表 1
绩效考核表的填写说明（二）1、 岗位主要职责（表（表1 1）
）2、 工作目标（表工作目标（表2 2）
）绩效考核表的结构工作目标工作目标衡量标准目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3、 企业价值观的行为表现（表（表3 3）
）4、 个人发展计划（表（表4 4）
）5、 年度总结（表（表5 5）
）
二、 目标１ 、 目标写什么（来源）目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy２ 、 目标写什么（定义）３ 、 目标写什么（衡量标准）４ 、 目标书写注意点
１ 、 目标写什么？ －－目标来源职位说明商业计划和预算商业情况（business conditions)目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy目标职责优先资源(资源配置)影响机会(预计变化)
是(现实是什么)想想应该２ 、 目标定义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作
岗位今年做的工作？２ 、 目标写什么－－定义目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy“为了 什么， 今年做什么， 做到什么程度？ ”目标＝标杆＝说法目标书写原则：能量化的尽量量化， 不能量化的尽量细化， 尽量流程化。
1
具体的“这个目 标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？ ”22
可考核的（ 考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？ ”可考核的（ 考核标准）ＳＭＭＡＲＴＴＳ好目标高质量：
源于设定目标（订规划）写清楚：
Ｓ ＭＡＲＴ目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy3 具有一定挑战性的“这个目 标是否是具有挑战性的而又可以实现的？ ”4
时间性（ 完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？ ”考核标准、 完成时间作为目标的内容。
设计在目标系列表格中ＡＲ。
３ 、 衡量标准的写法定性：可以是特性：
准确性、 及时性、 完备 性、 可靠性…….可以是可以是一种行为或一系列结果性运作：种行为或系列结果性运作目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy完成、 认可、 批准、 同意、 通过、 使用……..定量：一种物理单位或结果。
如台数、 人次、 分析报告…...确定：
以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。
４ 、 写目标的注意事项：１ ）
目标以“事” 为主， 它不记录过程， 只是明确最终结果。２ ）
目标有大有小， 以岗位中主要的、 重大的为主不小于５ ％权重主， 不小于５ ％权重。目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy３ ）
具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３ ）
只要是清晰的、 可考核的就是部门目标。
形式不必 拘泥， 考核标准选取最主要的考核指标。
1 1\ \用 简洁的语言说明用 简洁的语言说明为了 什么效果为了 什么效果, ,做什么事做什么事例如：例如：
配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、 汇总和初步分析、 以为上一年年终奖的发放提供依据年度工作目 标和项目年度工作目 标和项目 月 月 季2 2\ \年度工作目 标和项目年度工作目 标和项目 ( (月 月 \ \季要在于要在于周期的不同周期的不同, ,具体属于哪种工作类别并不具体属于哪种工作类别并不太重要太重要季 目 标的区别主目 标的区别主季) )目 标的区别主目 标的区别主 工作目标的填写目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy达成一种共识3 3\ \工作目 标之外的成果在期初可填也可空缺工作目 标之外的成果在期初可填也可空缺, ,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置考核中的位置达成一种共识
目 标的来源•岗 位职责或部门职责定位（ 专业化的要求） 工作目标的填写目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训目标绩效管理应用培训Be easy•公司 的战略目 标（ 整体发展的要求）•客户 的需求与期望
步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤一：澄清主要责任确定岗 位工作目 标的步骤确定岗 位工作目 标的步骤绩效管理应用培训绩效管理应用培训绩效管理应用培训绩效管理应用培训 ...
篇三：目标绩效办有实权吗
漫其悠远2020/3/31 绩效考核是实现目标的重要保障
路漫漫其悠远
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
—— 弗朗西斯（C. Francis）
）
路漫漫其悠远
毛主席说：正确的路线政策决定以后,干部是决定的因素。
那么干部确定以后呢？激励就成为最重要的因素！
激励下属是管理者第一责任，“ 买不到” 的东西更能显示你的功底！
来复习一下几种激励理论 兵马未动，粮草先行
路漫漫其悠远
双因素理论
保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工
资 尊
重 安
全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
路漫漫其悠远
期望理论
M = V×E M M —— 激发力量 。
指调动一个人的积极性 、 激发出人的内部潜力的强度 。
V V —— 效价 。
指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 ， 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 ， 其变动范围在- - 100% % 或+ + 100% % 之间 。
E E —— 期望值 。
指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。
路漫漫其悠远
公平理论
O O P P —— 对自己报酬的感觉
O O a a —— 对别人所获报酬的感觉
I I P P —— 对自己所作投入的感觉
I I a a —— 对别人所作投入的感觉
O O H H —— 对自己过去报酬的感觉
I I H H —— 对自己过去投入的感觉
路漫漫其悠远
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原 原
则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
。
小步子前进 ， 分阶段设立目标 ， 及时给予强化。
。
及时反馈。
。
路漫漫其悠远
激励原理
激励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求
路漫漫其悠远
激励体系
路漫漫其悠远
激励形式 —— 物质激励
工资（奖金）
福利
奖励
路漫漫其悠远
激励形式 —— 精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 文化激励 形象激励
路漫漫其悠远
绩效管理在激励体系中的突出位置 激励的终极目的在于企业的 经营业绩 ， 也就是绩效 绩效管理关乎：
• 公司战略目标的层层分解和落实 • 目标实现过程的衡量及反馈 • 薪酬管理 • 人员发展及调整 • 企业的绩效文化 • 沟通
绩效管理
路漫漫其悠远
绩效考核
绩效考核有广义与狭义之分 广义的绩效考核--- 绩效管理
根据考核人与被考核人达成的协议来实施的一个动态的沟通过程 狭义的绩效考核：
设定目标 ， 制定论功行赏的细则 （ 尽可能量化 ， 可衡量， 与薪酬密切相关）
）
今天讨论的重点：2013 年经营目标确定前提下的年度业绩考核方案框架 、 思路。
。
适用对象：除无绩效的管理职员 、 后勤保障人员之外的所有岗位。
。
路漫漫其悠远
看看我们要做哪些绩效方案
事业部/ 子公司总经理 、 内务厂长 、 营销总经理 采购/ 营销总监 、 生产/ 生产技术总监 、 技术总监 子公司副总经理 、 总经理助理
生产/ 加工系统 （ 饲料 、 油脂 、 种鸡/ 商品鸡养殖 、 孵化 、 食品）
）
销售系统 （ 饲料 、 油脂营销中心 、 食品销售 、 鸡苗销售 、 放养业务）
）
采购系统 （ 饲料 、 养殖/ 食品）
）
经营系统 （ 油脂）
）
仓储系统 （ 饲料 、 油脂 、 食品）
）
技术研发系统 （ 饲料 、 养殖）
）
其它有绩效的管理职员 （ 饲料市场部 、 油脂风控部 、 集团项目部等）
）
涉及到集团85% 以上的岗位 、 人员
路漫漫其悠远
考核什么？怎么考？
要什么，考什么 • 战略目标分解到各业务单元（甚至岗位）、各时间段，成为考核目标 • 好的目标以问题为导向：看得见的问题--- 待发掘的问题（现象背后）--- 需要创造的问题（ 未来可能是问题）
怎么考？ 权重，周期，谁来评价？如何衡量？如何区分？与什么有关（考核结果的使用）？
路漫漫其悠远
关于考核周期
年度（榨期、一个养殖周期）
半年度 季度 月度
基层岗位及时公布，及时调整，及时兑现 中高层考核周期要长一些
也不能一概而论。
既有利于及时激励，也不能出现追求短期利益的行为
路漫漫其悠远
决定绩效考核成效的三个方面
意识：
一个精明的老总会花精力去研究绩效考核问题，因为他知道其对提升经营业绩和管理水平的重要性。
能力：
熟悉行业、流程、权责，知道决定业绩的关键因素是什么。
应该成为本行业的考核专家，并能带动部门主管、HR关注绩效考核；调动相关人员参与到绩效方案的制订及评价中来。
工具：
目标管理、KPI、平衡计分卡、360度绩效评价反馈
路漫漫其悠远
考核工具介绍 --- 平衡计分卡
你不能改进你所不能衡量的东西 平衡计分卡----业绩衡量工具（战略执行工具）
•
衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好
• 可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.
路漫漫其悠远
落实战略
贯彻执行战略的能力
对 275 位经理人的研究发现他们认为贯彻执行战略的能力比战略本身的质量更重要。
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈 佛 商 学 院 教 授
路漫漫其悠远
战略与员工日常行动的鸿沟
企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划
员工：什么需要改进，我需要做什么
路漫漫其悠远
战略与员工日常行动的鸿沟
企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划
员工：什么需要改进，我需要做什么
路漫漫其悠远
平衡计分卡：转化、专注与对准
行动计划：优先顺序
企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划
员工：什么需要改进，我需要做什么
路漫漫其悠远
企业目标
利润 销量 销售收入
成本控制 新客户 数量 生产效率 大批量生产 交货准时 公司目标 营销部门 研发部 采购部 生产加工部门 物流配送部 现金流 应收账款
路漫漫其悠远
平衡计分卡
短 期
财务 领先的
内部
果
它的名字反映了以下过程的平衡：
•
短期和长期
•
财务和非财务
•
落后的和领先的
•
外部和内部
•
它包含了四个角度：
•
财务
•
顾客（客户服务）
•
内部商业流程（内部运作）
•
学习和成长（创新）
路漫漫其悠远
平衡计分卡
短 期
财务 领先的
内部
果
对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现 , 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。
其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4 4 个主要层面的业绩表现的指示器。
路漫漫其悠远
平衡计分卡 --- 战略执行工具
财务
营业额, , 现金流, , 利润
愿景与战略
内部商业
流程
效率，改进
学习和成长
员工关键技能, ,
员工流动率
客户服务
准时交货，客户满意
将战略转化为营运的框架
路漫漫其悠远
平衡计分卡 --- 范例
– Revenue Mix and Growth 不同产品营收比例与增长 – Revenue per employee
人均创收 – Profitability
收益率 – New Product Development Cycle Time 新产品开发周期 – Quality improvement rate 质量改进率 – Optimal inventory level 最佳库存量 – Order fulfilment rate 订单完成率 – Customer retention 客户保持率 – Customer satisfaction 客户满意率 – New Product Market share 新产品市场占有率 – Number of new product ideas in review 被考评的新产品创意数量 – Key Employee Retention 主要员工保留率 – Competency assessments for key mgrs 主要管理人员的能力评估 – Implementation of ERP System ERP 系统的实施 Consumer 客 客
户 Operational 企业运作 Learning 个人成长 Financial 财 财 务
路漫漫其悠远
战略图示例
短 期
财务 领先的
内部
果 提高员工待遇，增加股东价值 保证持续增长 提高成本竞争力 提供新产品和创新产品 收入增长来自新产品 提高公司效率 提供客户解决方案 确保在全球可获得货物 满足客户需求 拓展全球市场 建立有竞争力 的研发体系 在普通药物 发展上胜出 建立全球运作体系 建立商业合作体系 通过购并 提高客户关系 优化供应链 在顾客智能系统 基础上开发新产品 在专家基础上 开发新产品 建立创新环境 建立顾客智能系统 组织整合 创新管理实践 发展关键能力 吸引和保留核心员工 建立领导后备队伍
学习和成长角度 创新角度 内部角度 度
客户角度
财务角度
路漫漫其悠远
平衡计分卡的架构
短 期
财务 领先的
内部
果 企业的愿景与战略
财务
学习与成长
内部商业流程
客户
什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标, 我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求, 企业 内部的流程要如何改善? 为了达到以上的目标, 员工该如何 学习与求进步 ? 因 因 果 果 行动 结果
路漫漫其悠远
示例：从结果指标到驱动指标
短 期
财务 领先的
内部
果 增加 25%的收入 [把新产品的收入提高到总收入的40%] 缩短50%的新产品开发时间 满足客户的售后服务期望 理解客户对产品的需求 为新品制定筛选标准和决策流程 财务 客户 运营/ 流程 销售X 吨产品A 为新产品B开发10个新客户 学习和成长 提高定义客户需求的能力 改进服务流程，满足客户期望 开发客户服务培训项目
路漫漫其悠远
平衡计分卡示例 --- 财务层面
短 期
财务 领先的
内部
果
路漫漫其悠远
平衡计分卡示例 --- 客户层面
短 期
财务 领先的
内部
果
路漫漫其悠远
短 期
财务 领先的
内部
果 客户层面：
衡量方法包括：
－
客户满意度
－
客户的保持和获得
－
客户的盈利率
路漫漫其悠远
短 期
财务 领先的
内部
果 平衡计分卡示例 --- 内部运作
角度 战略目标 衡量指标 内部运作 Production 生产 • New product development cycle 新产品开发周期 • Defects/units of production 产品次品率 • Order fulfillment cycle time 订单完成率 • Quality Improvement 质量改进 Project Management 项目管理
• Hours spent in discussions with customer s on the project 与顾客讨论新工作的小时数 • Project hit rate 投标成功率 • Rework 返工 • # of safety incidents 安全事件指数 • Project Performance index 项目业绩指数 • Project completion lead time 项目完成周期 • Project cancellation rate 项目取消比率 Forecast 预测 • Forecast quality (accuracy)
预测准确度
路漫漫其悠远
短 期
财务 领先的
内部
果 平衡计分卡示例 --- 学习和成长
角度 战略目标 衡量指标 学习和成长 Innovation 创新 • Number of new product concepts in review 被考评的新产品创意数量 People Development 人员发展 • Employee retention (Turnover rate) 员工保持度（流动率）
• Employee satisfaction survey results 员工满意度调查结果 • Total T&D expenses as a % of total pay roll costs 培训与发展成本 • Competency assessments for key managers 主要经理人员的能力评估
路漫漫其悠远
短 期
财务 领先的
内部
果 你公司或部门的年度财务目标是什么？
你公司或部门的年度客户目标是什么？
你公司或部门内部运作的年度目标是什么？
你公司或部门学习和成长的年度目标是什么？
做何事？从何做起？做多少？如何做？何时完成？过程中的反馈？如何评价？上下理解一致
绩效辞典
尽可能量化，便于衡量（ 区分 ）
思考逻辑
路漫漫其悠远
HR 与直线经理在考核问题上的分工
直线经理
—
设定绩效目标
—
提供绩效反馈
—
进行绩效评价
—
参与员工发展规划
—
针对绩效考核系统向 向HR 提供反馈
HR
—
开发绩效考核系统
—
向考核人及被考核人提供培训
—
监督和评价该系统的实施
—
参与员工发展规划
路漫漫其悠远
改进方向
1、绩效考核中的沟通非常重要。一定程度上讲，绩效考核就是最重要的沟通（参与讨论、制定、修订，注重宣讲，员工有知情权，考核结果完全公开）。
绩效的反馈极其重要。
2、注重非财务指标或支撑性指标的研究。落实集团或事业部的战略目标，克服急功近利思想。
3、尽力划小核算单元，使员工收入与自身努力、技能的关系更加紧密，增加团队创新、进取的活力。
4、每个经营单元都有其自身的特点，认真思考、讨论就可以做出适合自己公司或部门的考核方案（照搬省事但未必有效；在绩效问题上多花点功夫是值得的。绩效考核也是生产力！）
路漫漫其悠远
改进方向
5、加强绩效方案实施过程中的督导，根据变化及时调整；绩效考核方案确定后，将重点工作行动方案的制定和落实作为保证绩效实现的抓手盯着做。
6、鼓励绩效方案的创新，加大对市场营销类、技术研发类、经营类等对经营业绩贡献大的岗位和人员的激励力度，对有明显突破的人员进行特殊奖励。
7、只认功劳，不认苦劳。
8、员工收入与所在团队业绩适当挂钩。
9、不要把绩效考核当成调节员工收入的工具，随意调整会让员工无所适从。
篇四：目标绩效办有实权吗
aver Software ----- A Pioneer of Collaborative Commerce 泛微目标绩效管理解决方案 Introduction to weaver e-BPM 让 目 标 绩 效 管 理 落 地绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Contents of the Presentation 第一部分:目标绩效管理的理论体系 第二部分:目标绩效管理的难点 第三部分:目标绩效管理的误区 第四部分:如何让目标绩效管理真正落地 第五部分:泛微目标绩效管理的设计理念 第六部分:泛微目标绩效管理的功能框架 第七部分:泛微目标绩效管理的功能详解 第八部分:泛微目标绩效管理的总结及在线演示 绩效管理目录绩效管理目录 让目标绩效管理融入协同公办软件， 让目标绩效管理真正落地！
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 必须关心的问题: : 第一部分：
目标绩效管理的理论体系
About the theory of BPM 协同办公让目标绩效管理落地
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 About the Theory of BPM 一、目标绩效管理理念与框架 二、KPI设计的总体思想与基本原则 三、KPI指标体系在绩效管理中的作用 目标绩效管理的理论体系 About the Theory of BPM
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 e-BPM: The theory and Structure of BPM
目标绩效管理的基本理念与框架 The Theory and Structure of BPM
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 The Relationship about Value Creation、Evaluation and Allocation 关键问题：价值创造、价值评价和价值分配的关系 得到什么回报
将价值贡献度量化
承认创造的因素
现实 实现
依据
理念
性质 价值如何分配
创造了多少价值
谁创造了价值
结论 价值分配形式
价值贡献度
价值创造源泉
课题 价值分配 价值评价 价值创造 Category
The Relationship about Value Creation、Evaluation and Allocation
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Relationship Between BPM and Company Development 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 降 降
低 公司绩效 有所提高 公司绩效 无明显变化 员 工 工 作 努 力 程 度
员工努力方向与企业目标一致性 原点 目标一致性 努 力 程 度 企业发展与绩效管理的关系 Relationship Between BPM and Company Development
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 The Basic Idea of BPM 目标体系 KPI指标体系 绩效考核制度 经营检讨 ★ 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改
进循环 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 考核的根本依据是KPI指标值的达成情况 绩效管理的基本思想 The Basic Idea of BPM
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 企业愿景和使命 企业战略规划
成功关键因素（ CSF ）
战略性财务 KPI 和非财务 KPI
KPI 指标与行为模块的对接
KPI 指标体系结构
KPI 指标库
KPI 指标体系
落实
对接
经营检讨机制
常规 KPI 指标
改进 KPI 指标
Introduction to the BPM System
绩效管理体系 The BPM System
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 BPM in Company Organization 战略 规划 CSF和KPI 指标体系 年度目标 和计划 绩效 监控 绩效 考核 考核结果 应用 领导决策层 经 营 规 划 部 市 场 管 理 部 人 力 资 源 部 内 部 审 计 部 采 购 管 理 部 质 量 管 理 部 …… 为绩效考核提供方案 对组织和个人的考核 提供相关的监控信息 销 售 管 理 部 财 务 管 理 部 项 目 管 理 部 绩效管理与考核的组织体系 BPM in Company Organization
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 e-BPM: The Theory of
KPI System
KPI 设计的总体思想与基本原则 The Theory and Structure of BPM
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 PKI体系的发展 The History of BPM Development 目标绩效管理的发展：非财务性指标 成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）
简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段
财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）
以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段
企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。
综合平衡计分卡 目标绩效管理的发展：时间的推进 The History of BPM Development
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
财 务 角 度
我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象
展 现 给 客 户 ？ 我 们 的 经 营 效 率如 何？
内 部 流 程 角 度
学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远
景
与
战
略
The Definition of Balanced Scorecard
什么是平衡记分卡 The Definition of Balanced Scorecard
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Correct KPI System for Good Value Conception
寻找奶酪的耗子
老板想起来叫 干啥就干啥，没方向 明确该干什么， 明确自己的价值， 明确团队的方向 目标一致 铁饭碗中的青蛙
做什么 怎么做 正确的KPI体系为企业带来全新的价值观 Correct KPI System for Good Value Conception
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 e-BPM: The Function of KPI in Company
KPI 指标体系在绩效管理中的作用 The Function of KPI in Company
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Deep KPI Into Company’s Performance 前景、任务、价值 3-5年目标和战略 年度目标和几个关键行动 战略规划 经营目标与计划 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 绩效监控与检查 年度诊断 经营检讨 绩效管理的重点 让整个公司参与 • 客户满意度 • 员工激励和满意度 • 市场份额 • 财务结果 • 明确部门和岗位职责 • 认知整个公司的目标 • 明确自己要做什么 • 知道自己怎么做 • 价值方向一致 让 KPI 体系融入企业的运作
Deep KPI Into Company’s Performance
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 BSC is A Good Tools for BPM Practice 如何提高内部运营流程的效率以支持实现经营目标和满足客户需求的要求 ? 目标 关键举措 内部运营类 绩效指标 为了实现我们的战略，如何对待我们的客户 ? 客户/ 市场类 目标 绩效指标 关键举措 要实现企业战略目标，员工应该如何通过创新和提高建立持续发展能力？
学习与发展 目标 绩效指标 关键举措 如何实现企业经营效益最大化？
财务类 目标 绩效指标 关键举措
战略目标
在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及学习/发展：
财务类 – 企业是否为股东创造价值? 客户/ / 市场类
– 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 内部运营类 – 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？ 学习/ / 发展类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？
平衡记分卡是绩效管理的最佳实践 BSC is A Good Tools for BPM Practice
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Introduction to e-cology 第二部分：
目标绩效管理的难点
Introduction to BPM’s Difficult 协同办公让目标绩效管理落地
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Introduction to BPM’s Difficult 1. 目标绩效需要整个公司的制度流程配合； 2. 绩效制度建立了但是执行过程艰难：无法落地； 3. 目标绩效很难获得真实、正确和及时的数据； 4. 目标绩效成为员工的一种负担：不断的填写数据表； 5. 同一指标数据不同的部门反映的数据不同； 6. 目标绩效的执行无法与员工的日常办公结合起来； 7. 具体评价的适合度：缺少客观依据，主观因素太多； 8. 无法做到实时监控、及时调整目标绩效体系的运营； 9. 目标绩效考核如何对重要过程的监控，而不只是结果； 10. 目标绩效管理必定是全员参与； Introduction to BPM’s Difficult 目标绩效管理的难点 正视绩效考核的难点 选择恰当的协同软件
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Introduction to BPM’s Difficult 必须全员参与 但不能成为负担 绩效数据获取难 与日常办公脱节 主观因素太多 客观数据太少 公司制度流程配合 执行过程难以落实 用协同办公软件系统协助公司制度和流程的执行 用协同办公软件自动记录每一个员工的考核数据，而不需要重复填写 因为协同办公软件记录了每一天的工作历程和工作成效，所以绩效数据能够自动产生 关键是需要让协同办公系统能够把考核执行的情况时时反馈过来对不合理的KPI进行调整，不至于到年底出现太大偏差 过程难以监控 缺少反馈机制 绩效管理必须与企 业的各种制度合流 程机密结合，并把 制度流程融合到每 一位员工的办公台， 让每一位员工随时 知道自己的工作目标 以及对自己的各种 考核。
BPM 难点
详细说明
绩效管理一定不只 是人力资源部门的事 情需要所有员工都参 阅，但是绩效考核不 能成为员工的负担， 不然只会降低工作效 率，起不到绩效考核 的目的。
因为传统的绩效管 理需要年底、年中 不断的填写数据表， 实际上这些数据在 日常办公已经形成， 所以需要把绩效考核 与日常办公融合。
一般到年底来打分 这样势必会产生很多 感情因素的干扰， 所以需要把日常办公 过程中积累的数据 自动成为考核的依据
绩效考核体系是一个 需要不断进行调整和 优化的过程，所以我 们需要让员工的办公 过程中每一天把绩效 的执行情况反馈上来 便于优惠考核体系。
因为是协同办公软件自动记录的是当天的绩效工作成果，所以一定比年底回想以往的工作成果要来的更加客观！
改进方案 Introduction to BPM’s Difficult 目标绩效管理的难点 ：协同软件工具有效解决
绩效管理的理论体系 绩效管理的难点 绩效管理的误区 让绩效管理落地 泛微的功能详解 泛微的设计理念 泛微的功能框架 方案总结及演示 让目标绩效管理落地 Introduction to e-cology 第三部分：
目标绩效管理的误区
The Mistaken in BPM 协同办公让目标绩效管理落地
绩效管理的理论体系 ...
篇五：目标绩效办有实权吗
目标的绩效考核管哩方法利弊谈这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的， 运用此种方法比较合适，目标是衡量组织， 部门和个体活动有效性的标准， 如何使全体员工， 各 个部门积极主动， 想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中， 是一种常见的绩效考核方法。
它主要通过绩效目标的设定， 到确定完成绩效目标的时间框架， 再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距， 弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。
关于目标的设定在这里不具体阐述， 接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：
1． 目标管理中的绩效目标易于度量和分解
在实行目标管理中， 往往是把绩效目标进行相对应地分解， 从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人， 责任和权利明确。
同时在目标考核上的指标也是均容易度量的， 显性绩效成分比较多。
2． 考核的公开性比较好
因为考核是基于为部门和员工设定的目标， 所以在考核上完成的成效如何， 完成的程度如何， 完成的量大小， 是公开公平的， 不存在过多的人为主观成分在里面。
3． 促进了公司内的人际交往
因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的， 而且在修正和考核当中也要沟通， 所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。
当然， 目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：
1． 指导性的行为不够充分
既然是为了目标， 而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导， 有时会出现只要结果， 不要过程的现象。
我们说在管理当中， 管理的过程和结果同样重要。
2． 目标的设定可能存在异议
因为目标的设定是上级与下级沟通， 共同确定的， 所以难免存在讨价还价的现象， 设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。
而且有时会发现具体设定多大的目标， 存在一定的不确定性。
3． 设定的目标基本是短期目标， 忽视了长期目标
我们说目标管理是针对短期的目标居多， 这样的话考核也是有一定的可操作性， 但在长期性的目标上， 却是短期内很难考核的。
关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言， 在实践运用上稍微少一点， 在这里不多加点评。
总之一句话， 适合企业的就是最好的， 因为各种考核模式都不是完美的。
篇六：目标绩效办有实权吗
漫其悠远2020/3/31 绩效目标与指标制定实务 务
路漫漫其悠远
大 大
綱 壹、前言 貳、為何要實施績效待遇暨績效管理制度 參、建構策略導向績效管理模式 肆、績效目標與指標訂定實務 伍、案例析論 陸、結語 •Date •2 •林文燦
路漫漫其悠远
壹、前言 績效獎金暨績效管理制度可行嗎？分二個層面：
– 績效獎金暨績效管理制度的「概念」層面：
按績效高低決定獎金的高低。
– 績效獎金暨績效管理的制度「執行」層次：
績效獎金是個分配問題，因此，分配結果應客觀、公正而具有公信力。
何謂績效？ 誰是有績效的員工？ 誰來評比？ •Date •3 •林文燦
路漫漫其悠远
壹、前言( 續) 績效獎金暨績效管理制度可行嗎？分二個層面：
– 績效獎金暨績效管理制度的「概念」層面：
多數人願意接受。
– 績效獎金暨績效管理制度的「執行」層面：
悲觀主義者：
有問題 ， 難 以克服， 無法 實施。
樂觀主義者：
有問題 ， 可 以克服， 可以 實施。
•Date •4 •林文燦
路漫漫其悠远
壹、前言( 續) 績效待遇制度暨績效管理制度最終是要回答一個問題：
績效待遇制度真正能夠激勵員工，進而提升績效嗎 ？或者在哪種 前提下 ， 才能夠激勵員工，提升績效呢？ 一項針對英國政府實施績效待遇制度的調查評估報告結果：
– 受訪者只有約25% 同意績效待遇制度發生激勵效果。
– 但是卻有高達62% 受訪者認為績效待遇制度對政府生產力提升有正面的效果 ( 本項資料係從google網 網站獲得) 。
•Date •5 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度
大多數公務人員都是身陷所謂「壞制度」的好人 OECD 會員國實施績效待遇制度的國家形成風潮 補現行僵化的俸給制度之不足 注意就會改善，持續注意就會持續改善
責任政治( 官僚體制尚為政治家及民眾所掌控)
•Date •6 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度
Howard Risher(2004) convinced – Virtually all employees want to do a good job. – They want to know what they need to do to be successful.
– They will accept the feedback to improve their performance if its handled well. – That’s especially true when they start their careers. – They want to have their contribution recognized.
-” Pay for Performance: A New Direction for Federal Pay”
by Howard Risher
•Date •7 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度 美國聯邦政府GS 俸表制度的問題 – 必須終結 「身份文化」(culture of entitlement) 轉向 績效薪(pay-for-performance) 。
– 盡量 降低官僚體制 本質，使制度 更有彈性 ，更能 回應機關個別需要。
。
– 更具 市場敏感性(market sensitivity) ，使各機關在勞動市場上 更具有競爭力 。
引自 Risher, H. (2005). How Much should Employees be Paid? The Problem with Using a Market Philosophy in a Broadband System.
Public Personnel Management, 34(2) 121-139. •Date •8 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度 美國聯邦政府實施績效待遇制度現況 – 將近20% 非郵政常任文官不再適用GS 俸表，未來一、二內將有 半數 聯邦政府公務人員採行績效待遇制度。
– 已實施績效待遇制度的機關：IRS,FAA,FDIC 及GAO 。
– 新增機關如下：
國土安全部、DHS(180,000 名員工) 國會授權國防部內300,000 名文官適用之。
國會授權6,000 名高級文官適用績效待遇制度 – 布希總統成立5 億美金的「人力資本績效基金」(Human Capital Performance Fund) 」。
―Conversations on Public Service – Performance-based Pay in the Federal Government: How Do We Get There? ‖, A Summary
Report of the Human Resources Management Panel National Academy of Public Administration January , 2004 •Date •9 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度 美國功績制保障委員會2005 年4 月於其官方刊物Issues Of Merit 發佈名為「 藉績效薪支持功績原則」 」( Using Pay for Performance to Support Merit): – Equal pay for work of equal value. The merit system principles call for “equal pay” for “work of equal value.”
– However, the value of work depends on more than the series, grade, and tenure of the employee performing that work.
– Instead, it may be fairer to recognize that value of work to the organization should drive pay. Performance-based pay can enable an agency to pay more to those who contribute more to the mission.
– In other words, those whose work is more closely aligned with the organizational goals may have an advantage because they contribute more towards the organization’s success.
•Date •10 •林文燦
路漫漫其悠远
貳、為何實施績效獎金暨績效管理制度 Bruno Dente(2003)[1] 在一篇名為「 公部門管理階層績效待遇制度最佳實務 」報告中，針對歐盟會員國實施績效待遇制度的情形，提出綜合性報告，多數採績效獎金型態，而計畫將來要實施的國家， 例如法國及荷蘭等國 。研究時間涵蓋1997-2002年 年 。該報告提出 出10 點經驗與心得，其中最重要的是告訴我們：
績效待遇制度是可以運作的
[1] 本項資料係由google 網站取得，首次造訪時間係於民國94 年2月 月25 日。
•Date •11 •林文燦
規劃 績效評量 結果 回饋 執行 結果 （ 將策略轉化為行動 ）
轉 化 與 連 結 •Date •12 •林文燦
路漫漫其悠远
智慧財產局願景體系圖
組織願景
組織使命
任務/ / 職責
智慧財產權的確立者
智慧結晶的保護者
智慧財產權資訊的提供者
促進產業科技發展
改善人類生活福祉
鼓勵創新發明
尊重智慧財產權
保護智慧財產權
活用智慧財產權
工作範圍
服務對象
組織形象
專利審查
商標註冊
著作權宣導
營業秘密保護
積體電路電路布局登記
查禁仿冒
發明人
創作人
企業
學界
社會大眾
法定權責
專業知識
行政中立
•Date •13 •林文燦
路漫漫其悠远
Kaplan 和 Norton 的
《策略核心組織》 (The Strategy-focused Organization) 一書指出：
數年前當我們開始發展平衡計分卡( Balance Scorecard, BSC) 時，其著眼點在於解決企業的 績效衡量問題 ，而 非關策略。
。
為了找出能夠衡量企業在未來的績效表現的驅動因素與領先指標， 平衡計分卡進一步跨越「績效衡量」 的層次，直接進入「 策略的衡量」。
。
儘管一開始時我們並未預料到此一層面的應用，平衡計分卡卻迅速的發展成為協助企業執行策略的利器 — 可以用來讓那90% 執行失敗的策略起死回生。
•Date •14 •林文燦
路漫漫其悠远
績效管理制度要義 「 在一個 組織績效目標金字塔 之下， 將 各層次績效目標間作有意義地 轉化 和 連結， ， 並輔以 績效指標 衡量單位績效， 藉此使員工明確瞭解機關目標( 施政計畫) 、單位目標及員工個人目標間的 因果關係， ， 使機關的 施政計畫( 使命、願景及策略) 得以 轉化 為機關 內部單位及員工日常 的業務， 使機關績效得以持續提升的過程。
」 」 綜而言之，完備的績效管理制度不但 要有一套 績效評量制度 ，也需要是一套能夠 將策略轉化為單位或員工日常業務的行動架構。
。
•Date •15 •林文燦
路漫漫其悠远
新竹市政府施政計畫與各層次績效目標轉化連結情形
建構施政優先項目
（首長引導）
設定單位績效目標
（單位首長訂立）
訂定營運計畫
（業務課長與所屬
同仁協議訂立）
績效目標策訂流程
行動方案
首長 經由會商與各層次主管及員工形成協議
將 願景 轉化成 各層次績效目標
將各層次績效目標間作 有意義地轉化和連結
十大政見
五大主張
十二項施政願景
•Date •16 •林文燦
路漫漫其悠远
宜蘭縣政府施政計畫與各層次績效目標轉化連結情形 宜蘭縣政府施政總目標
1. 營造優質的環
境、優質宜蘭
人 2. 進而創造多元
優質文化環
境，建構本縣
文化發展長遠
藍圖。
宜蘭縣政府 文化局機關目標
1. 落實『文化產業化』
目標，促進本縣觀光
及工商發展 2. 規劃興建重大文化設
施，推廣各項藝文活
動 3. 充實圖書館特色館
藏，培養良好讀書風
氣，加強為民服務； 4. 推廣傳統藝術之傳承
與創新，型塑視覺藝
術鑑賞空間等
轉化 文化局內部 單位績效目標
以落實『文化產業化』目標，促進本縣觀光及工商發展的機關目標轉化為例，該局將之轉化為：
1. 辦理年宜蘭國際童
玩藝術節 2. 辦理歡樂宜蘭年系
列活動等二項單位
目標。
成效 整體效益
以『宜蘭國際童玩藝術節』從1996年創辦以來， 入 園人數一直呈現倍數成長(28 萬、40 萬、60 萬、80 萬、89 萬) ，92 年度去年更為宜蘭創造了10 到12 億元經濟效益
轉化 連結 連結 •Date •17 •林文燦
路漫漫其悠远
肆、績效目標與指標訂定實務 如何選定績效指標 如何結合資訊科技，隨時監控績效目標及績效指標執行狀況 如何形成機關使命、願景及策略 如何建立客觀而具有公信力評估機制 如何訂定績效目標 •Date •18 •林文燦
路漫漫其悠远
台中縣外埔鄉衛生所SWOT 分析圖
優
勢 （S ）Strength 1. 一群樂善好施志工 2. 一群充滿活力本所成員 3. 上級機關支持 4. 承辦人員先執行帶動 5. 與鄉內各機關及意見領袖互動良好 劣
勢（W ）Weakness 1. 本鄉屬偏遠農業鄉資源缺乏 2. 醫療資源缺乏區，平均值為13.3/ 萬、本鄉為1.58/ 萬 3. 本鄉為老人鄉 4. 經費拮据 5. 聚落分散民風保守，參與意願不高 6. 教育程度不高，居民溝通費時 機
會（O ）Opportunity 1. 社區居民對本單位的認同，知名度高 2. 政府補助 3. 本鄉社團、醫療機構、社區領袖支持 4. 利用共同日節慶有利宣導 5. 利用多層次小團體學習撒播種子 威
脅（T ）Threat 1. 經濟不景氣影響志工參與意願 2. 地處偏遠地區交通不便 3. 生計問題人口流失 4. 居民缺乏共識配合度差 5. 生活習慣改善不易 6. 勞動及運動觀念難改變 7. 運動習慣難持續 •Date •19 •林文燦
路漫漫其悠远
使 使
命 為社區居民提供健康知識、發展健康概念、結合社區資源、建立運動風氣、改善飲食暨個人衛生習慣、提升生活品質，以達到「健康生活化、生活健康化」之目標。
正確健康概念
建立三三三運動習慣 三低二高飲食習慣 良好潔牙習慣 居民健康 自我管理 菸害 防制 社區資源網路
針對社區居民社團學校舉辦健康宣傳講座、專題演講 推廣婦女每年一次婦癌檢查 推廣心靈成長座談活動 推廣「健康生活化、生活健康化」理念 培訓種子義工 舉辦各項運動項目競賽
舉辦減重班 成立各類運動項目的社團 以「要活就要動」為推廣訴求
飲食新煮張 每日每餐至少有三種蔬菜二種水果
推動國小、托兒所學童預防龋齒，成節牙習慣 （333原則）
針對居宣導「八0二0」觀念 教導清潔牙齒步驟
居民關心自己的健康，建立健康生活 健康飲食自我管理 社區集會無菸害：推廣社區集會菸害防制宣導勸戒 校園無菸害：推廣校園菸害防制策略聯盟 建購社區健康系統 建構家庭預防醫學系統 成立小型健康知識閱讀圖書室 結合社團資源並定期會議 健康服務中心提共轉介諮詢服務 •Date •20 •林文燦
路漫漫其悠远
執 行 面 二 前 言 獎 金 規 定 管 理 模 式 精 進 策 略 執 行 面 一 成 果 評 估 結 語 如何訂定績效目標
某機關設定「延聘榮譽教誨師及志工人員」之目標，究為「工作項目」還是績效目標？ 問 若賦予 績效值 如「1 : 3.6 」( 教誨師、志工人數及受刑人比率) 則為績效目標，更有助於績效提升。
欠缺績效值，如果配合具體作法 「觀光解說素質提升進階訓練」 ，訂為 「調訓多少人次」 或 「預定多少接受訓練後成為解說員」( 量化指標) 或者建立「解說員證照制度」( 質化指標) 某機關績效目標「整體觀光親善營造計畫」，績效
指標訂為「積極、規劃預定於年度內執行完成」，
是否妥適？
問 答 答 績效目標須具備 績效值 或 目標值 （區分 工作項目與 績效目標 ）
•Date •21 •林文燦
路漫漫其悠远
如何訂定績效目標 – 前者係要求績效目標能達成所謂 「 做正確的事」（do the right thing）
）
，是機關尋求發展與進步的積極動力； – 後者係要求 「把事情做正確」（do the thing right）
）
，著重行政品質的穩定性。
。
– 黑鮪魚季 就是一個具有創意性、策略性的績效目標，亦即 屏東縣政府做了一件正確的事( 政策)， ， 為屏東縣政府創造了無限的商機、施政滿意度及全國的知名度，當然執行的貫徹也同等重要。
– 績效目標訂定就是要使得各機關具有 「選擇正確的事，並將之做正確的」 思考邏輯。
績效目標須具備 挑戰度 及 執行度( 達成度) •Date •22 •林文燦
路漫漫其悠远
如何訂定績效目標 某部總務司績效目標高達52項 項， ， 且 且許多 例行性工作 ，未掌握KPI 原則，除造成額外文書作業...
