组织架构优化调整方案4篇组织架构优化调整方案 ·27 ·企业管理Business Management购物中心组织架构优化及人员配置何薏（中铁房地产集团下面是小编为大家整理的组织架构优化调整方案4篇,供大家参考。
篇一：组织架构优化调整方案
iddot; 27·企业管理 Business
Management购物中心组织架构优化及人员配置何 薏（中铁房地产集团商业地产开发管理有限公司，天津 300000）摘要：随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断上升，因此促进了大型购物中心的快速发展，这对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求。本文论述了如何优化购物中心的内部组织架构，如何最大化提升岗位人员工作能力，并提出了相应的管理对策。关键词：购物中心 组织架构 优化 配置中图分类号：Ff293.33 文献标识码：A随着商品经济的快速发展，购物中心的规模也越来越庞大，这就对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求，如何优化购物中心的内部组织架构，最大限度地提升岗位人员的工作能力是购物中心管理过程中的一大难题。对于购物中心的人员合理分配以及合理规划其组织架构，可以有效增进内部工作人员的凝聚力和向心力，也是提升企业核心竞争力的有力手段。但是我国绝大多数购物中心的组织架构和人员配置都不合理，严重阻碍了购物中心的发展，对国民经济的发展也有一定的影响，接下来我们分析目前购物中心的组织架构现状以及存在问题，并研究相应的优化措施。1 我国购物中心组织架构现状 随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断地上升，因此促进了大型购物中心的快速发展。购物中心的发展程度一般都会超过企业规划的理想范围，这就造成了组织架构之间产生了一定的问题。第一个问题是购物中心的领导层对于基层的管理制度落实不到位，对于其下属的连锁部门商品监管也出现了问题。因为企业的组织结构相对复杂，涉及的人员也比较多，因此给管理造成了一定的难度。涉及的人员比较多，管理的层次也比较多，造成上层管理层下达下来的命令下面很难落实到位，或者命令传达到下面的时候已经变了味道。对于购物中心连锁问题的管理则更加困难，购物中心总部没有对其连锁机构形成一定的约束，没有相关的管理人员进行联络，这样即使其下属的连锁部门从一些私下的渠道采购假货和假冒伪劣产品，购物中心总部也很难察觉到。第二个问题是购物中心之间各个因素的管理之间关系混乱，没有形成有效的管理体系，没有明确权利归属，对于责任的划分也没有清晰的界限。这就使得购物中心内部人员之间的相互制约不足，对于一些战略性的营销措施或者建设性的想法不能彻底落实，一些重要的决定也会由于人员之间的争执问题造成滞后效应，最终影响购物中心内部的商品布局，缺少了对消费者的整体认知和消费文化的认识，也是造成购物中心失去其竞争力的一个重要原因。第三个是领导的管理范畴不明确，这也是我国企业存在的通病，有句话叫“官大一级压死人”，一个领导可以在不同的领域指导工作，这就给管理造成了严重的问题。某个部门的领导可以管辖到其他部门的组织和人员，这就是我国普遍存在的组织架构不合理的地方，因为一般来说，一个部门的领导只对其所在的部门比较熟悉，跨部门的管理则是购物中心亟待解决的管理问题。2 分析购物中心组织构架的方法 了解购物中心的组织架构有以下几种了解方案。首先是搜集购物中心内部人员资料，这些资料包括购物中心内部的组织管理人员关系，不同管理部门信息沟通的渠道，管理的工作流程，各个部门的工作职责，部门组织结构图等，通过这些信息可以对购物中心的总体结构框架有一个清晰的了解。了解之后对相关信息进行分类整理，明确组织结构的业务流程。二是对不同的部门经理或者相关部门的负责人进行面对面访谈，这些工作则需要购物中心的管理层领导进行组织，这样才会使部门经理或相关责任人对此重视起来。访谈的内容主要是其所在部门的概况，其所在部门的职责，部门的工作流程，各个部门之间的相互协调关系，购物中心的企业文化以及各个经理或者负责人对于组织架构的认识以及自己的见解。这样可以更加深入地了解各个管理人员之间的关系，为组织架构的优化提供更加精确合理的数据。3 组织架构优化调整的原则 任何一个企业都是以盈利为目的，购物中心也不例外，所以其组织构架的调整原则一定不能损害购物中心的总体利益。并且要遵循“对组织构架调整人性化”“部门职责明确化”“以企业的战略为导向”“以企业的发展为目的”这些原则，最后需要明确也是最重要的问题为一个企业只能有一个领导，因为只有这样才能最大程度减少管理层面的混乱问题。4 购物中心组织架构优化基本步骤 考虑到购物中心这种综合性企业的特殊性，我们提出以下几点组织构架的万方数据
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·企业管理 Business
Management优化方案。首先针对搜集的资料和部门经理或者负责人之间的访谈获得信息进行组织架构的调整，购物中心的领导层要针对目前企业的组织架构和运营模式对企业提出战略性的发展指导方向，以此为基础对组织架构进行调整。其次是对各个部门之间的权力关系梳理之后的组织架构调整，从分析购物中心的组织架构方法中，可以清晰地了解各个部门之间的权力制约关系，通过实际分析调整企业组织构架中不合理的地方。比如对于购物中心的营销部门和市场分析部门的权力调整，通常都认为实际的营销是在切切实实帮助企业盈利，在整个企业中起到了最重要的作用，而购物中心的市场分析部门只是为营销提供一些辅助性的数据分析，所以绝大多数的购物中心会把营销部门的权力凌驾于市场分析部门，这是极其不合理的行为。购物中心的主体是消费者而不应该是市场营销部门，只有市场分析部门才能准确了解当下社会的消费需求和消费文化动向，并做出最合理的采购计划，这样才能保证购物中心的综合利益最大化，所以需要将市场分析部门的权力提高到市场营销之上，以领导决策的指令对营销部门制定相应的计划，这样就实现了权力之间组织构架的优化调整。第三是通过责权一致的权力分配方法进行权力的分配，因为人都是有社会属性，如果购物中心中出现责任大于权力的现象，则会有太多的人心有不甘，影响他们的工作情绪，在营销以及相关的过程中就不会尽全力；而权力大于责任的现象一般发生在购物中心的领导层方面，如果权力大于责任，则会使领导的下属对其产生不满，因为一旦相关部门发生问题，领导的责任小，而其下属会为其承担，这样的工作会令员工产生反感情绪。购物中心的各个部门一般都是有相关的绩效考核的，而且购物中心属于营销型企业，其绩效考核的重视程度要高于比其他类型企业，所以责权一致的绩效考核的制度可以促进企业内部的公平正义，也可以进行更加合理的权力分配，有利于购物中心的相关制度有序的贯彻落实下去。第四是避免组织构架中出现责任重叠或者权力重叠的现象，在购物中心的实际运营过程中，因为其系统非常庞大，所以难免会有一些地方出现无人管理的现象，而造成这种现象的原因就是责任重叠，比如在购物中心的营销部门招聘的同时，其人力资源管理部门也在进行相应的招聘，因为对于招聘具有同等的权力，所以让其中一方做出让步着实有些不现实，这样就可能造成人员多余，给购物中心的盈利造成一定的影响。另外一种情况是，对于同一件事，两个或者两个以上的部门都有要完成的责任，这样就会造成“三个和尚没水喝”的现象，最终购物中心的相关任务量不能按规定完成，不仅给购物中心的管理造成一定的影响，还会直接影响其经济利益。所以在组织构架优化调整的过程中，一定要将购物中心的各项任务明确的分配下去，即使是一些非常小的微不足道的事物也要明确其责任归属，不能再出现两个部门对一件事负责任的现象，这样才能保证购物中心的各项业务快速准确的落实下去，提高企业盈利。第五是服从的原则，即上级与下级发生业务争执的时候，下级要无条件地服从上级，当然这不是完全没有道理的服从，下级如果觉得不满意可以向更高的企业决策部门提出相应的仲裁申请，由企业的决策部门判断两方谁对谁错，如果对于这项决定利弊均等，则应该按照上级部门的指示来完成任务。最后就是人员配置的优化，这主要人力资源管理部门管辖的范围，对于人员结构的优化是首先进行“精兵简政”去除购物中心的一些可有可无的人员，然后进行人才引进计划，引进一批高质量的管理人员和综合素质优秀的营销人员，使购物中心的总体业务效率有一个非常大的提升，通过对购物中心组织构架的优化和人员配置的优化，可以给购物中心带来更多的实际利润，从总体来说更是促进国民经济发展的一项重要举措。
综上所述，购物中心的规模越来越庞大，这就对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求，如何优化购物中心的内部组织架构，最大程度提升岗位人员的工作能力是购物中心管理过程中的一大难题。对于购物中心的人员合理分配以及合理规划其组织架构，可以有效增进内部工作人员的凝聚力和向心力，也是提升企业核心竞争力的有力手段。但是我国绝大多数购物中心的组织架构和人员配置都不合理，严重阻碍了购物中心的发展，对国民经济的发展也有一定的影响。参考文献：[1] 张志祥 .ERP在购物中心的应用与展望 [J].全国流通经济 ,2017(5):15-17.[2] 吉士锋 .购物中心内部控制现存问题及完善建议 [J].财经界 (学术版),2016(11):96+98.[3] 张新生 .购物中心发展要关注的几个问题 [J].上海商业 ,2015(3):10-11.[4] 丁涛 ,杨宜苗 .沃尔玛在中国市场的扩张 :模式、进程及战略演变 [J].中国零售研究 ,2010(1):25-26.[5] 郝志文 .基于成本领先战略的零售企业成本控制研究 [J].中国商贸，2011(15):113.万方数据
篇二：组织架构优化调整方案
漫其悠远2020/3/30 某公司组织结构优化方案 案
路漫漫其悠远
目 目
录 一、项目进度
二、组织优化方案概述
三、成飞集团战略明晰
四、成飞集团管理模式定位
五、成飞集团组织优化方案
六、方案实施障碍评估及解决途径
七、下一步工作计划
路漫漫其悠远
按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作
周
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7
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11
12 终期汇报 一期汇报 二期汇报 项目启动 管理模式确定 组织优化方案制定 深度访谈 战略明晰 阶段一 一 阶段二 二 阶段三 三 薪酬激励制度建立 流程和制度诊断 核心流程优化 人力资源规划 组织优化方案制定阶段 核心制度优化 绩效考核方案
路漫漫其悠远
目 目
录 一、项目进度
二、组织优化方案概述
三、成飞集团战略明晰
四、成飞集团管理模式定位
五、成飞集团组织优化方案
六、方案实施障碍评估及解决途径
七、下一步工作计划
路漫漫其悠远
组织优化方案的思路简介 战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标； 集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？ 核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等； 组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。
提升组织效率 组织架 构优化 组织职 能优化 核心岗 位设置 晰 晰 战 战 略 略 明 明 理 理 核 核 心 心 流 流 程 程 梳 梳 位 位 管 管 理 理 模 模 式 式 定 定 核心流程 优化
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在组织优化方案中共提出了五大核心观点 1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“ 双保险机制” ，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。
• 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。
2. 为了实现“ 航空为本” 的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长的目的。
3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“ 橄榄型”企业向“ 哑铃型” 企业的转变。
4. 强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。
5. 强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。
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目 目
录 一、项目进度
二、组织优化方案概述
三、成飞集团战略明晰
四、成飞集团管理模式定位
五、成飞集团组织优化方案
六、方案实施障碍评估及解决途径
七、下一步工作计划
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成飞46 年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌 1958年
建厂 1972年
成飞军机首次实现出口 1988年
歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌 1998年
型号工程首飞成功 1964年
工厂试制的第一架飞机首飞成功 资料来源：《成飞历史上的今天》 1988年
涉足民机转包生产 1996年
实现MD90-30型机头首架交付 1999年
A320首架部件交付 1998年
首架干线机部件交付
1995年
通过质量体系认证 1990年
成飞公司获国家质量管理奖 •
成飞已有 46 年的历史，军机制造历史悠久
•
民机制造已获欧美市场认可，并具备九十年代国际民机大部件制造能力
•
CIMS 应用技术国内领先
1981年
首次采用数控绘图技术 1988年
成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目 1995年
获“CIMS应用领先企业”奖 2001年
获“航空CIMS工程”集体立功奖 • 已建立健全的质量管理体系
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在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩 资料来源：公司年鉴 1955 年 1964 年 1966 年 1970 年 1978 年 1988 年 1998 年 2003 年 建厂 歼 歼5 甲 歼教5 歼 歼7 歼 歼7I 歼 歼7M 歼 歼7EB 超 超7 型号
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企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到 26.6 ％
时间 •公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ； •40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架； •公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作 ； •公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目 。
销售收入 入 单位：亿元
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通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会 • 恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加 • 美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击 • 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离
• 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立
国际航空产品市场民用飞机市场趋冷、军用飞机需求量增大
• 台海局势存在很大变数 • 国家加大军备资金投入 • 科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心
空军对军机，尤其是先进战斗机的需求不断增加
• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机订货
在全球民机市场趋冷的情况下，中国却是一个快速增长的市场区域
• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机
中国民机制造业市场前景广阔
顺应国际航空业发展趋势，国内各航空企业亟待调整产业机构，优化资源配置，提高核心竞争力
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
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但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资源能力还相对薄弱 成飞的市场资源状况
弱 强 注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认 • 营销队伍实力
• 外贸机
• 销售
• 渠道
• 市场
• 覆盖面
• 品牌
• 美誉度
• 品牌
• 知名度
• 民用机
• 军用机
• 总体水平
• 顾客
• 忠诚度
市场资源资料：
成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系
资料来源：《2003年成飞年鉴》
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同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高 成飞的内部资源与管理能力
注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的 •
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• 良好
• 政府
• 关系
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• 人力
• 资本
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• 生产
• 成本
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• 资金
• 条件
• 技术
• 基础
• 差
• 中等
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• 战略
• 管理
• 管理
• 机制
• 经营
• 效率
• 生产
• 设备
• 基础
• 设施
经济实力：资产总值达50多亿。
人力资源：
工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管理人员中高级职称人员占14.4％。
大专及以上学历的人员占38％。
30岁以下的人员占41％。
设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以后的设备占43％。
技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、热表处理等工艺达到或接近国际水平。
信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了CAD/CAPP/CAM系统集成。
资料来源：《2003年成飞年鉴》
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尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…
释义：
1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。
2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。
3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。
4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。
使
命 成飞集团主要致力于为国家和社会提供高质量、高性能的航空产品和服务，推动中国航空产业跻身国际先进行列！
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成飞集团已确立了自己的愿景 为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力
：
1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。
愿
景 用5 5 — 10 年的时间，将成飞建设成为国内领先、国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。
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通过SWOT 分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣势并存
W1 民品发展过缓，在总额中所占比重过少 W2 民机市场资源较弱 W3 管理体制僵化，企业整体运营效率较低 W4 用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制 W5 员工缺乏市场意识和竞争观念 W6 企业产品成本较高 W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张 • (T1,T4- - W2): 扶持和培育个别成长性好、盈利能力强的民品业务
• (T2- - W3): 进行机构改革，提高运营效率
• (T5- - W6): 推行精益制造，加强全面预算管理，持续降低运营成本
• (T6- - W4): 优化绩效考核模式，全面加强人力资源管理
•
(T2 – W2,W5): 加强市场营销管理, , ，建立为客户创造价值的经营理念
劣势
（W W ）
机
会
O O
• (03- - W1,W2): 加大民机发展力度
• (04,05- - W7): 充分利用合资、职工持股、股权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资金
• (05- - W3,W4,W5) 非航空产品通过股权多元化和民营机制的引入，提高员工的市场意识，改善用人和激励机制，提高运营效率和效益
风
险
T T
SWOT
优势
（S S ）
S1 与军方保持良好客户关系 S2 在国内外贸机市场上居领先地位 S3 产品品牌较好 S4 较强的战斗机改制能力 S5 飞机制造的关键技术水平较高 S6 CIMS技术应用国内领先 T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争 T3 军机订单逐渐演变为多品种、小批量 T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越大 T6 四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失 O1空军对军机，尤其是先进战斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活动加剧使各国军机需求增加 03 中国民机制造业市场前景广阔 O4 西部大开发政策改善了当地投资环境 05 近两年国家和当地政府对国企主辅分离改制给予政策支持 • (01,02- - S1,S2,S4,S5): 以军机业务为核心
• (03 － S3,S5) : 积极拓展民机业务
• (T3- - S6): 充分运用信息管理技术提高生产协调管理能力
• (T2,T3- - S3): 采取 “ 生产一代，研制一代，预研一代，探索一代 ” 的方针，形成有层次、多品种、市场导向的军机产品体系
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从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形 弱
强
培育型业务: :
准确进行定位 ，加大投入 ， 扶持其发展
巩固型业务: :
巩固现有地位 ， 获得稳定的现金回报
核心业务: :
极具潜力 ， 加大投入 ， 重点发展
业务核心竞争力
大
小
市场增长潜力
军机
汽车模具
柴油电喷
包装机械
维持型业务: :
有选择的发展
洗涤设备
民机
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成飞集团审时度势，通过趋利避害、扬长避短的慎重选择，确定了 “ 航空为本、军民结合、以军为主、协调发展 ” 的发展战略
非航空 10 亿 资源平台
核心业务（军机/ / 民机）
巩固性业务（汽车模具）
培育性业务（柴油电喷）
• 集中最好的资产设备 • 保证业务单元的销售 • 优化人员配置 • 避免过多的追加投资 • 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 • 加大研究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置
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并且已经制定了2005 年销售收入50 亿，2010 年过100 亿的宏伟蓝图 893 157 968 190 831 219 1,124 256 1,415 295 1,760 370 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1,050 1,158 1,050 1,380 1,710 2,130 航空产品 非航产品 销售收入 （百万元）
5,000 2005 1,000 10,000 军机60亿元，民机3亿元 柴油电喷30亿元
2010
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目 目
录 一、项目进度
二、组织优化方案概述
三、成飞集团战略明晰
四、成飞集团管理模式定位
五、成飞集团组织优化方案
...
篇三：组织架构优化调整方案
架构调整建议*一、 组织架构诊断分析公司组织架构现状*一、 组织架构诊断分析1）进行组织架构优化， 实行大部制， 归并相关职能2）
合并或取消部分科级单位， 提高管理幅度， 实行扁平化管理3）
通过机构调整， 并实施竞聘上岗， 减少处级和科级干部职数， 降低平均年龄1）
对机关进行定岗定编， 明确岗位职责， 提高任职条件2）
建立客观的考核激励机制与正常的流动机制， 通过内部竞聘和外部人才引进， 调整人员， 特别是关键岗位人员， 激活现有人力资源具体建议表现形式问题机关处级部室达到 25 个， 科级单位达到 81 个， 表明机关职责划分过细， 效率不高机关处级 58 人， 科级 84 人， 普通管理人员 212 人(包括供销、 质计、 内保、社保)， 管理幅度为 1：
13></a>.4：
3.6， 管理幅度很小， 表明干部人数偏多部分部室只有 1、 2 个科， 每科 2、 3 人， 层级较多， 例如法律事务部、 机关
党委机关管理人员平均年龄 40 岁， 年龄结构偏大在行业内有影响力的高端技术人才、 营销人才、 资本运营人才、 战略规划人才、 期货人才、 人力资源管理人才等严重不足， 制约公司未来发展； 例如投资管理部、 策划部人才不足1.公司机关机构多、 干部多、 人员冗余现象较突出， 员工年龄偏大2.人才结构不合理， 一般层次人员偏多， 而高端人才严重不足*
一、 组织架构诊断分析1）
强化策划部战略规划、 产品和产业结构调整研究、 市场研究预测策划、行业与对手研究、 战略分解等职能2）
剥离策划部具体事务性职能， 包括固定资产投资管理、 对外投资分析与资产运营管理等， 划归投资管理部1）
应将对内、 对外投资统一归并到投资管理部， 包括矿产资源投资管理2）
对子公司的规范管理已经显得很迫切， 投资计划也需要集中审核和管理，这些应在投资管理部的职能里强化1）
强化外部资源开拓战略性职能， 主要负责前期信息搜集和谈判， 后期投资过程与投资管理部充分配合， 提高决策效率2）
内部边深部探矿项目由未来技术部负责3）
矿产资源存量管理由企管部负责具体建议表现形式问题（1）
策划部：
战略规划对企业发展至关重要， 而目 前策划部主要精力用于具体事务性工作， 企业战略规划职能不突出（2）
投资管理部：
负责部分对内固定资产投资项目和部分对外投资项目， 没有统一管理公司对内对外投资子公司管控职能需强化公司各项投资计划的统一审核职能需加强（3）
矿产资源部目前大部分精力在内部资源开发上， 外部资源开拓不足3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现*一、 组织架构诊断分析将供销公司拆分为铜经营部、 副产品营销部和供应部三个部门， 将物流仓储管理职能划归到运输公司成立大物流公司， 分别进行专业化管理1）
铜营销部将铜的销售、 铜原料总量管理、 铜原料采购和库存管理以及期货策划整合到一起。
包括铜销售、 铜原料总量供应管理、 铜原料库存管理和采购管理、 进出口贸易、 铜产品客户和铜原料供应商管理、 期货策划交易等。
这样才能突出主业， 将主要力量和优秀人员集中到对公司未来发展起重大作用的铜经营和发展上来。
根据发展可把进出口贸易逐渐独立出去。
2）
副产品营销部负责其他产品销售、 对外业务承揽、 新产品市场开发和渠道建设等。
主要分析其他产品的发展趋势和走向， 寻找市场机遇， 为市场开拓、
新产品开发和战略发展提供决策依据。
具体建议表现形式问题（4）
供销公司：
重要职能太多， 责任太重大， 放在一起， 管理难度大， 不利于专业化管理；公司也难以分别进行针对性考核， 容易形成大锅饭现象铜产品销售和采购主要是铜市场预测和期货价格的把握， 其他产品的销售和燃材； 采购和库存管理主要是为生产服务， 他们与销售的服务对象和侧重点不同目前对供销公司的考核不能真正体现公司对它们不同的要求， 如销售应主要考核收入和价格； 采购主要是成本控制； 仓库主要是库存成本控制； 3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现*一、 组织架构诊断分析将供销公司拆分为铜营销部、 副产品营销部和供应部三个部门， 将物流仓储管理职能划归到运输公司成立大物流公司， 分别进行专业化管理
3）
供应部负责各生产厂的原燃材料集中采购和国内设备集中采购供应， 国外设备采购委托进出口公司。
除铜原料库存外的其他库存管理， 应加强集中采购和库存总量和成本控制的职能， 降低和控制物料和设备采购成本和库存成本。
4）
将全公司运输力量进行集中管理， 划归运输公司， 实行大物流体制， 体现整体效率， 随时掌握运输和库存情况具体建议表现形式问题（4）
供销公司：
重要职能太多， 责任太重大， 放在一起， 管理难度大， 不利于专业化管理；公司也难以分别进行针对性考核， 容易形成大锅饭现象全公司物流运输力量较分散， 物流效率未得到充分体现。
如铜绿山矿有自己的火车库存未集中管理， 部分库存数据较混乱， 库存成本管理不严格。
如铜精矿和各燃原料库燃原料的采购也未集中管理3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现
*一、 组织架构诊断分析按照专业化管理原则重新划分生产过程、 技术质量、 设备能源管理职能1）
企管部：
负责生产、 计划协调、 矿产资源存量管理、 现场管理、 负责能源管理、 设备管理、 机动管理、 节能减排3）
技术部：
负责矿山、 冶化、 环保和循环经济的技术进步、 开发、 管理，边深部探矿立项和计划编制， 外部矿产资源项目立项分析、 参与谈判， 企业质量体系和标准体系， 强化技术开发、 指导和引进等职能4）
质计中心：
负责原料、 产品的质量检测和计量具体建议表现形式问题（5）
企管部、 技术中心、 科协、 质计中心、 安环部在计划、 生产、 技术质量管理等方面需优化分工企管部职能较多， 责任太重， 负责计划管理、 业绩考核、 设备管理、 能源管理、 循环经济、 现场管理、 标准化等， 职责之间相关性不大， 应单设出设备能源部安环部主要负责安全管理、 环保监测， 环保技术缺乏管理， 同时安全管理具体工作主要在二级单位， 机关主要是过程监督， 可以划归企管部技术中心放在二级单位设计院， 层次较低， 更多是对具体项目的技术支持，未真正起到全公司技术管理和技术进步统一管理和推动作用， 应提到公司层面设立技术部科协与技术中心职能重叠， 应合并质计中心既负责具体检测， 又负责公司质量体系运行， 质量体系与企业标准、
考核体系相关， 应划归企管部， 质计中心变为具体操作单位3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现*一、 组织架构诊断分析1）
应加强资本运作和融资管理2）
应强化预算和成本管理， 建立依据作业分解的成本标准和预测模型， 财务指标的分解应根据实际情况随时进行分析、 调整， 并帮助各个部门和二级单位控制成本和提高效率。
3）
应加强对不同二级单位的财务管理， 对于操作管控型二级单位可委派财务管理人员和一般财务人员， 并成立结算中心； 对于其他管控型委派财务管理人员即可。
1）
根据人力资源整体规划的要求， 应该将人力资源职能作为一个整体来进行归并和强化， 统一到人力资源部2）
应该增加员工绩效管理职能， 强化培训和能力管理职能等3）
安环部安全培训、 老工伤管理划归人力资源部
4）
财务部机关固定工资计算划归人力资源部5）
公积金管理划归人力资源部6）
人力资源部下设社保办公室具体建议表现形式问题（6）
财务部：
资本运作和融资职能较弱成本管理职能较弱， 成本标准欠缺， 如成本未按作业分解， 成本考核目标的确定比较粗放， 未能反映实际工作机关固定工资计算应划归人力资源部（7）
人力资源部、 社保中心、 组织部在人力资源管理方面职能分散， 不利于员工职业生涯的完整管理人力资源部负责工人、 技术人员、 科级干部的管理社保中心负责社会保险管理安环部负责老工伤管理、 安全培训物业公司负责公司公积金管理经理办负责机关公积金管理3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现
*一、 组织架构诊断分析1）
为集中管理和主要抓重要的事情， 将“秘书督办、 法律事务、 制度建设和档案管理、 对外关系、 接待、 信息系统规划和管理” 都归到办公室， 其中下设法律事务办公室； 撤销督办室2）
将内保中心、 武装部合并为武装保卫部3）
将“组织、 宣传、 企业文化、 团委、 信访、 计划生育” 等都归到党群工作部集中管理具体建议表现形式问题（8）
办公室、 督办室、 法律事务部：
职能比较散乱， 抓不住重点：
如“督办和秘书” 职能分离； “计划生育和信访” 在办公室， 工作重心不平衡
（9）
内保中心、 武装部：
职能部分重叠， 且工作性质很相似， 应合并（10）
党群部门：
部门较多， 职能较分散， 应进行归并3.根据公司作业流程和公司各职能关系， 机关部分相近职能分散、 不集中；部分关联度不大职能划分在一个部门， 分散精力， 导致战略性职能专业性不够，难以支持公司战略实现*一、 组织架构诊断分析1）
依据不同二级单位的特点， 采取不同的管控模式（操作控制型、 战略控制型和财务控制型）
2）
强化各职能部门规划能力和宏观指导能力， 支持公司五大战略实现
可在适当时候将总部和有限公司进行区分参照公司机关组织架构调整建议， 调整二级单位机关组织架构具体建议表现形式问题对绝大部分单位管控模式单一， 以传统职能式管理为主， 未根据不同二级单位的性质和特点， 采取不同的管控模式， 不利于部分二级单位发展同时导致公司机关事务性工作太多太细， 而没有精力进行宏观指导和专业发展规划， 使得机构庞大， 人员臃肿， 目前主要为节约成本考虑， 未来引进战略投资者、 上市、 规划化管理等都需要将两者分开4.二级单位定位不清， 管控模式单一， 机关部门事务性工作过多， 专业规划发展和宏观指导不够， 支持公司战略能力不足
5.总部与有限公司一套机构， 不符合规范管理要求6.二级单位机关也存在机构多、 干部多、 人员多等问题二、 公司组织架构调整遵循的原则1、 五大战略应有明确的责任单位2、 减少层级， 尽量扁平化3、 实行大部制， 相近职能尽量组合到一个部门， 避免职能分散、 多头负责，提高工作效率4、 强化专业管理， 关联不大的职能尽量不在同一部门， 每个部门专注于本专业的管理5、 重新确定对二级单位的管控模式， 赋予二级单位相应权利， 按照既有利于调动各级积极性， 同时又保证公司拥有足够控制力的原则进行机关和二级单位之间的权利划分（1）
由于对下属公司投资主体的不同， 以及公司未来发展的需要， 决定了未来应区分开大冶有色金属公司与大冶有色金属有限公司的责权划分， 它们之间是总部和子公司的区别（2）
总部和二级单位的权利分配主要取决于机关对不同二级单位， 应采取不同的管控模式公司组织架构调整应遵循以下原则：
*三、 总部组织架构近期调整建议总经理
财务部人力资源部企业管理部工程部营销部经理办公室党
群工作部供应部质计中心技术部设备能源部战略发展部投
资管理部矿产资源部武装保卫部工会审计部/纪委*离退
休人员管理办公室老干部工作办公室社保办公室法律事务
办公室注：
考虑到对外工作的需要， 以上部门运作可以考虑“一套人马， 多块牌子”为了保持连续性， 保证完成公司的重点任务和工作， 建议：
1、 总部和有限公司还是“一套人马， 两个牌子” 2、 部门设置和职能划分：
（1）
战略发展部 战略规划和战略分解； 市场研究和预测； 产品和产业结构调整研究； 行业与对手研究； 组织业绩考核（2）
投资管理部 子公司管理； 对内、 对外投资分析、 立项和实施； 组织项目招投标（3）
矿产资源部 对外矿产资源信息搜集、 联络和前期谈判（4）
财务部 会计核算； 预算成本管理； 出纳； 资本运作与融资（5）
生产管理部 生产计划和调度； 矿产资源存量管理； 设备管理； 机动管理； 节能减排和能源管理； 现场管理（6）
安全环保部 安全管理（生产、 交通、 危险化品）； 环保监测； *三、...
篇四：组织架构优化调整方案
织优化建议方案 企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系， 因此在开达公司的战略制定后， 组织的变革就显得十分重要。组织变革或组织调整的前提是进行组织分析， 而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题， 并针对这些问题提出组织优化的改革方案， 以保证企业战略目标的顺利实现。一、 公司组织结构问题诊断回顾
项目组通过调研和诊断分析， 得出如下结论：
贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构， 存在着很大的弊端， 已不能适应当前市场竞争的需要。
其具体表现如下：
（1）、 人治重于法治， 管理观念和管理作风缺乏职业化；
（2）、 组织机构臃肿、 庞大、 部门繁多， 导致管理效率低， 管理费用大；
（3）、 管理幅度与管理层次不清、 部门职责权不明确， 职责、 职权、 职务不对等， 导致相互扯皮、 推诿， 效率低下；
（4）、 职能设置重心不突出， 市场为导向的职能不健全， 战略管理、 市场营销、 技术研发、 人力资源等支持性职能缺乏；
（5）、 缺乏有效的沟通渠道和沟通机制， 横向协调不顺畅；
（6）、 内部控制体系不完善， 监督检查职能不完整， 企业管理漏洞很多， 导致资源流失。
总之， 企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略
和快速变化的竞争环境形成有力支持， 因此， 必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、
组织结构设计与调整建议方案 1、 组织设计的原则 （1）、 战略导向原则；
（2）、 层级清晰原则；
（3）、 授权到位原则；
（4）、 统一指挥原则；
（5）、 权责对等原则；
（6）、 精干高效原则。
2、 组织设计的程序 （1）、 职能分析和设计：
主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中， 进行管理业务的总体设计。
（2）、 组织结构框架的设计：
主要根据公司战略的需要， 设计公司各个管理层次、 部门、 岗位及其责任、 权力。
具体表现为确定企业的组织系统图。
（3）、 管理规范的设计：
主要设计管理工作程序、 管理工作标准和管理工作方法。
作为管理人员的行为规范。
（4）、 信息沟通方式的设计：
主要包括信息交流、 综合、 协调、控制等方式和制度的设计。
（5）、 运行制度的设计：
主要包括公司各职能管理相关的规章制度。
3、 组织设计的要点 （1）、 组织目标明确：
良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目 标下能充分发挥能力而达成各自 的职能管理目标。
（2）、 保证组织成长：
组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。
（3）、 权责明确化：
权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、 易导致推委、 扯皮现象， 易使员工产生挫折感。
（4）、 指挥的统一性：
一人如同时接受两位以上主管领导， 将使其产生无所适从的感觉， 必然导致管理的混乱， 降低组织的效率。
（5）、 组织的均衡性：
考虑各部门业务量的相对均衡， 将有助于内部的平衡和分工。
4、 组织结构调整建议 组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次， 以及如何处理集权与分权的关系等。
根据以上组织设计原则和工作程序， 我们通过与企业高层领导反复讨论、 沟通和论证， 结合企业实际和未来发展情况， 提出以下组织结构调整建议：
（1）、 按照现代企业制度的规范要求， 设计公司的治理结构和管理层级 企业重组改制后， 将由过去的纯国有企业改为有限责任公司， 投
资主体（股东）
的多元化， 意味着公司治理的规范化。
按照我国《公司法》规定， 有限公司的最高权利机构是股东大会 （或股东代表大会）；股东大会下设董事会， 作为公司的最高决策机构； 由董事会聘任总经理、 副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）； 以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。
公司的管理层级可表示如下：
① 以董事长为代表的董事会为公司的决策层；
② 以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；
③ 以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。
（2）、 从公司未来发展需要出发， 建立和完善公司的战略决策支持系统 考虑到企业成功改制后， 将会出现高速发展的态势， 但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。
这对领导者的科学决策提出了更高的要求。
竞争的日益激烈， 决策的复杂性在不断增加， 而正确决策源于掌握客观、 充分的内外部信息； 源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、 能力、 胆略、 意志和信心。
为了加强企业战略决策和战略管理的职能， 为此在设计开达公司新的组织结构时， 增设了企划部， 主要承担公司战略规划、 战略管理的职能。
同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。
企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导， 其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人， 以及若干名经验丰富、 专业熟练的同志，
还应请 1—2 名外部专家。
该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。
其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、 项目引进、 项目投资与开发、 重大技改技措、 资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。
（3）、 以战略为导向， 强化市场营销和技术研发功能， 逐步建立起“哑铃型” 的组织结构 市场营销是企业生产经营的核心， 企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、 品牌战略、 市场调查、 竞争对手的研究、 市场信息的搜集与反馈、 市场细分、 市场定位、 市场开拓、 客户服务以及4P 策略的优化组合等）。
贵公司目前在这方面存在明显的缺陷， 表现为重推销而忽视营销， 营销方面既没有专人， 也缺乏营销的意识， 这对树立企业形象和品牌形象， 提高市场占有率带来一定的影响。
为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部， 负责企业的营销策划和客户服务工作。
技术创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。
贵公司近几年来在技术创新方面做了大量工作， 取得了一定的实效， 目前在还原染料行业具有品种最全、 质量最稳定的优势。
但是还应清醒地看到， 属于企业自有、 原创的技术还不多， 大部分新产品的研发， 目前还谈不上真正意义上的研发。
企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距， 为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。
研发中心主要承担全公司的新产品、 新技术、 新工艺以及产品应用技术的研
制工作， 把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、 设施集中到研发中心统一进行管理， 并要从人力、 财力、 物力方面加大投入力度。
（4）、 加强战略性人力资源管理职能 人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位， 人力资源已成为企业的一项最重要的资源， 也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念， 通过本项目的实施， 把传统的劳动工资管理， 转变到战略性人力资源管理上来。
为此， 建议将原劳工科与组织科合并， 成立人力资源部， 统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作， 同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导（总经理助理）
兼任。
（5）、 本着“精干、 高效” 的原则， 对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并 为了提高办事效率， 减少管理层次， 把供应一、 二部合并为供应部； 安全科和保卫部合并为安全保卫部； 行政科、 基建科、 办公室合并为办公室； 设备科、 能计科合并为工程技术部； 质检科和质量管理中心合并为质量管理部。
考虑到行业特点， 环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈”。为了加强这方面的工作力度， 新设立环保部， 全面负责公司的环保及污染治理工作。
5、 调整后的公司治理结构与组织结构图如下：
股东大会 董事会 董事长 总经理 专家顾问 办公会议 办公室 企划部 财务部 人力资源部 营销部 外贸部 生产部 技术 管理 部 质量 管理 部 研发中心 安全 保卫 部 营销副总 供应部 储运部 财务副总 环保部 工程 技术 部 客户服务部 总经理助理 生产副总 技术副总 监事会 车间 一 车间二 车间三 车间四 车间五 车间六 车间七 车间八 车间九 战略决策委员会
6、 各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：
（1）、 高层领导 定员
8 人
1、 董事长
1 人 2、 总经理
1 人 3、 营销副总
1 人 4、 生产副总
1 人 5、 财务副总
1 人 6、 技术副总
1 人 7、 总经理助理
1 人 8、 书记（兼工会主席）
1 人 （2）、 职能管理部门 ① 内销部
定员 18 人 1． 部门经理
1 人 2． 综合管理员
1 人 3． 业务员
14 人 4． 驻外销售机构
2 人 ② 外贸部
定员 6 人 5． 部门经理
1 人 6． 综合管理员
1 人 7． 业务员
4 人
③ 客户服务部 定员 2 人
8． 部门经理
1 人 9． 技术服务人员
1 人 ④ 供应部
定员 7 人 10． 部门经理
1 人 11． 综合管理员
1 人 12． 原材料采购员
3 人 13． 备品备件采购员
2 人 ⑤ 储运部
定员 2 人 14． 部门经理（兼仓库主管）
1 人 15． 物资配送、 运输主管
1 人 ⑥ 总经办
定员 5 人 16． 主任
1 人 17． 文秘：
1 人 18． 网络管理员
1 人
19． 档案主管
1 人 20． 总务主管：
1 人 ⑦ 安全保卫部
定员 2 人 21． 部门经理（兼安全主管）
1 人 22． 保卫主管：
1 人 ⑧ 人力资源部
定员 3 人 23． 部门经理（兼绩效考核）
1 人 24． 薪酬管理员（含福利、 保险）
1 人
25． 招聘、 培训管理员（含劳动合同）
1 人 ○ 9
生产部
定员 6 人 26． 部门经理（兼调度长、 作业计划）
1 人 27． 调度员
4 人 28． 生产统计员
1 人 ○10
工程技术部
定员 4 人 29． 部门经理兼设备主管
1 人 30． 设备管理员
1 人 31． 能源计量主管
1 人 32． 能计管理员
1 人 ○11
环保部 定员 2 人 33． 部门经理
1 人 34． 环保主管
1 人 ○12
企划部
定员 3 人 35． 部门经理兼企划
1 人 36． 营销策划主管
1 人 37． 综合计划、 统计员
1 人 ○13
技术管理部
定员 2 人 38．
部门经理
1 人 39． 工艺主管
1 人 ○14
研发中心 定员 6 人
40． 主任
1 人
41． 研发技术员（含应用技术研究）
5 人 ○15
质量管理部
定员 5 人 42． 部门经理
1 人 43． 质检主管
1 人 44． 综合管理员
1 人 45． 质量管理体系主管
1 人 46． 综合管理员
1 人 ○16
财务部
定员 7 人 47． 部门经理
1 人 48． 成本会计
1 人 49． 材料会计员
1 人 50． 固定资产会计员
1 人 51． 销售会计员
1 人 52． 出纳员（现金）
1 人 53． 出纳员（银行）
1 人 ○17
工会
定员 1 人 54． 办事员
1 人 合计：
17 个管理部门（含工会）； 54 个管理岗位 高层管理定员人数
8 人（原 12 人； 减少 4 人）
职能管理定员人数
81 人 管理岗位总定员人数合计 89 人
占在岗职工总人数的 14， 3%（原123 人； 减少 34 人）。
7、 组织结构调整中需注意的问题 组织结构调整直接关系着权力的再分配、 人事调动、 利益重组等敏感性极强的问题。
因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育， 要使大家了解改革的必要性， 成为改革的积极参与者。
否则即使方向正确， 在实践中也往往会遇到极大的阻力， 甚至负面效应占了上风， 从而大大增加改革的难度和成本。
三、
公司职权划分规定 企业的战略目标确定后， 要使目标顺利高效完成， 必须注意坚持责、 权、 利相统一的原则。
各级管理者要承担组织任务， 自然需要承担对应的责任和权力。
通过分权， 最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略， 并通过建立企业内部控制和信息系统， 加强对企业整体经营过程的监控， 以此来保证企业战略目标的完成。
1、 公司授权原则 （1）、 统一指挥原则：
在授权过程中， 要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则， 不能出现多头领导， 以免使下级无所适从， 造成公司指挥和生产经营的混乱。
（2）、 逐级授权原则：
公司内部的授权， 应从最高层开始， 自上而下地逐级授权， 直至最基层组织单元， 不能出现越级授权现象。
（3）、 职权明确原则：
公司各个组织层级的职权， 包括已授出和未授出的职权， 都必须非常明确， 应采取书面形式予以公布。
（4）、 职责与职权对等原则：
职责是完成任务的义务， 职权是执行任务的权力， 两者必须相称和对等。
行使职权的同时就应当负有相应的责任。
把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。
要避免有权无责或有责无权现象的发生。
（5）、 职权绝对性原则：
公司上级授权给下级后， 并没有减轻上级的责任。
上级领导对下级人员的行为是负有责任的。
上级虽然授权给下级， 但又保留着收回授权的权利。
（6）、 例外管理原则：
在一般情况下， 依据已有的规定由各级组织（管理人员）
行使自己的职权并履行自己的职责。
但是， 在例外的特殊情况下， 可由上级来处理意外出现的问题。
这样， 既能保证稳定性的正常管理工作， 又能应付特殊性的例外管理工作。
2、 职权划分办法 （1）、 公司组织系统分为：
董事长、 ...
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