万科的培训和发展9篇万科的培训和发展 目 录 前 言一、万科地产的培训现状………………&下面是小编为大家整理的万科的培训和发展9篇,供大家参考。
篇一：万科的培训和发展
录
前
言 一、 万科地产的培训现状…………………………………………………..1 （一）
培训需求评估体系. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 （二）
培训内容体系. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 （三）
培训方式体系. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 （四）
培训效果反馈评价体系. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 二、 万科地产培训的特点分析……………………………………………..3 （一）
万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系. . . . . . . . . . . . .
3 （二）
万科培训的实施靠全方位努力来实现. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 （三）
引入员工的培训积分管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 （四）
致力于建立自己的培训讲师队伍. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 （五）
公司培训纳入 ISO 管理体系. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 （六）
SAP 项目引入培训模块 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 三、 万科地产培训的缺陷及原因分析………………………………………6 （一）
培训的事务工作繁多， 有流于形式现象. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 （二）
职员工作繁重与培训需求实现的矛盾. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 （三）
和企业的长远战略规划结合不够紧密. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 （四）
培训的成果转化不明显， 缺乏有效的评估手段. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 四、 对策与建议……………………………………………………………..8 （一）
领导必须高度重视， 转变观念. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 （二）
从机制运作入手， 形成培训动力. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 （三）
人力资源培训部进一步做好培训工作. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 （四）
员工转变观念， 积极主动配合公司的培训工作. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 后 记 参考文献
1深圳万科地产人力资源培训
特点、 缺陷及对策分析
陈 晶 管理学院工商管理系工商管理专业 （学号：
２００００ ４ １１７ １）
指导老师：
刘军教授 【内容摘要】
市场竞争最终就是人力资源的竞争， 现在， 越来越多的企业已意识到知识管理的重要性， 培训已不仅仅是企业对员工的“福利”， 而是企业保持市场竞争力的关键所在。
万科作为中国地产界的龙头企业， 其人才培养目标就是要把员工培养成为出色的职业经理人， 并且协助和鼓励员工规划好自己的职业生涯。
本文以万科为案例， 对其人力资源培训体系的特点和缺陷以及问题解决的对策作出分析。
【Abstract】
Market competition ultimately is competition of human resources. Nowadays, more and more enterprises realized the importance of knowledge management. Training is not only “welfare” to the staff of a company, but also the key to maintain a company’s capability of market competition. Vanke, which is one of leading companies in field of real estate in China, its objective of staff training is to cultivate the excellent professional managers from staff, also to help and encourage its employees to plan their own career. This paper focus on the case of Vanke, analyzing the characteristics and shortness of human resources training system, as well as the countermeasure for the occurred problems. 【关键词】
人力资源的培训体系； 特点； 缺陷； 对策 【教师点评】
论文选题具有实际意义， 在全面分析了万科培训特点的基础上， 指出了其缺陷所在， 给出了改善的对策。
整篇文章思路清晰， 逻辑性较强， 结构合理， 有较强的实践指导意义和价值。
达到本科学位论文要求。
一、 万科地产的培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组， 完成对培训工作的计划、 组织、 执行与评估。
人员包括培训专员、 公司兼职培训人员、 授权培训讲师等。
该机构的设置就是为了很好的开展培训工作， 发挥公司各方面的智慧， 调动培训的积极性， 使培训深入到每个部门， 每个岗位，得到全体人员的重视。
公司确立的培训观念是：
培训绝对不是某一个人的工作， 接受培训、 提供培训是每个管理人员的工作职责。
2（一）
培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的， 而培训的需求是需要评估的， 评估必须依据企业的目标， 必须与企业的战略相互协调， 必须与企业的生存、 发展和竞争等方面的组织需求相联系， 培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样， 培训工作才会是有效果、 有效率和有针对性的。
万科人力资源部根据公司《三年经营计划》 确定年度培训工作方向。
在每年 12 月发出《年度培训需求调查表》， 各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训， 谁需要培训和需要什么培训，培训的时间， 培训的成本估算， 如何进行培训， 以及培训时间的地点确定等。
然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划， 并与财务管理部共同制定公司年度培训预算， 经分管领导审核报总经理批准后执行。
人力资源部会以计划表形式公布年度、 月度培训计划。
（二）
培训内容体系 万科培训的内容体系分为内训与外训， 其具体模式如下：
1、 内部培训 （1）
新职员培训分为：
新公司万科化培训（适用于成立新公司或兼并收购公司）； NEO（适用于社会招聘新入职人员）； 新动力（适用于集团人力资源部统一招聘、 统一录用、 统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生）。
内容包括：
公司基本情况介绍（包括公司历史、 规章制度、 发展规划、 管理架构、 业务流程等）； 公司理念讲解； 基本职业技能训练； 户外拓展活动及岗位实习等。
（2）
在职员工培训内容分类：
ISO； 企业文化； 综合管理； 销售； 工程； 规划设计;财务、成本； 法律； 项目事务及项目发展； 客户服务； 职业素质与技能。
2、 外部培训 外部培训是由人力资源部接收外部培训信息， 通知公司职员， 职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求， 请人力资源部协助安排外训。
外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。
参加外训结束后， 要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部， 这是员工申请报销培训费用的必要条件。
公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程， 自己担任讲师向公司内部员工讲授。
（三）
培训方式体系 1、 集中授课形式：
适用于普通化的培训课堂， 常结合用 powerpoint 来演示；
2、 通过视频学习：
总部召开的重要培训的时候， 一线公司可以开通视频同步接受学习 3、 讲座、 集中交流：
适用于与总经理等领导面对面的座谈， 气氛比较活跃；
4、 跨公司跨部门跨岗位的工作交流：
是万科集团内部经常使用的培训方式， 集团内人员有足够机会跨公司跨部门跨岗位交流， 有利于集团内各分公司的资源共享， 互相学习， 共同进步。
5、 外出学习考察、 工作及外出学习考察成果汇报会：
外出学习的人员回来后要写学习心得或考察报告， 以作为外出学习的收获给予集团内部共享 6、 案例库建设、 案例学习：
这是以往成功做法收集的资料， 可供各分公司共享学习 7、 集团、 深圳公司及部门（专业创新团队）
组织的统一考试：
各专业指定的从业资格或职称考试 8、 新人入职引导：
入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。
讲解并保证新职员了解公司通用类文件， 包括 ISO 程序通用类文件、 通用类规范性文件及其他人事、 行政、 财务管理文件。
9、 个性化的岗前培训、 个性化的岗位技能提升培训：
相关的政策、 法规、 制度测试； 本专业及相关专业的知识及技能； 与本岗位工作相关的 ISO 程序文件闭卷测试
310、 分组讨论：
有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识 11、 管理游戏：
在新职员培训中插入游戏环节， 目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互相认识， 加强团队合作意识 12、 项目参观：
如带新员工参观公司的楼盘， 或在外参观学习其他楼盘 13、 户外活动：
如新员工的拓展训练
（四）
培训效果反馈评价体系 万科的培训效果反馈评估比较简单， 只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。
1、 集中课堂讲授类的培训 人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、 房地产专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培训效果评估， 培训效果评估包括学员对培训课程、 培训讲师和学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。
培训中人力资源部培训专员向学员发放《培训效果反馈评估表》， 要求在结束时填写。
人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评估表》 进行数据统计及分析， 形成《培训效果反馈评估汇总表》。
培训后所填写的《培训效果反馈评估表》 不需保存， 但需保存《培训效果评估反馈汇总表》。
2、 测试类培训 根据考试分数情况， 和实际应用的状态。
如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数， 证明他还没达到公司的要求， 必须再培训学习。
二、 万科地产培训的特点分析 （一）
万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系 培训文化是企业文化的一个重要组成部分， 是多角度影响、 衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。
它可以有效地测试企业人力资源管理与开发的现状， 它有利于培训机制的形成。它强调“培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中心”， 认为员工培训对于企业发展具有战略性作用， 是真正的战略性投资。
万科的培训文化就是在这种指导思想下建立起来的。
我们可以把万科的企业文化分为三个方面：
一是管理哲学， 其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、 态度与观点——“以人为本”。
人才是万科的资本。
二是文化行动， 即组织内创建、 发展优化企业文化（体系、 要素、 功能等）
的各种行为活动，如管理者的各个方面的管理行为、 领导行为、 组织行为特征等都对人才培训表现出高度的关心和倾注力量。
在万科来， 集团总经理就把落实企业文化这个事情作为他每年非常重要的工作来做。而且还会进行一个“沟通面对面” 的活动。
这项活动， 集团已经连续开展三年了， 每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲， 与员工进行面对面的沟通， 就公司未来的发展方向、 公司的远景、基本的价值观进行宣讲和沟通， 并且在沟通结束后， 请员工在培训确认书上签字， 表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。
除了这种宣讲、 培训之外， 我们还有公司内部从绩效管理角度推行均衡计分榜， 把每个下属企业内部流程、 内部员工培训的东西都作为考核公司的重要指标。
员工有大量的机会进行内部双向交流。
公司内部实行竞争上岗， 使得内部员工互相追赶， 要求进步。
三是培训体系， 即可以把各种组织文化活动、 要素整合起来以形成特色的培训文化的机制、制度、 结构等。
万科的培训体系包括需求体系、 内容体系、 方式与组织体系、 反馈和评价体系。有相关文件《培训资料 ISO 培训管理程序文件》 作为指引。
万科非常重视新招聘的员工培训， 一般对社会招聘脱产培训三天， 对于应届毕业生脱产培训将近一个月， 其中还包括特色的户外拓展训练。
万科培训的成功因素可以分解成讲师、 各级主管、 培训专员、 学员、 管理、 制度， 只有结合这几方面同时努力才能使培训得到有效的实施。
总结得知， 有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是：
源于高层管理者的统一管理
4哲学理念和内在精神； 通过贯彻基本的价值观与信息， 构建明晰的自我引导体系； 定期的积极的反馈； 广泛的沟通与交流； 内部竞争带来的激励； 以人为本、 重视关心人、 以人为出发点、 使工作富有意义； 完善的人力资源管理体系。
在万科的企业文化——人才是万科的资本中有这么一段：
“热忱投入， 出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人， 为优秀的人才创造一个和谐、 富有激情的环境， 是万科成功的首要因素。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、 富有激情和创造力的职业经理队伍， 是万科创立和发展的一项重要使命。
学习是一种生活方式。
”
可见， 在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式， 并且以成为职业经理人为成长目标。
与此理念相匹配的就是万科也致力于成为学习型组织。
一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起， 共同工作， 通过内部经验交流和外部知识引进， 共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。
学习是一个人为了实现自己...
篇二：万科的培训和发展
R 行业资料2021 万科新员工培训
一、 万科地产的培训现状
万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组， 完成对培训工作的计划、 组织、 执行与评估。
人员包括培训专员、 公司兼职培训人员、 授权培训讲师等。
该机构的设置就是为了很 好的开展培训工作， 发挥公司各方面的智慧， 调动培训的积极性， 使培训深入到每个部门， 每个岗位， 得到全体人员的重视。
公司确立的培训观念是：
培训绝对不是某一个人的工作， 接受培训、 提供培训是每个管理人员的工作职责。
(一)培训需求评估体系
任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的， 而培训的需求是需要评估的， 评估必须依据企业的目标， 必须与企业的战略相互协调， 必须与企业的生存、 发展和竞争等方面的组织需求相联系， 培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样， 培训工作才会是有效 果、 有效率和有针对性的。
万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。
在每年 12 月发出
《年度培训需求调查表》， 各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训， 谁需要培训和需 要什么培训， 培训的时间， 培训的成本估算， 如何进行培训， 以及培训时间的地点确定等。
然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划， 并与财务管理部共同制定公司年度培训预算， 经分管领导审核报总经理批准后执行。
人力资源部会以计划表形式公布年度、 月度培训计划。
HR 行业资料
2021
(二)培训内容体系
万科培训的内容体系分为内训与外训， 其具体模式如下：
1、 内部培训
HR 行业资料
2021 (1)新职员培训分为 ：
新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司); NEO(适用于社会招聘新入职人员); 新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、 统一录用、 统一进行集 团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。
内容包括：
公司基本情况介绍(包括公司历史、 规章制度、 发展规划、 管理架构、 业务流程等);公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。
(2)在职员工培训内容分类：
ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、 成本; 法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。
2、 外部培训
外部培训是由人力资源部接收外部培训信息， 通知公司职员， 职员结合自己的需求报名参加。
职员也可以自己提出需求， 请人力资源部协助安排外训。
外训需经公司分管领导审批 和费用管理部门审核。
参加外训结束后， 要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部， 这是员工申请报销培训费用的必要条件。
公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程， 自己担任 讲师向公司内部员工讲授。
(三)培训方式体系
1、 集中授课形式：
适用于普通化的培训课堂， 常结合用 powerpoint 来演示;
2、 通过视频学习：
总部召开的重要培训的时候， 一线公司可以开通视频同步接受学习
3、 讲座、 集中交流：
适用于与总经理等领导面对面的座谈， 气氛比较活跃;
HR 行业资料
2021
4、 跨公司跨部门跨岗位的工作交流 ：
是万科集团内部经常使用的培训方式 ，
集团内人 员有足够机会跨公司跨部门跨岗位交流 ，
有利于集团内各分公司的资源共享 ，
互相学习 ，
共同进步 。
5、 外出学习考察、 工作及外出学习考察成果汇报会：
外出学习的人员回来后要写学习 心得或考察报告， 以作为外出学习的收获给予集团内部共享 6 6 、
案例库建设 、
案例学习 ：
这是以往成功做法收集的资料 ，
可供各分公司共享学习
7、 集团、 深圳公司及部门(专业创新团队)组织的统一考试：
各专业指定的从业资格或 职称考试
HR 行业资料
2021 8、 新人入职引导：
入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。
讲解并保证新职员了解公司通用类文件， 包括ISO程序通用类文件、 通用类规范性文件及其他人事、 行政、 财务管理文件。
9、 个性化的岗前培训 、
个性化的岗位技能提升培训 ：
相关的政策 、
法规 、
制度测试;
本专业及相关专业的知识及技能; ; 与本岗位工作相关的 ISO 程序文件闭卷测试
10、 分组讨论：
有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识
11、 管理游戏：
在新职员培训中插入游戏环节， 目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互 相认识， 加强团队合作意识 12、 项目参观：
如带新员工参观公司的楼盘， 或在外参观学习其他楼盘
13、 户外活动：
如新员工的拓展训练
(四)培训效果反馈评价体系
万科的培训效果反馈评估比较简单， 只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。
1、 集中课堂讲授类的培训
人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、 房地产专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培训效果评估， 培训效果评估包括学员对培训课程、 培训讲师和 学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。
培训中人力资源部培训专员向学员发放 《培训效果反馈评估表》， 要求在结束时填写。
人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评估表》进行数据统计及分析， 形成《培训效果反馈评估汇总表》。
培训后所填写的《培 训效果反馈评估表》不需保存， 但需保存《培训效果评估反馈汇总表》。
HR 行业资料
2021 2、 测试类培训
根据考试分数情况， 和实际应用的状态。
如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数， 证明他还没达到公司的要求， 必须再培训学习。
二、 万科地产培训的特点分析
(一)万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系
培训文化是企业文化的一个重要组成部分， 是多角度影响、 衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。
它可以有效地测试企业人力资源管理与开发的现状， 它有利于培训机制的形成。
它强调 “ 培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中心 ” ， 认为员工培训对于企
HR 行业资料
2021 业发展具有战略性作用， 是真正的战略性投资。
万科的培训文化就是在这种指导思想下建立 起来的。
我们可以把万科的企业文化分为三个方面：
一是管理哲学， 其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、 态度与观点——“ 以 人为本”。
人才是万科的资本。
二是文化行动， 即组织内创建、 发展优化企业文化(体系、 要素、 功能等)的各种行为活动， 如管理者的各个方面的管理行为、 领导行为、 组织行为特征等都对人才培训表现出高度的关心和倾注力量。
在万科来， 集团总经理就把落实企业文化这个事情作为他每年非常重要的工作来做。
而且还会进行一个 “ 沟通面对面 ” 的活动。
这项活动， 集团已经连续开展三年了， 每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲， 与员工进行面对面的沟通， 就公司未来的发展方向、 公司的远景、 基本的价值观进行宣讲和沟通， 并且在沟通结束后， 请员工在培训确认书上签字， 表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。
除了这种宣讲、 培训之外， 我们 还有 公司内部从 绩效 管理角度推行均衡计分榜 ，
把每个下属企业内部流程 、
内部员工培训的东西都作为 考核 公司的重要指标 。
员工有大量的机会进行内部双向交流。
公司内部实行竞争上岗， 使得内部员工互相追赶， 要求进步。
三是 培训体系 ，
即可以把各种组织文化活动 、
要素整合起来以形成特色的培训文化的 机制 、
制度 、
结构等 。
万科的培训体系包括需求体系 、
内容体系 、
方式与组织体系 、
反馈 和评价体系 。
有相关文件《培训资料 ISO 培训管理程序文件》作为指引 。
万科非常重视新 招聘的员工培训 ，
一般对社会招聘脱产培训三天 ，
对于应届毕业生脱产培训将近一个月 ，
其中还包括特色的户外拓展训练 。
万科培训
HR 行业资料
2021 的成功因素可以分解成讲师 、
各级主管 、
培训 专员 、
学员 、
管理 、
制度 ，
只有结合这几方面同时努力才能使培训得到有效的实施 。
总结得知， 有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是：
源于高层管理者的统一管理哲学理念和内在精神;通过贯彻基本的价值观与信息， 构建明晰的自我引导体系;定期的积 极的反馈;广泛的沟通与交流;内部竞争带来的激励;以人为本、 重视关心人、 以人为出发点、 使工作富有意义;完善的人力资源管理体系。
在万科的企业文化——人才是万科的资本中有这么一段：
“热忱投入， 出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
HR 行业资料
2021 尊重人， 为优秀的人才创造一个和-谐、 富有激-情的环境， 是万科成功的首要因素。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、 富有激-情和创造力的职
业经理队伍， 是万科创立和发展的一项重要使命。
学习是一种生活方式。
”
可见， 在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式， 并且以成为职业经理人为成长目标。
与此理念相匹配的就是万科也致力于成为学习型组织。
一个学习型的组织是这样一群人：
他们为了共同的目标走在一起， 共同工作， 通过内部经验交流和外部知识引进， 共同提高能力， 创造他们真正感兴趣的成果。
学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而 对自身不断提高的行为。
在这一学习型组织中， 职员全身心投入,体验到工作中的生命意义， 通过学习创造自我， 扩展创造未来的能量。
万科的管理者认为：
竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。
学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。
其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
在是以培养职业经理人为目标和建立学习型组织的这种浓厚的企业文化气氛下， 形成了良好的培训文化， 培训学习的实施得以顺利进行。
(二)万科培训的实施靠全方位努力来实现
培训不是单单某个人或部门的事情,万科在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成 功因素分解成讲师、 各级主管、 培训专员、 学员、 管理、 制度。
讲师
各 级 主管 培 训专 员 学
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2021 员 制度管理
外部讲师教学技巧 与绩效考核结合培训效果反馈评估高层领导支持 掌握下属状况
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2021 ISO 培训管理程序培训预算及修正培训体系 向上影响力
组织协调沟通能力文化背景 价值观和信念
1、 组织分析
1、 组织分析
职业生涯的规划学习能力 培训方法
掌握培训需求培训蓝图 工作现场指导专业知识和技能重视培训 内部讲师 企业文化
建立培训资源共享平台
万科培训实施的因素分解图
HR 行业资料
2021
1、 万科的培训讲师分为内部讲师和外部讲师。
内部讲师就是本集团内的员工， 万科鼓 励内部员工成为讲师， 都能把自己的所长与其他员工分享学习， 以营造一个良好的学习气氛。
外部讲师主要是来自一些比较好的咨询公司或专业培训机构。
讲师的教学技巧和培训方法也是很重要的， 直接影响着培训的效果。
2、 各级主管推行培训的重要人物。
培训工作是否能够执行下去， 就要看各级主管是不 是支持。
每个部门的负责人是推行培训的关键人物， 他们比培训专员对本部门的员工更了解，
HR 行业资料
2021 他们知道哪些人员需要培训和需要怎样的培训， 而且有权安排他的部下去培训。
当培训专员 和每个部门负责人沟通好以后就可以把培训定下来了。
3、 培训专员是培训的中心人物， 也是组织协调者。
他们本身就是优秀的讲师， 并且有 很好的沟通协调能力， 他们参与整个培训的从开始到结束。
在万科， 人力资源部属于行政管 理部门， 培训专员肩负着既监督培训执行又服务员工的职能。
4、 万科建立培训资源共享平台对培训资源进行管理， 同时良好的企业文化是她成功管 理的原因之一。
员工的培训与绩效考核挂钩， 体现出公司对员工培训执行的力度是比较大的。
5、 ISO培训管理程序是万科培训工作的制度性文件， 培训体系阐述了培训工作的全部 内容， 这些培训制度详细地规定了培训工作的要求， 有助于把公司的培训工作规范化， 责任 到人， 认真落实。
6、 学员是培训工作中的服务对象， 培训最终的目的还是要通过培训使学员的素质和技 能有所提升。
他的文化背景、 价值观和信念、 职业生涯的规划， 以及本人的学习能力都会对 他受培训的效果有一定影响。
(三)引入员工的培训积分管理
万科推行全员培训 ，
并通过培训积分的形式将培训工作量化 ，
万科将每年员工获得培训积分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一 ，
并将积分作为职务晋升和获奖的必要条 件 ，
规定了职务晋升和获奖的最低积分 。
万科的员工每年规定的积分不得少于 15 分 ，
但 2003
年一年下来 ，
员工平均培训积分达到了 80 分 ，
这不仅看出员工为了完成积分会去参加培训 ，
而且更看到了员工自愿参加培训学习 ，
并且这个积分给了他们的学习积极
HR 行业资料
2021 性一个量化的数字 ，
让人力资源部更容易知道在过去一年里谁最积极参加培训 ，
作为对他考核评价的一个指标 。
培训积分计算方法 ：
培训积分= = 培训课程系数 × 该培训的净课程时数 。
1 1 、
培训时间在4 4 小时以内的培训积分系数为1 1 ，
培训时间在4 4 小时以上 ，
10 天以下的 ，
培训积分系数为
2 。
2 2 、
时长大于
...
篇三：万科的培训和发展
的 DNA万科宗旨、 愿景、 价值观万科宗旨、 愿景、 价值观分享主题• 宗旨：
我们存在的价值• 愿景：
未来的蓝图和方向• 核心价值观：
我们做事的原则
宗旨的定义：
为什么存在！宗旨的定义：
为什么存在！————是企业的立身之本是企业的立身之本 宗旨回答的问题是：宗旨回答的问题是：————我们是干什么的？我们是干什么的？存在的价值是什么存在的价值是什么? ? 企业的宗旨企业的宗旨
带来美好生活让人们快乐帮助杰出的公司和政府更为成功体验发展技术造福大众的快乐创造信息产品， 以便加速人类知识的进步麦肯锡公司GE沃尔特迪斯尼NikeHP其它企其它企业的宗旨业的宗旨
“ “建筑无限生活建筑无限生活” ”－－从懂得你的生活开始－－从懂得你的生活开始万科的企业宗旨万科的企业宗旨
建筑无限生活建筑无限生活品牌宣传片品牌宣传片
愿景愿景= = 愿望愿望 + + 景象景象企业的愿景企业的愿景我们希望达到的状态和达到理想以后的境界是什么样子的给所有员工一份希望和盼头
沃尔玛公司 (1990年) ：
在2000年成为拥有1250亿美元的公司 ；福特公司 （ 二十世纪初）
：
使汽车大众化；GE（ 80年代）
：
在我们所服务的每一个市场中数一数二。花旗银行（ 1915年）
：
成为迄今为止， 世界上最强大、 最具服务意识、 最广泛的金融机构；波音公司 （ 1950年）
：
在民用 飞机领域中成为举足轻重的人物， 并把世界带入喷气式时代；SONY（ 50年代初）
：
成为全球最知名的企业，改变日 本产品在世界上的劣质形象。其它企业的愿景其它企业的愿景NIKE（ 60年代）
：
击败阿迪达斯；本田公司 （ 70年代）
：
我们将打败亚马哈；斯坦福大学（ 40年代）
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做西部的哈佛
成为中国房地产行业成为中国房地产行业的领跑者！的领跑者！万科的愿景万科的愿景•对客户 ， 意味着了 解你的生活， 创造一个展现自 我的理想空间•对投资者， 意味着了 解你的期望， 回报一份令人满意的理想收益•对员 工， 意味着了 解你的追求， 提供一个成就自 我的理想平台•对社会， 意味着了 解时代需要， 树立一个现代企业的理想形象
成为中国房地产行业成为中国房地产行业的领跑者！的领跑者！持续引领行业发展体现在：持续引领行业发展体现在： 优秀优秀 的 良好良好 的 理想理想 的 领先领先 的的 职业经理团队职业经理团队的 客户忠诚度客户忠诚度的 投资者回报投资者回报的 行业和社会责任行业和社会责任
不断创新， 提高国人的居住水平不断创新， 提高国人的居住水平 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务后服务 展现展现“ “追求完美追求完美” ” 之人文精神， 成为实现理想生活之人文精神， 成为实现理想生活的代表的代表 快速稳健发展我们的业务， 实现规模效应快速稳健发展我们的业务， 实现规模效应 提高效率， 实现业内一流的盈利水准提高效率， 实现业内一流的盈利水准• •树立品牌， 成为房地产行业最知名和最受信赖的企树立品牌， 成为房地产行业最知名和最受信赖的企业业• •拥有业内最出色的专业和管理人员， 并为其提供最拥有业内最出色的专业和管理人员， 并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇• •以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象• •为股东提供理想的回报为股东提供理想的回报通向愿景之路通向愿景之路
创新 STORY——大陆第一套全复式住宅——第一个真正的围合式居住形态——真正意义的人车分流——第一个超高层豪宅——第一个深圳地区塑钢窗的集合式住宅半地下车库、 泛会所、 半开放式社区、 情景洋房…荔景大厦景田城市花园景田城市花园俊园金色家园通向愿景之路通向愿景之路
价值观的定义：
做事的原则！价值观的定义：
做事的原则！ 价值观回答的问题是：价值观回答的问题是：————我们用什么样的方式做事我们用什么样的方式做事? ? 企业的价值观企业的价值观? ?
万科的核心价值观万科的核心价值观 客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本人才是万科的资本 ““阳光照亮的体制阳光照亮的体制” ” 持续的增长和领跑持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生
创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生意味着我们将持续提供超越客户 期望的产品和服务， 让客户 骄傲意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报， 让投资者满意意味着我们将持续提供超越员 工期望的发展空间和报酬， 让员 工自 豪意味着我们将持续履行企业公民责任和行业责任员 工社会股东客户万科
客户 是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由价值观一：
客户是我们永远的伙伴价值观一：
客户是我们永远的伙伴问题：问题：
“ “万科现在缺什么？万科现在缺什么？ ” ”
尊重客户， 理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务， 引 导积极、 健康的现代生活方式价值观一价值观一：
：
客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴问题：
客户 是上帝吗？ 客户 永远正确吗？问题：
客户 是上帝吗？ 客户 永远正确吗？
在客户眼中，我们每一位员 工都代表万科价值观一价值观一：
：
客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴
•我们1%的失误， 对于客户而言， 就是100%的损失•衡量我们成功与否的最重要的标准， 是我们让客户满意的程度•与客户一起成长， 让万科在投诉中完美• 客户 满意度是万科绩效管理的重要指 标之一； 也是改进工作的重要管理工具之一价值观一价值观一：
：
客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴问题：问题：
“ “万科如何对待客户 ？万科如何对待客户 ？ ” ”
价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本人才＝ 企业价值观＋ 专业能力•热忱投入， 出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源
历年员工满意度调查显示， 绝大部分职员加入万科是看重领导力与价值观， 同时这也是使他们热爱工作的主要原因。
其次是工作内容和未来的成长机会。•尊重人， 为优秀 的人才创造一个和谐、 富有激情的环境， 是万科成功的首要因素价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
•尊重每一位员 工的个性， 尊重员 工的个人意愿， 尊重员 工的选择权利； 所有的员 工在人格上人人平等， 在发展机会面前人人平等•万科提供良好的劳动环境， 营造和谐的工作氛围， 倡导简单而真诚的人际关系价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
1.用平等尊重人用理解尊重人用信任尊重人用公平的回报尊重人用发展空间尊重人用严 格的要求尊重人用宽容尊重人2.3.4.5.6.7.用心尊重人价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
职业操守职业操守专业能力专业能力管理管理技能技能团队精神团队精神万科职业经理的要求：万科职业经理的要求：持续培养专业化、 富有激情和创造力的职业经理队伍， 是万科创立和发展的一项重要使命价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
倡导“健康丰盛的人生”工作不仅仅是谋生的手段， 工作本身应该能够带来快乐和成就感。•富有挑战性的工作内 容良好的合作关系 和伙伴情谊稳定而宽裕的白领生活在社会上获得认同 和成就感承担对企业、 社会、 家庭的责任••••价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
竞争优势是由个人和集体的不断学习 促成的。
万科致力于成为学习 型组织学习 能力是成功人士和成功企业的重要素质我们为了 共同 的目 标走在一起， 共同 工作，通过内 部经验交流和外部知识引 进， 共同 提高能力， 创造我们真正感兴趣的成果学习 是一种生活方式价值观二：
人才是万科的资本价值观二：
人才是万科的资本
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万科对内平等， 对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”价值观三：价值观三：
““阳光照亮的体制阳光照亮的体制” ”
专业化＋ 规范化＋ 透明度=万科化价值观三：价值观三：
““阳光照亮的体制阳光照亮的体制” ”
鼓励各种形式的沟通， 提倡信息共享1 1、 （上级经理）
门户开放、 （上级经理）
门户开放2 2、 吹风会、 吹风会3 3、 我与总经理有个约会、 高管、 我与总经理有个约会、 高管“ “面对面4 4、 员 工关系 专员、 员 工关系 专员5 5、 职委会、 职委会6 6、 工作面谈、 工作面谈7 7、 工作讨论和会议、 工作讨论和会议8 8、 、 EmailEmail给任何人给任何人9 9、 网上论坛、 网上论坛1010、 职员 申诉、 职员 申诉 通道通道11 11、 员 工满意度调查、 员 工满意度调查1212、 公司 的信息发布渠道、 公司 的信息发布渠道面对面” ”万科万科1212条条沟通渠道：沟通渠道：价值观三：价值观三：
““阳光照亮的体制阳光照亮的体制” ”
反对黑箱 操作犯错误并不可怕， 对错误的掩饰是可怕的， 也是不能容忍的。透明度既是保护公司 ， 也是保护员 工的最好方法反对任何形式的官僚主义官僚主义VS无边界的工作方式：反对集团内 的障碍：
小单位本位主义；反对中国人传统思维：
信息是一种资源， 是权力、 地位的标志价值观三：价值观三：
““阳光照亮的体制阳光照亮的体制” ”。
。
————为什么？为什么？为了为了 股东的信任和支持股东的信任和支持为了为了 员工的空间和回报员工的空间和回报为了为了 战略的要求战略的要求快不一定好、 好一定快！快不一定好、 好一定快！价值观四：
持续的增长和领跑价值观四：
持续的增长和领跑
通过市场创新、 产品创新、 服务创新和制度创新， 追求有质量、 有效率的持续增长， 是万科实现行业领跑、 创造丰盛人生的唯一途径价值观四：
持续的增长和领跑价值观四：
持续的增长和领跑
通过在新经济时代， 万科要以大为小、 灵活应变、 锐意进取， 永怀理想与激情， 持续超越自 己的成绩， 持续超越客户的期望价值观四：
持续的增长和领跑价值观四：
持续的增长和领跑
未来十年的目 标未来十年的目 标• •100100亿利润年增长利润年增长30%亿亿亿30%， ， 0909年利润年利润27.827.8亿，亿， 20142014年利润年利润103.4103.4• •10001000亿销售规模年增长销售规模年增长30%965965亿亿亿30%， ， 0909年规模年规模259.9259.9亿，亿， 20142014年规模年规模• •3%3%20142014全国销售规模全国销售规模3 3万亿， 万科销售占 有率约为占 有率约为3%3%万亿， 万科销售 10001000亿， 全国市场亿， 全国市场价值观四：
持续的增长和领跑价值观四：
持续的增长和领跑
万科：做简单而不是复杂做透明而不是封闭做规范而不是权谋做责任而不是暴利万科的底线：对人永远尊重追求公平回报开放透明的体制小结：
２ ０ 年万科的 DNA
让我们一起让我们一起让我们一起放眼未来！放眼放眼未来！未来！
篇四：万科的培训和发展
科培训总结 中旭培训学习心得参加了两天的培训课程，受益颇多。一直以来，总觉得知名房地产企业有一层神秘的面纱，很多东西让人只能远观。而这两天的学习，让我越来越觉得大企业的形象不再那么不可琢磨，它的很多成绩都是有迹可循的。
万科从选定标杆到成于标杆的每一步都是坚实有
力的。选定标杆时，万科能开拓视野，不局限向于同行业学习。在产品营销、品质、客户服务等环节，万科从不同领域取经，一步步的完善着自身的不足。
次 万科明确提出了企业的 贱 中长期发展规划，从资 丛 本回报、客户忠诚度、 融产品与服务三方面提出 壳 了发展目标，简单而值 锐 得深思。万科又从人力 亏 资本开发、企业文化、 侵 产品服务与创新、营销 况 、品牌建设开始每一步 搐 的实施操作，逐一实现 业 上述发展目标。
万科的 奶 发展让我深有感触，主 诵 要有以下几点：
以客户 嘶 标准实施考核指标
麻 万科将“以客户为中心 蜒 ”落实在每一个管理细 渣 节上，形成以此为价值 榜 观的行为模式，让各部 赞 门形成客户意识。用考 瓶 核让员工明白客户服务 泄 不只是销售部和物业公 嘱 司的事，与客户接触的 值 每一个环节，无论是办 母 公室、财务部，还是工 氓 程部都应该提供一个满 延 意的服务，满意的客户 萨 服务会提高客户的重复 绎 购买率和客户忠诚度。
之 如果仅限于口头上的
要 湖 求，很多员工就不会放 读 在心上，更多的是推卸 盖 责任，但如果将客户服 捌 务直接与员工的考核相 引 挂钩，员工便会注重自 眨 身的形象，虽然处于被 荫 动状态，但至少会注意 墒 处理客户问题的态度， 豹 从而会从基本的考核约 裁 束逐步形成良好的价值 盅 观。
以客户价值进行产 渠 品设计
万科在产品 举 设计方面是从居住者的 匆 角度出发，研究客户特 疗 征，把
握客户需求 统 ，为客户提供最舒适、 儡 最理想的房子。在产品 弓 设计过程中，万科首先 坯 站在客户角度进行相关 召 研发和设计，其次，积 然 极地采纳客户意见，将 枣 客户的建议融入产品设 遗 计中。目前，我们的产 嚎 品设计也会进行相关的 羞 市场调研，根据市场需 憨 求与本土化相结合，从 唇 前一个项目中吸取教训 闭 ，完善缺点，但很多时 者 候忽视了倾听客户的心 嚎 声，更多的是自己想客 侄 户所想，没有真正的做 张 到广泛听取客户的意见 尉 ，进行详细的客户细分 撅 ，根据不同的客户需求 西 最大的挖掘客户价值。
删
产品开发策略——为客 销 户在哪拿地
万科的 眷 产品开发策略是先研究 请 客户特征，再根据客户 诱特征寻找合适的地块。
纶 从区域意义、区域内涵 崩 、交通设施、生活设施 压 、教育设施、休闲设施 倦 及自然环境等方面进行 铲 充分调研和考虑，以此 码 来满足特定人群的需求 本 。当前，我们
开发一个 赦 项目更多的是先找到合 岔 适的地块，从地块的整 逾 体区域环境、交通、配 邵 套等方面挖掘地块价值 控 ，从而为它配备合适的 娩 消费群体，这与万科的 谰 产品开发先后顺序完全 舀 相反。由于知识水平和 级 工作经验有限，我也不 黄 能判断哪种开发策略更 伟 好，可能各有利弊。只 振 是顺着惯性思维往下走 售 ，突然遇到万科这样的 荆 开发策略让人比较惊讶 洲 。
信息及时反馈及处理 沁
万科从产品设计、 瓜 质量管理到客户服务都 尔 表现了对客户反馈信息 吁 的高度重视。在产品设 吏 计过程中万科聆听客户 菲建议，将建议与产品相 蓉 结合；在质量管理上万 确 科认真倾听客户需求， 店 每份投诉都有专业人员 帖 跟踪解决，让万科在投 甥诉中完美；在客户服务 姑 过程中，万科从细节入 隐 手，进行客户满意度调 尺 查，并及时将相关信息 柿 汇报整改，履行对业主 玩的承诺。很多时候，人 晰 们更多的是追求形式， 我 而忘记了真实的结果处 沁 理，对已经收集的信息 捞 不及时反馈，不及时处 茎理实施，不仅导致了信 娜
息沟通不畅，更是错失 旨 了信息的价值。
绩效管 蠢 理——从关注结果到关 亭 注过程
万科在员工 启 的绩效考核中，从以前 容 只关注结果转变为关注 眨 过程，从导致结果的每 傲 一个细微环节入手，直 艳 接与绩效挂钩进行考核 惺 。一直以来都有“注重 茵 结果”和“注重过程” 闹 之争，对管理者来说注 观 重结果比较容易衡量员 波 工的工
作业绩，但是事 洼 情发展的过程中有太多 沉 的不确定因素，虽然著 轧 名的西点军校一直把“ 味 工作无借口”当成军规 者 ，但在企业中执行未免 坚 显得不近人情，而且过 愤 度的注重结果，就忽视 时 了过程所表现出来的价 某 值。对于执行者来说， 据 我们应该重视结果，更 报 应该重视过程，结果是 侮 能直接展现的，但是最 鄂 终的效益却来自于过程 徒 。
以上五点是大企 治 业万科让我感受最深的 菱 五点，在以后的工作中 勇 ，我将会以“客户为中 判 心”严厉要求自己，在 移 与客户接触的每一个环 揽 节上，都提供一个满意 簿 的客户服务。我要多站 宰 在客户的角度去思考， 大 去进行一系列的市场调 玉 研和开发，在工作过程 上 中注重每一个细微的环 叙 节，“用心”多走一步 炊 ，真正的让效益来源于 身 过程。
批量精装修管理 畏 培训心得体会
本人 萧 参加了公司举办精装修 秃 培训，收获很多，主要 粪 有以下四点：
一、 沙 设计先行：精装设计要 续 尽早介入，避免后期为 申 满足精装效果造成大量 域 拆改，导致后期成本增 民 加；选用的硬装材料种 令 类不宜多，在考虑装修 祁 效果的同时，少用稀缺 阂 材料，为施工和采购降 荧 低难度，同时施工做法 空 尽量要简单、成熟，避 原 免因考虑不周，导致施 为 工过程中更改，以耽误 兰 工期、耗费成本为代价 乖 ，造成后期成本增加。
疯
二、精装产品标准 坎 化：室内户型、精装修 宅 风格、装修
材料基本一 冲 致，标准化装修材料可 容 通过集团采购、区域采 砚购的方式供应，不仅能 吾 保证品质，而且降低成 融 本。并且标准化产品还 寅 能够缩短开发周期，减 新 少设计变更。
三、 衷 资金效益最大化：客户 舶 关注度高的地方重点投 肘 入，少用高价石材，在 吕 保持整体色调效果的同 豁 时，尽量选物美价廉的 泛 石材或者尽量减少石材 樟 拼贴量，户型之间石材 袖 拼花量尽量一致，给切 于 割和用量方面起到控制 啊 作用，既能节约工期， 迫 又能节约成本。
四 篷 、工作面划分明确：在 炙 总包招标时，一般将地 孺 面、墙面、顶棚抹灰找 医 平纳入总包范围，而总 络 包工程对于墙面、顶棚 羌 抹灰找平验收规范标准 虽 比精装修抹灰找平要求 练 低，导致精装修单位还 秘 需要对于总包单位施工 理 的墙面、顶棚抹灰部分 烽 剔除，重新找平，花两 样 遍钱还影响工期，在界 齿 定总包和精装修公司工 邵 作面的时候可以很好的 楞 进行优化以避免浪费、 竞 节约成本。
感受万科 — 刽 —徐鸿喜 一、关于人力 射 资源管理 1.万科的 S 咽 AP 系统
SAP 公 堰 司，1972 年 5 月创 以 立于德国。公司的名字 漫 是三个缩写的德文字母 莫 SAP，命名意思是“ 皱 系统、应用与数据处理 幼 产品”。SAP 系统是 慰 我在万科最早接触到的 醒 管理软件，即
人力资源 雅 管理系统软件，集成了 衷 人事档案、薪金管理、 士 培训管理、绩效考核等 掩 众多模块。目前启用了 氏 人事档案、薪金管理、 杏 绩效考核等模块，管理 捷 着万科集团全系统的人 磁 事资料、每月薪金的计 篙 发及绩效考核资料：入 侈 职万科的每位员工均通 葫 过网络在线的形式将人 纸 事资料填入系统，经所 徒 在公司和总部人力资源 蹄 部门审核后存档；每月 颊 薪金由系统自动生成， 染 经审批后由总部统一发 秧 放至员工帐户中；绩效 乙 考核均采用在线考核形 墒 式——上季度末填入本 校 季度工作计划，本季度 戌 末进行对照考核，并填 安 入下季度工作计划，循 潍 环反复。
SAP 系 拖 统是万科几个全国性管 驭 理软件系统之一，是万 刀 科利用 INTER 网大 夺 平台、采用先进管理工 坤 具缩短管理链条、提高 许 信息反馈速度的例证之 穴 一。通过 SAP 系统， 倡 万科总部可对各地区任 茨 何人的人事档案进行即 以 时查询，对人力资源进 英 行即时管理，随时掌握 庇 各地动态，给万科总部 诫 对人资系统的集权式管 钓 理提供了支持：既保证 主 了集权又保证了效率。
耍 管理工具带来了革命性 蝉 的效益。
2.万科的人 颖 事管理权限
万科的 逻 人事线实行垂直管理， 英 人资系统由总部控制， 豺在各地区公司经营管理 唁 中相当强势，王石甚至 鉴 给予了人资系统对新项 止 目取舍的“一票否决权 肃 ”。
地区公司部门 绚 副经理级以上人员的任 棘 命权和薪资核定
权由总 阎 部控制，任命书均由总 瞎 经理郁亮签发。
地 撂 区公司的财务负责人、 迂 总办负责人一般由总部 续 外派，财 务负责人同时 缨 控制财务部和成本管理 娥 部。
3.万科的“新动 瞪 力”
万科对每年从 仪 学校毕业生中招收的员 魄 工冠以“新动力”称号 意 ，并加上年份予以区分 萤 ：xxxx 年新动力。
钧
万科的“新动力” 角 招聘活动，不啻为一次 狠 面向全国著名大学毕业 岸 生的大型品牌推广推介 刻 会：总部统一部署，制 谁作展板和宣传册，各区 遍 域总部组织人员实施， 杂 到各大院校进行推介， 呀 声势浩大、影响深远。
商
“新动力”入职后 焕 ，均须统一到万科总部 蒙 培训 3 个月，熟悉万科 蛙 的管理运作。此外，还 白 有后续专门的培养和挖 须 掘计划，对“新动力” 铃 的持续关注长达 5－6 亚 年。对“新动力”的持 狼 续关注为万科培养了一 榨 大批年轻敢闯的中坚骨 速 干。
4.万科的“大雁 双 行动”
“大雁行动 棱 ”指从总部及地区公司 闺 各部门副经理以下人员 婉 中寻找有潜质的人员进 舵 行重点培养，大雁群飞 驮 ，为万科发展战略的实 窗 施储备“领头雁”。
5 凿 .万科项目经理轮训制 旧 度
万科总部每年要 劝 对全系统的所有项目经 娥 理、副经理进行一次轮 伊 训，培训的主要内容为 而 ：新版本的项目经理部 厅 业
务操作手册、计划管 拼 理、进度管理、质量管 蹿 理及执行力等。
6.万 握 科的“交流”制度
络 “交流”制度是指员工 埂 为特定目的而在不同岗 缨 位间、不同公司间流动 绽 的制度：总部人员可以 腥 为贯彻某个项目的规划 愉 设计方案而到一线公司 章 交流数月，信息网络化 野 水平较高的天津公司的 板 IT 人员可到北京公司 择 指导交流一两个月，一 帧 个新成立的项目的档案 许 信息管理员可到较成熟 凤 的项目档案管理岗位跟 臭 踪学习交流一段时间。
邱 可以由公司指派，也可 刨 以由员工提出。“交流 易 ”制度如同流动的粘合 蚂 剂，促进了万科总部制 叙 度政策的贯彻、各地区 孰 公司间的经验融合和不 洲同岗位的融通，传递了 青 文化，形成了统一的行 红 为方式，促进了整个系 物 统的共同提升。
7.万 择 科的“冬季练兵”
谬 “冬季练兵”活动是万 酱 科工程管理线组织的一 覆 项例行的冬季培训活动 扛 ，内容涵盖工程管理、 狈 成本管理的各个方面， 扒 既有基础性知识：工程 游 技术与计量、造价基础 峻 、建筑设计，又有
鸯 国家及行业标准：铝合 溜 金门窗技术标准、强制 宛 性条文，还有万科集团 成 制定的各项制度标准：
托 招标管理办法、采购制 秧 度、质量管理条例、安 西 全环保现场管理标准等 唆 等。一般利用周末时间 姚 进行，持续长达 2－3 诣 个月，是对全系统工程 舜 、成本管理人员的一次 诊 全面轮训。
8.万科“ 躯 E 学院”
“E 学院 箩 ”是万科的网络培训平 折 台，设有专业讲厅、新 饰人课堂、师资库、培训 浙 资讯、课程体系、培训 助 管理等专栏。“专业讲 戚 厅”以房地产开发涉及 寺 的各个环节为主题设小 危 专栏，通过视频课程、 斟 案例库、专业讨论区等 疮 形式实现网络教学和交 膀 流，万科总部各专业口 探 负责人会定期以视频方 峙 式进行课程教学和案例 巩 分享，学员间则可以共 颜 享案例，并进行讨论。
讹 “课程体系”则针对不 态 同层级的员工设有“新 仰 职员课程体系”、“职 照 员提升计划课程体系” 痈 、“新经理培训课程体 悲 系”和“资深经理培训 彬 课程体系”，万科集团 敝 高层均担任“资深经理 喷 培训课程体系”的固定 杖 讲师。
可以说，万 休 科“E 学院”既是万科 日 网络培训平台，又是万 漫 科进行内部知识管理的 逼 平台，也是万科内部信 革 息化建设的一大阵地。
京
在未来十年发展规 厩 划中，万科强调人力资 幼 源回报和股东资本回报 痒 并重，万科在人力资源 夷 市场中一直保持着行业 舟领先的竞争优势。
二、 逸 关于行政管理 9.流程 闯 优先的制度建设
“ 昌 流程优先”是万科制度 些 建设的一大特点。每一 十 项制度的制定首先考虑 溢 流程规范，考虑总部与 疯 地区公司、公司各部门 颇 之间的对接，考虑最直 微 接实效的流程，打破上 暂 下级
公司层级、各部门 伊 职能的刚性束缚。每一 辛 项制度的首页是流程图 沾 ，简洁明了。天津万科 药 XX 年甚至花费数十万 铡 元聘请专业咨询公司对 搀 业务流程进行了全面的 尼 梳理。
流程管理也 牵 是万科内部管理的一大 乞 特色，从员工结婚的“ 行 小事”到项目开发的“ 韦 大事”，任何事项均有 蝇 流程对应，员工忠实于 栽 流程，有法可依，工作 凰 起来得心应手，而不会 朴无所适从。
而万科 沤 流程管理的特点在于：
曳 以工作结果为导向，柔 劝化组织架构，打破...
篇五：万科的培训和发展
地产的新员工培训 第一小组成员：尹晶、陈述佳、庄琛 薛研、杨扬目 录 万科公司新员工培训（NEO）
万科公司新员工培训（NEO）的评价 新员工文件夹 NEO优秀案例 2018/9/18 2 培训与开发
培训层次 、 培训模块 、 具体内容 • 企业层次 • 团队层次 • 个人层次 、 企业概况、企业文化、万科发展史、中长期战略、 房地产开发流程、信息透明与信息安全 团队游戏
职业礼仪 、有效沟通 、 职员职务行为准则 、时间管理技能
2018/9/18 3 培训与开发
企业层次 企业文化 万科发展史 房地产开发流程 中长期战略 企业概况 • 万科组织架构 • 集团管理层 • 万科的产品 • 万科的服务 • 职员手册导读 • 口号/ 基本理念
• 愿景 • 核心价值观 • 公司概况 • 公司名称及地址变迁 • 公司业务发展的阶段 • 为什么要做规划 • 如何做规划 • 如何理解规划 • 规划的延伸与发展 • 行业的开发模式 • 万科相应流程制度 • 万科特有开发流程 信息透明与信息安全 • 信息透明和信息安全 • 公司的信息安全制度 • 常见的信息安全问题 • 信息安全责任 2018/9/18 4 培训与开发
团队层次 活动1 活动2 活动3 活动4 活动5 扭转乾坤 破冰分组， 组建团队 喊数抱团 相依为命 盲人建屋 2018/9/18 5 培训与开发
万科公司新员工培训（NEO ）的评价 2018/9/18 8 培训与开发
万科NEO 的优点
– NEO内容层次丰富，包含企业-团队-个人三个层面 – 项目安排张弛有度，既有理论学习也有游戏互动 – 重视软技巧的培训。
比如团队游戏、有效沟通、时间管理 – 谨慎选择优秀的导师，显示出对NEO项目的重视。
– ……
万科NEO 的缺点
– 培训时间过短，缺乏部门层次的培训
– 应进一步引入导师制
– 应加入培训结束后的反馈环节
– ……
2018/9/18 培训与开发
9 -摘自：秦梅英, 浅谈新员工培训的实施, 经营管理者, 2009年第18期.
目 录 万科公司新员工培训（NEO）
万科公司新员工培训（NEO）的评价 新员工文件夹 NEO优秀案例 2018/9/18 10 培训与开发
新员工文件袋 • ◆公司最新组织结构图 • ◆公司未来组织结构图 • ◆工厂厂区图 • ◆重要人物及部门的电话、住址 • ◆重要的公司内部刊物的副本样本 • ◆政策手册副本 • ◆工会合同副本 • ◆公司公休日表 • ◆小额优惠表：
• ◆在职培训机会表 • ◆保险计划副本。如何使新员工成为你的“企业人”?
• ◆工作目标及说明的副本 • ◆工作绩效评价的表格、日期及程序副本 • ◆处理紧急情况和防止事故的详细步骤 • ◆本职工作的重要概念术语 组织的基本情况，新员工工作和行为的准则，及其权利义务，有关员工工作和人事管理方面的规章制度。
2018/9/18 11 培训与开发
目 录 万科公司新员工培训（NEO）
万科公司新员工培训（NEO）的评价 新员工文件夹 NEO优秀案例 2018/9/18 12 培训与开发
案例1 ：康佳集团的NEO – 康佳集团自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为集团培训体系中的重点，给予了相当的关注，而且还专门成立康佳学院来统筹安排并规划新员工的入职培训。
– 多年新员工入职培训的组织实践，使康佳学院针对企业用工的特点，摸索出了一套行之有效的新员工入职培训方案，最大程度的发挥了新员工培训的作用，使新入职的员工通过康佳学院的系统培训，能够迅速的转变成为具有康佳企业文化特色的企业人，敬业爱岗，为企业的发展作出了应有的贡献。
2018/9/18 13 培训与开发
康佳集团新员工入职培训 最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训 共同培训内容 一线员工 有经验的专业技术人员 应届毕业生 • 一线优秀员工座谈 • 生产岗位介绍和流程讲解
• 消防安全演练 • 师带徒方式的工作生活指导 • 企业文化 • 人事福利制度 • 安全基本常识 • 环境与质量体系等 • 企业环境与生产线参观 • 企业历史实物陈列室讲解 • 团队建设与组织理解演练 • 团队与沟通展能训练 • 公司产品销售实践等课程 所有新员工 • 校友座谈 • 公司各部门负责人讨论 • 极限挑战、野外活动 • 三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习 • 导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计 2018/9/18 14 培训与开发
不定期招聘的单个新员工的NEO 不定期新员工 • 指派专人进行个别的单独培训 • 培训时间安排为3小时 • 当新员工人数达到康佳学院规定的培训人数后，再针对新员工的类型，正式组织实施新员工入职培训 短期培训内容包括：
• 上、下班时间与规定 • 公司基本礼仪 • 办公室规定 • 公司基本组织架构等 康佳学院 报到教育 2018/9/18 15 培训与开发
康佳学院应届毕业生入职培训规划书
组织团队 Ice Breaking 举行入司式 相见欢
入职培训规划为六天，全部项目由三部分组成：
2018/9/18 16 培训与开发
康佳学院应届毕业生入职培训规划书 角色转变课程 人事福利制度介绍 商场促销活动（实践课程）
岗位礼仪及公司礼节 康佳发展历史、组织架构 发展规划等介绍 安全、健康、纪纲教育课程
培训内容展开 通信及电视的开发管理课程 营销管理课程 公司各部门及产品生产线参观 2018/9/18 17 培训与开发
康佳学院应届毕业生入职培训规划书 极限能力培训
通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）
室外活动 （选择实施）
野外郊游
全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项 2018/9/18 18 培训与开发
康佳集团NEO 的效果评价 有效的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨 降低了招聘成本，规避了选才风险 通过培训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干 2018/9/18 19 培训与开发
案例2 ：微软NEO—— 实践性培训 3：实际操作
在封闭教室进行，安排极紧张，主要是技术、职业化、外语、管理等。
参加者“天天上课，天天有作业，而且两天一考试，包括笔试和机试 。” 微软的“实践性培训(LearningbyDoing)”可以通过三个月魔鬼培训让大学生迅速变成职业工程师 2：专业培训 1：Serves Camp
安排在各部门小规模进行，由导师一对一培训。主要是提升专业技术能力
担任培训导师的技术人员通过电子邮件向新员工提出很多实际但非常尖刻的问题，这些题目比顾客提出的问题要难得多 2018/9/18 20 培训与开发
案例3 ：宝洁重视大学生的NEO 基础培训 管理技能和 商业知识培训 A B 职业导航 D 英语培训 C 宝洁通过建立“P＆G学 院”，请高层经理向新员工讲授管理、沟通技巧和领导技能等相关课程 公司会为每一位新员工 制定其个人的培训和工作发展计划，并会派一名经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训 使新员工了解公司的历史、文化等相关情况 聘请国际知名的英语培训机构设计并讲授英语课程 2018/9/18 21 培训与开发
案例4 ：摩托罗拉的大学生NEO • 帮助新员工了解薪资、公司文化及一些权益 • 有专门的网站来帮助新员工“融合”摩托罗拉这个大团体 • 公司会专门给新员工找一个“师父”来帮他们解决日常生活中 遇到的问题，并负责其基本培训 一：为期2 天的基础培训 二、融合培训 三、为期三个月的“师傅带徒弟” 2018/9/18 22 培训与开发
案例5 ：奥的斯公司新员工培训发展方案 集中培训1 集中培训2 专业和在岗培训 持续激励、辅导 紧密跟踪、评估 奥的斯吸引到了最好的员工，获得了员工的忠诚，赢得了市场优势
• 介绍奥的斯的主要业务、产品知识,并系统地讲述奥的斯的企业经营理念、安全规范、商业道德等方面的知识
• 开设工作态度、客户服务、沟通技巧等工作技能课程。
• 精心组织的户外拓展训练,培养新员工的团队合作精神,建立跨越部门的友好协作网络 • 被输送到集团各分支机构和职能部门后，培训中心还会每半年为他们组织深入的培训课程，详尽介绍公司业务流程、新的运营状况、专业工作技巧,调查工作满意度,及时补给能量 • 培训中心与各部门合作为每一名应届毕业生都设立了长达两年的评估跟踪系统,那些具有发展潜质和领导才能的骨干力量将被甄选出来,优先得到轮岗和晋升的机会
培训中心通过每月编辑的电子培训刊物(E-Magazi ne)不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息,协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换 为期两周 为期两年 2018/9/18 23 培训与开发
篇六：万科的培训和发展
新员工培训一、万科地产的培训现状
万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很 好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，
每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，
接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
(一)培训需求评估体系
任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须
依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组
织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效
果、有效率和有针对性的。
万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年 12 月发出
《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训时间的地点确定等。
然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。
(二)培训内容体系
万科培训的内容体系分为内训与外训，其具体模式如下：
1、内部培训
(1)新职员培训分为 ：新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司); NEO(适用于社会招聘新入职人员); 新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。内容包括：公司基本情况介绍(包括公司历史、
规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等);公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。
(2)在职员工培训内容分类：ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、成本; 法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。
2、外部培训
外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名
参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批
和费用管理部门审核。
参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员
工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任
讲师向公司内部员工讲授。
(三)培训方式体系
1、集中授课形式：适用于普通化的培训课堂，常结合用 powerpoint 来演示;
2、通过视频学习：总部召开的重要培训的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习
3、讲座、集中交流：适用于与总经理等领导面对面的座谈，气氛比较活跃;
4、 跨公司跨部门跨岗位的工作交流：是万科集团内部经常使用的培训方式，集团内人
员有足够机会跨公司跨部门跨岗位交流，有利于集团内各分公司的资源共享，互相学习，
共同进步。
5、外出学习考察、工作及外出学习考察成果汇报会：外出学习的人员回来后要写学习
心得或考察报告，以作为外出学习的收获给予集团内部共享 6 6 、 案例库建设、案例学习：这是以往成功做法收集的资料，可供各分公司共享学习
7、集团、深圳公司及部门(专业创新团队)组织的统一考试：各专业指定的从业资格或
职称考试
8、新人入职引导：入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。讲解并保证新职员了解公司通用类文件，包括 ISO 程序通用类文件、通用类规范性文件及其他人事、行政、财务管理文件。
9、 个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训：相关的政策、法规、制度测试 ;
本专业及相关专业的知识及技能; ; 与本岗位工作相关的
ISO
程序文件闭卷测试
10、分组讨论：有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识
11、管理游戏：在新职员培训中插入游戏环节，目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互
相认识，加强团队合作意识 12、项目参观：如带新员工参观公司的楼盘，或在外参观学习其他楼盘
13、户外活动：如新员工的拓展训练
(四)培训效果反馈评价体系
万科的培训效果反馈评估比较简单，只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。
1、集中课堂讲授类的培训
人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、房地产专业技能类培训和企
业经营管理类培训必须进行培训效果评估，培训效果评估包括学员对培训课程、培训讲师和
学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。培训中人力资源部培训专员向学员发放 《培训效果反馈评估表》，要求在结束时填写。人力资源部培训专员对收集的《培训效果反
馈评估表》进行数据统计及分析，形成《培训效果反馈评估汇总表》。培训后所填写的《培
训效果反馈评估表》不需保存，但需保存《培训效果评估反馈汇总表》。
2、测试类培训
根据考试分数情况，和实际应用的状态。如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数，
证明他还没达到公司的要求，必须再培训学习。
二、万科地产培训的特点分析
(一)万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系
培训文化是企业文化的一个重要组成部分，是多角度影响、衡量组织中培训活动的地位
与效果的关键因素。它可以有效地测试企业人力资源管理与开发的现状，它有利于培训机制
的形成。它强调“培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中心”，认为员工培训对于企
业发展具有战略性作用，是真正的战略性投资。万科的培训文化就是在这种指导思想下建立
起来的。
我们可以把万科的企业文化分为三个方面：
一是管理哲学，其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、态度与观点——“以 人为本”。人才是万科的资本。
二是文化行动，即组织内创建、发展优化企业文化(体系、要素、功能等)的各种行为活
动，如管理者的各个方面的管理行为、领导行为、组织行为特征等都对人才培训表现出高度
的关心和倾注力量。在万科来，集团总经理就把落实企业文化这个事情作为他每年非常重要
的工作来做。而且还会进行一个“沟通面对面”的活动。这项活动，集团已经连续开展三年
了，每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲，与员工进行面对面的沟通，就公司未来的
发展方向、公司的远景、基本的价值观进行宣讲和沟通，并且在沟通结束后，请员工在培训
确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。除了这种宣讲、培训之外，我们
还有 公司内部从 绩效 管理角度推行均衡计分榜，把每个下属企业内部流程、内部员工培训的东西都作为 考核 公司的重要指标。员工有大量的机会进行内部双向交流。公司内部实行竞争上岗，使得内部员工互相追赶，要求进步。
三是 培训体系，即可以把各种组织文化活动、要素整合起来以形成特色的培训文化的机制、制度、结构等。万科的培训体系包括需求体系、内容体系、方式与组织体系、反馈
和评价体系。
有相关文件《培训资料
ISO
培训管理程序文件》作为指引。万科非常重视新招聘的员工培训，一般对社会招聘脱产培训三天，对于应届毕业生脱产培训将近一个月，
其中还包括特色的户外拓展训练。万科培训的成功因素可以分解成讲师、各级主管、培训
专员、学员、管理、制度，只有结合这几方面同时努力才能使培训得到有效的实施。
总结得知，有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是：源于高层管理者的统一管理哲学理念和内在精神;通过贯彻基本的价值观与信息，构建明晰的自我引导体系;定期的积 极的反馈;广泛的沟通与交流;内部竞争带来的激励;以人为本、重视关心人、以人为出发点、
使工作富有意义;完善的人力资源管理体系。
在万科的企业文化——人才是万科的资本中有这么一段：
“热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和-谐、富有激-情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激-情和创造力的职
业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。学习是一种生活方式。”
可见，在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式，并且以成为职业经理人为成长目标。与此理念相匹配的就是万科也致力于成为学习型组织。一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而 对自身不断提高的行为。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，
通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因 素。在是以培养职业经理人为目标和建立学习型组织的这种浓厚的企业文化气氛下，形成了良好的培训文化，培训学习的实施得以顺利进行。
(二)万科培训的实施靠全方位努力来实现
培训不是单单某个人或部门的事情,万科在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成
功因素分解成讲师、各级主管、培训专员、学员、管理、制度。
讲师
各级主管培训专员学员 制度管理
外部讲师教学技巧 与绩效考核结合 培训效果反馈评估高层领导支持 掌握下属状况
ISO 培训管理程序培训预算及修正培训体系 向上影响力
组织协调沟通能力文化背景 价值观和信念
1、组织分析
1、组织分析
职业生涯的规划学习能力 培训方法
掌握培训需求培训蓝图 工作现场指导 专业知识和技能重视培训 内部讲师企业文化
建立培训资源共享平台
万科培训实施的因素分解图
1、万科的培训讲师分为内部讲师和外部讲师。内部讲师就是本集团内的员工，万科鼓励内部员工成为讲师，都能把自己的所长与其他员工分享学习，以营造一个良好的学习气氛。
外部讲师主要是来自一些比较好的咨询公司或专业培训机构。讲师的教学技巧和培训方法也是很重要的，直接影响着培训的效果。
2、各级主管推行培训的重要人物。培训工作是否能够执行下去，就要看各级主管是不是支持。每个部门的负责人是推行培训的关键人物，他们比培训专员对本部门的员工更了解，
他们知道哪些人员需要培训和需要怎样的培训，而且有权安排他的部下去培训。当培训专员
和每个部门负责人沟通好以后就可以把培训定下来了。
3、培训专员是培训的中心人物，也是组织协调者。他们本身就是优秀的讲师，并且有很好的沟通协调能力，他们参与整个培训的从开始到结束。在万科，人力资源部属于行政管
理部门，培训专员肩负着既监督培训执行又服务员工的职能。
4、万科建立培训资源共享平台对培训资源进行管理，同时良好的企业文化是她成功管理的原因之一。员工的培训与绩效考核挂钩，体现出公司对员工培训执行的力度是比较大的。
5、ISO 培训管理程序是万科培训工作的制度性文件，培训体系阐述了培训工作的全部 内容，这些培训制度详细地规定了培训工作的要求，有助于把公司的培训工作规范化，责任
到人，认真落实。
6、学员是培训工作中的服务对象，培训最终的目的还是要通过培训使学员的素质和技能有所提升。他的文化背景、价值观和信念、职业生涯的规划，以及本人的学习能力都会对
他受培训的效果有一定影响。
(三)引入员工的培训积分管理
万科推行全员培训，并通过培训积分的形式将培训工作量化，万科将每年员工获得培训积分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升和获奖的必要条件，规定了职务晋升和获奖的最低积分。万科的员工每年规定的积分不得 少于
15
分，但
2003
年一年下来，员工平均培训积分达到了
80
分，这不仅看出员工为了完成积分会去参加培训，
而且更看到了员工自愿参加培训学习，并且这个积分给了他们的学习积极性一个量化的数字，让人力资源部更容易知道在过去一年里谁最积极参加培训，作为对他考核评价的一个指标。
培训积分计算方法：培训积分= = 培训课程系数 × 该培训的净课程时数。
1 1 、培训时间在
4 4
小时以内的培训积分系数为
1 1 ，培训时间在
4 4
小时以上， 10
天以下的，
培
训
积
分
系
数
为
2 。2 2 、时长大于
10 整天( ( 含) ) 的内部集中脱产培训( ( 如新动力培训) ) ，培训积分系数统一计
为
0.5 。
3 3 、双向交流、出国考察、自修以及业余攻读学位，培训积分系数统一计为
0.5 。
4 4 、对于由多门课程组成并连续进行的培训项目，培训积分系数则依据总课时数进行计 算。如总课时小于等于
4 4
小时的，积分系数为
1.0; 总课时大于
4 4
小时的，积分系数为
2.0 。
5 5 、公司总监级( ( 含) ) 以上员工以 自我学习为主，公司部门经理级( ( 含) ) 以下员工每年的培
训积分应不少于
15 分，对年度培训积分少于
15 分的个人在公司范围内通报批评。
(四)致力于建立自...
篇七：万科的培训和发展
科集团 内部培训晋升管理体系文件培训师资管理规定
为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍， 特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。
一、万科的培训师资分内部师资和外部师资。
按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。
师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核
心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资
的激励政策以课酬激励为主。
二、内部师资管理
1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的内部授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为内部
师资，享受课酬。
2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和激励等；内部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；
万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训
资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。
3、内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和 沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员 NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。
4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司授权讲师资格证书》，资格认定期限为 1 年；期满后， 若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。
5、内部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有
一定影响力的课程。
6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下，
如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。
7、内部授权讲师可以在授课技巧得到提高，讲授课程重要程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证之后晋升为内部资深讲师。
8、内部资深讲师有培养其代讲讲师的义务，其代讲讲师应获得内部授权讲师的资格。
9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授一些对万科的业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响的核心课程的讲师；或者是接受外部专业机构培训并获得
某个或某类专利课程的授权，在万科内部进行授课的讲师。
10、内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是公司内部资深讲师、中高层管
理人员和有杰出表现的职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科
师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份
有限公司首席讲师资格证书》。
11 、内部首席讲师一经认证，在万科服务期间，均拥有首席讲师头衔，代表万科培训的最
高水准。
12、经万科师资评审委员会认证、成为万科内部讲师可享受以下待遇：
- 课酬激励：
首席讲师 150 元/小时（非工作时间）；120 元/小时（工作时间）
资深讲师 120 元/小时 （非工作时间）；100 元/小时（工作时间）； 授权讲师 100 元/小时（非工作时间）；80 元/小时（工作时间）。
-课程开发奖励：内部讲师开发课程给予课程奖励，核心课程开发每门奖励 5000 元；非核
心课程每门奖励 2004 元。
- 认证激励：所有内部讲师的授权记录由集团人力资源部存档并定期在上网和周刊公布，并
且列入职员年终考核记录。
- 评奖激励：参与每年一度的万科优秀讲师评比，优胜者获得奖金或其他形式的奖励；如：
更多的参加培训的机会、双向交流、出国考察等。
13、未经认证的内部讲师课酬为 80 元/小时。
三、外部师资管理
1、外部师资管理是指对万科集团以外的师资资源的搜集、挑选、整理和激励等。
2、万科外部师资按照水平高低和授课时间、频率等分为：临聘讲师、特聘讲师和管理顾问。
3、临聘讲师是指临时聘请的外部师资。临聘师资的课酬按照《万科集团培训课酬管理规定》，各公司参照执行。
新职员 NEO 培训规定
为促使加盟万科公司的新职员对公司有更深入全面的认识、尽快进入工作角色、加强培训
的互动性和及时性，对新职员培训的举办规定如下。
特聘讲师是以特聘的形式在社会上招收一些专家学者，并签定《万科企业股份有限公司特 附：万科内部师资分类方式和相应的课酬等级
新职员办理报到手续时，人事专职人员介绍入职引导人制度、新职员 NEO 培训制度，并确认新职员已有入职引导人；《入职须知》、《职员手册》、《丰盛之旅》随《职员登记表》同时下发。安排新职员接受网上入职培训 NNEO《新职员课堂》。
新职员培训的项目包括：
一、入职引导人的在职训练 1.在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。
2.入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格。向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解
公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办
公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。总部培训与开发小组将不定
期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。
二、网上入职培训 NNEO《新职员课堂》
1、学员要求
总部人力资源部负责对在深地区的新职员进行网上入职培训，外地分公司人事专职人员负
责对当地新职员进行网上入职培训。
2、培训内容
重点在于公司历史、理念、政策、项目的整体介绍。
3、培训时间
新职员应在报到三天之内，接受万科 E 学院“新职员课堂 NNEO”课程培训，并完成结业测试和入职评估，由集团人力资源部登记存档，并审批签署《职员登记表》。
三、新职员 NEO 集中培训
1.集中培训目的与内容
帮助新职员进一步认同万科文化，解决工作中的实际问题，帮助新职员提升自我管理的技
能。培训内容包括万科理念强化课程，基础管理课程，自我研修课程等。
五、高等院校毕业生培训管理办法
1、培训目的
帮助新加盟万科集团的大学生了解公司的历史以及理念， 培养职业意识，尽快完成从学生到职业人的角色转换。
2、培训对象
总部人力资源部统一招聘、统一录用、统一报到、统一进行集团内调配的大学本科以上的
应届毕业生。
3、培训时间
大学生在万科总部人力资源部统一报到之后，必须参加新录用大学生的入职培训。试用期
由入职培训开始计算。
4、培训内容
对于应届大学生的培训重点，主要包括课堂学习以及实习两部分。课程学习时间两周、实习两周。课程包括：公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外拓展训练；实习一般安排 1—2 个实习
单位：学员可以提出自己的实习意愿，人力资源会考虑其本人的意愿，根据公司管理和业
务发展的需要，统一协调安排。
5、培训形式
集中上课、分组讨论、管理游戏、实地参观、与老总座谈、户外活动。
6、培训管理
1. 培训期间的学习表现和实习表现将列入考核范围，分为 “ 优秀 ” 、 “ 良好 ” 、 “ 合格 ” 、 “ 不
合格”四档，该考核与今后的定岗、定薪、转正相结合。
2. 培训考核评级 “ 合格 ” 以上者方可填写《职员登记表》，分配单位；表现 “ 优秀 ” 的学员
可以优先选择实习单位、分配单位。
3.培训考核“不合格”的学员要延迟分配，试用期适用工资比同岗位人员调低 1 个薪点，《职员登记表》缓填。
4.培训表现的评价指标有：培训纪律性、学习积极性、发言主动性、团队合作性 、组织能力、计划能力等等。
5.学员的培训表现由班主任以及任课老师进行评估，同时参考入司引导人、实习指导人的评价意见。
6.考评“合格”以上学员可获发《新职员培训结业证书》。
7、引导人
1)人力资源部将为每位毕业生指派培训引导人，负责指导毕业生了解公司，适应新的角色要求。
2)实习单位负责人要为实习学生指派实习指导人，实习指导人的职责是：介绍公司、部门的情况，引见其他职员，分配实习任务，具体指导，检查实习进度，进行实习鉴定。
8、分配和试用
1)完成培训，毕业生将会被分到各单位正式开始试用。试用期间的表现将作为部门考核的主要参考依据。各单位应根据业务需要，为每一位毕业生指定具体的入职引导人，并对毕
业生进行相关的在职培训。
2)试用期间工作不符合岗位要求，可提出换岗试用，如工作仍不符合要求，公司将不再考虑录用。
六、集团集训
根据集团业务发展的需要，集团人力资源部举办的分公司新职员集训，根据职员 NEO 和职业训练的课程内容设置培训课程，培训结业颁发《新职员培训结业证书》。
其他操作程序，根据具体培训情况确定。
在新成立公司开展万科化培训的办法
为了适应万科快速扩张的需要，使万科的管理文化能够迅速在新建立公司中占据主导地位，
制定本办法。
一、适用范围
集团内新成立的项目公司；或是经由兼并、收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的
公司。
二、时间要求
在新公司组建一个月、基本部门架构建设完毕、或主要管理人员以及职员基本到位之后，
由总部人力资源部负责，在全员中举办万科化培训。
三、培训内容
万科发展史、管理及业务架构、发展规划； 职员手册推广、万科理念、人事政策与制度；
自我管理类课程（有效沟通、团队建设、礼仪简介）； 职业意识训练课程； 交流（与公司或集团老总座谈、理念讨论）；
户外拓展训练（视情况安排）
四、工作程序 总部人力资源部培训小组在新公司运作一个月内进行培训需求调查；
新公司办公室或人力资源部提供职员基本情况表； 总部人力资源部培训小组制定万科化培训计划书 ；
计划书呈报新公司老总审批（就举办时间、课程内容、参加对象等事项达成一致意见）；
新公司办公室或培训负责人进行教务的准备工作； 实施培训；
新公司办公室或培训负责人进行培训效果评估，撰写培训总结报告并送总部人力资源部；
万科总部人力资源部作出万科化培训工作总结并送各相关领导和部门阅示。
公司派遣外出学习管理规定前言 为了规范职员因公外出学习的程序和做法，保证外派学习的有效性，特制定以下规定。本
规定所定义的公司派遣外出学习（简称外派学习）的范围包括公司派遣参加的专业教育培
训机构举办的短期和长期培训班进修班、职称和资格水平考试、出国考察和出国进修。个
人申请参加的外出学习，适用《个人进修资助规定》。
一、外派短期培训
1、适用于集团总部的正式职员，各下属公司可参照执行。
2、短期培训是指外部机构举办的时间不超过 30 天（含 30 天，如跨段，则计算连续时间的总和）的公开课、培训班。参加外部机构举办的短期培训是借鉴培训顾问公司丰富经验、集中获取外界信息资源的有效渠道。公司将根据需要安排，也可以由职员提出申请，经审
申请人直接上司审批。
5、集团总部职员参加外部培训的费用须经总部人力资源部审批、登记，方可在集团培训费中列支； 6、外派参加短期培训的人员，如在短期内辞职离开公司，需偿还一定的费用，具体规定如下表：
批后安排参加。
元（含 元）以上的需 估表》（附表三）； 报积分； 、 集团总部职员外派短期培训的审批权限
注：1、课程费用是指课程的学费和学杂费，不包括差旅费;
2、剩余时间是指要求的服务年限减去自培训结束到辞职离开公司的时间;
3、费用在 5000 元(含 5000 元)以上，参加培训或资格考试的人员必须与所属公司签订《职员外派学习协议书》。
二、外派职称、资格、水平考试
1、适用于集团总部正式职员，各下属公司可参照执行。
2、外派职称、资格、水平考试是指因岗位需要公司派遣职员参加外部专业机构举行的职称、资格和水平考试。公司将根据需要或职员提出申请经审批后，安排职员参加考试； 3、职员申请程序及审批程序同外派短期培训。参加外派职称、资格、水平考试如占用工作时间，以事假或当年度的年休假折抵，取假程序按公司规定； 4、职员通过考试凭证书可报销报名费、学费、考试费等相关费用，如未通过考试或未取得证书，不得报销费用； 5 、职员在规定期限内离开公司需偿还一定的费用，偿还规定同外派短期培训。
三、外派长期培训、业余进修（国内）
1、适用于集团总部业务经理及以上人员，各下属公司可参照执行 2、外派长期培训和业余进修是指在职参加国内外大专院校在国内举办的学历、学位进修班，时间在 1 个月以上（如跨段，则计算连续时间的总和）。集团总部业务经理及以上人员可经审批后报名参加或由公司统一安排。
注：1、课程费用是指课程的学费和学杂费，差旅费不予报销;
2、剩余时间是指要求的服务年限减去自就读...
篇八：万科的培训和发展
年度培训计划 万科地产 2016 年度培训教学计划 摘要 在 2016 年新员工培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司培训的工作重点是：1、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，重点在于提高各部门新员工的培训。
2、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。
本计划包括：公司级内训 6 场，共 12 课时。新员工入职培训 1 次，合计 1 天 胬 。费用预算总 8000 元。
目录 第 一 部 分
前言.. 寇 ......................... 钍 ......................... 唐 ......................... ......................... 嗓
1 第 二 部 分
培 训 计 划 概述........... 疴 ......................... 冒 ......................... ｚ ......................... め
2 第 三 部 分
教 学 目标............. 绗 ......................... 彼 ......................... 踊 ....................... … ⒑ …2 第 四 部 分
培 训 内容…............ 嚏 ......................... 洁 ......................... 茁 ....................
……3 第 五 部 分
课 程 规划…….............. 牺 ......................... ......................... 嗌 ..............…….4 第一部分 前 言 2016 年 11 月中旬，人力资源部在全公司范围内 瞩 进行了培训需求调查。该培训需求调查主要对公司的培训 貊 现状和培训需求进行了调查。
通过这次调查明确了以下 枚 几个培训工作需要注意的方面：
1.培训时间的安排。
筱 根据培训现状、培训需求分析，培训时间应尽量安排在一 漆 天以内，尽量少占用周日休息时间。
2.培训对象的确 铩 定。缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升 ぢ 。
3.培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加 钲 强培训后的跟进工作，确实将培训的内容落实到实际的工 菖 作中。
4. 培训的形式。减少枯燥的课堂讲授，增加 殍 和现有工作项目相关的案例分析、研讨会等培训形式，以 狗 提高受训人员的参与程度和实际培训效果。
5.培训的 胳 内容。职业化、专业化应是培训的重点。对于专业的培训 笊 ，则必须和项目、工程紧密结合，从公司实际工作的实践 隋 出发引入课程。
第二部分 培训计划概述
在培训需求 瑷 调查分析的基础上，人力资源部结合公司2016 年培训 颖 工作的实际开展情况，确定了下列公司培训的工作重点：
1、尽快让新员工适应新的环境，从而能够更好地工作。
2、根据各部门的实际需要，使各部门的新员工快速地规 范化，专业化起来。
3、了解企业的规章制度，避免发 呤 生损失。
第三部分 教学目标 财务部：
1、Exc 嫦 el 是一种使用方便且功能强大的点子表格软件，学会以 Excel 为工具对财务数据进行记录、汇总和分析的方 拧法和技巧； 2、提升效率的同时，间接降低企业成本； 3、迅速提升员工个人能力，实现个人利益与企业利益有 猗 效统一。
策划部：
1、为楼盘达到最理想的销售业绩 2、为发展商用最小的资金达到最大的效益 3、为发展 ヱ 商及楼盘打下知名度及品牌 4、塑造楼盘与众不同的个 撩 性、卖点 人力资源部：
1、针对新进人员，使之尽快 碍 了解公司及岗位工作内容，
熟悉人事岗位工作，促进人力 薪 资源部工作的开展，加强培训课程的开发； 2.针对员 淅 工进行更加系统化培训，提升员工不同阶段的能力素质； 3.培训资源增值，为企业人才素质提升提前做好规划， グ 减少人员流失，促进企业的持续性发展。
营销部：
为 男 了使员工成为优秀的置业顾问，实现从“售楼员”到“置 √业顾问”转变，同时掌握一定的能力和技巧，为此设计这 著 个培训课程。
工程部：
1、让新员工了解公司概况， 鸹 规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让 蒹 新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以 寞 及服务行业应具 备的基本素质。
第四部分 培训内容 颗
针对公司部门培训要求的不同，对于培训目标的培训对 诫象、培训内容和培训时间分别列出如下表：
第五部分 胧 课程规划 成都万科物业服务有限公司 2016 年度培 惰 训大纲
一、 培训大纲制订来源 ? 集团物业系统 2 崩 016-2016 年发展规划 ? 公司2016-20 沥 16 年发展规划 ? 公司 2016 年重点工作计划 ?
2016 年职员培训需求调研结果 ? 内容枯燥、氛 鹱 围严肃、时间太长。
? 培训时未能实际操作。
? 培训的范围太窄。
? 2016 年经理级人员培训需 簦 求调查汇总：? 2016 年培训员工建议 ? 课程形 深 式、讲师授课方式新颖 F:\总结\ 2016 培训需 路 求调查\20 ? 希望讲师为授课做好充分准备，比如 鲢 多准备发生在成都公司近期的案例 ? 能有固定的培训 倏 地点 二、 培训目标 ? 为公司经营指标的完成、绩 效的提升打下坚实基础 ? 为公司的人才储备及内部人 吆 才流动提供支持； ? 帮助公司各专业端口人员的专业 麟 技能提升需要； ? 帮助企业文化在团队成员的深入推 迅 广、灌输,从而提高员工对企业的忠诚度和敬业度； 三 茺 、 2016 年培训总体思路 ? 建设部门人才库，各 Щ 部门根据“人才操作指引”编制部
门人才培养计划，公司 Ⅰ 内部教员将面向 公司范围各部门的培训需求做培训课程 久 开发； ? 公司 TPP 培养计划将结合集团 TPP 培训 疣 要求开展，持续协助 TPP 人员知识扩展，开展骨干人员 提升教学班； ? 公司新经理入职需历三关“跟岗交流 木 ”——拟写各专业部门的疑点、难点问题，提出解决办法 锿 ； NEO 培训班——试讲企业文化课程；岗前物业法规 考试——法务一对一问答、业务处理流程考核； ? 管 闶 理大学堂形式多变性：外展培训模式、室内问题讨论式、 邕 情景模拟培训教学、外训模式，所 有的培训形式将以团 Β 队和个人积分为主线，体现个人睿智和团队协作的精神； ? 注重培训的系统性和可持续性，结合调查问卷和相关 闲人员座谈反馈意见对每一类培训对象进行 分析，制订行 朔 之有效的实施计划； ? 所有培训都抽样进行效果评估 ，以持续提高培训质量及为一年一次的师资评估打下坚实 基础； ? 结合集团培训师资管理办法，进行培训师资 邃 的培养和激励。
四、
五、
培训大纲重 测 点摘要 新人万科化培训 专业技能提升培训 管理大课 辅 堂
TPP 人员提升培训 讲师队伍建设 企业文化的传 承 新项目及分公司团队培训 MPP 培养跟踪 培训目 筏 标分解与计划 新人万科化 培训对象：公司新入职员工 抬
培训目标：使新员工熟悉公司发展历程、价值观、各项 制度及文化理念，并尽快融入团队，培养良好的团队协作 璁 精神，为成为一个合格的万科人打下良好的基础； 培训 包 安排：
专业技能提升培训 具体包括以下模块：
1. 渣
专业技能提升系列——面向各专业端口以及房后、租售 的技能提升培训 2. 特殊岗位培训系列——主要指资 屹 格、认证培训等 3. 职能大学堂系列——主要针对各 庄 部门办公室人员 现针对以上模块，分别叙述如下：
1 郴 . 专业技能提升系列——面向各专业端口以及销售卖场 怠 、租售的技能提升培训 培训对象：一线基层员工）岗位 专业技能提升专题培训；综合类人员专业知识能力的提升 芷 培训。
培训安排：
2. 特殊岗位培训系列——主要 指资格培训、认证培训等 2016 年，人力资源中心将 根据消防、游泳、物业行业等相关部门培训计划，及时组 け 织公司相关人员进行职业资格认证培训，通过培训，保证 阚 持证上岗率 100%。
管理大课堂
1.目的 与企业 夕 发展及员工个人发展规划紧密结合，为公司员工提供良好 豸 的职 业培训及训练机会，培养和提高受训者的专业知识 陇 、服务技能、职业态度 和工作效能及效率，为公司持续 獾 发展提供保障。
2.范围 适用于公司全体员工培训。
3.职责 总经理办公室负责公司总体培训工作的计划、 匡 组织、指导、协调、监 督，组织各类员工的入职培训、 榭 强化培训、专题培训、升职培训、特殊岗 位工作人员培 姒 训、外送培训、新接管项目的进驻培训，保存培训及 考 韵 核记录，衡量、评价培训效果。
部门经理负责审批部门 赅 内各项培训计划并监督实施，确保培训效果。
部门经理 指定部门培训负责人，负责本部门培训计划的制定和组织 奶 实 施。
4.方法和过程控制
总则 公司《年度培训 牟 大纲》由总经理办公室于每年十二月二十五日之前 根据 崦 公司业务发展需要制定，报公司总经理批准。
“年度培 牢 训大纲”内容应包括：
A．培训目的 B．培训工作要 箅 点 C．培训方式 D．培训安排 每月底，总经理办公 愿 室根据公司年度培训大纲要求，编制公 司下月《培训计 划》并及时上挂集团及公司内部工作网;各部门制定 本 囵 部门的下月《培训计划》并于次月 5 日报总经理办公室备 案;职能 部门的下月《培训计划》由总经理办公室统一 语 编制，报总经理办公室 主任审批后执行。
员工、职工 ぽ 参加公司安排的入职、强化、升职、外部培训、各种岗位 檄 资格证的培训、出国考察由本部门人事管理 员及时记录 胪 在部门《人力资源管理软件》中。职员及职能部门全体人
员参加公司安排之入职、强化、升职、外部培训、 各种 岗位资格证的培训、出国考察由总经理办公室及时记录在 狷 部门 《人力资源管理软件》中。
岗前培训 业务实习
公司聘用的职能部门新职员，由总经理办公室负责在试 厝用期内安排到公司各相关业务部门实习，了解基本情况， 丿 熟悉业务运作流程。实习结束后一周内向部门经理提交《 幅 新员工实习报告》，经部门经理签阅后报总经理办公室公 犬 布并存档。
入职引导 新入职员工或安排到新岗位的在 匦 职员工在上岗前，由所在部门或直 属上级，负责对其进 行岗前培训，引导新员工熟悉工作环境，了解工作范围、 咚 岗位职责、公司规章制度，掌握专业技能等。
进驻培训 ɑ
总经理办公室负责组织新建管理处全体工作人员的进驻 雒 培训和考 核，进驻培训包括基础培训、专业技能培训。
民
基础培训内容：新建管理处组织架构、岗位职责；物业 纲
管理 相关法规；本大厦情况简介；入伙流程；各岗位专 ǎ 业服务礼 仪等。
专业技能培训内容：
A. 管理类 摔 ：品质、人事、培训、行政、财务、租赁、信息和资料管 理等。
B. 技术类：房屋结构、设备设施情况、装修 毪 管理等。
C. 安全类：安全防范、停车场、消防管理 玻 、紧急突发事件处理等。
D. 保洁类：清洁绿化消杀 酎 技能及程序、材料工具的使用等。
体系文件培训内容。
生
入职培训 入职培训内容应包括：
A.公司发展史、 苍 企业文化、经营理念 B. 公司组织架构、职能部门及 椴 业务部门情况介绍 C、公司人事行政管理规章制度 D 资 .职业道德规范、员工手册 E.物业管理基础知识 F ▲ .顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪
G.品质基 陋 础课程、公司质量体系介绍 总经理办公室负责各类员工 造 入职培训的组织实施，培训考核一 般以笔试闭卷方式进 悦 行，考核不合格者有一次补考机会，两次考核“不 合格 ” ，公司将不予聘用。
总经理办公室须将考核结果及时 予以通报。
强化培训 由总经理办公室安排拟转正员工 椭 进行强化培训，主要内容为讨 论工作中的收获及疑问并 孀 答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通 技巧、物业 镀 管理法规、安全教育及消防、急救常识等。
部门培训负 苷 责人负责组织新员工在参加强化培训前填写《新员 工试 羔 用情况反馈表》，于强化培训时上交现场培训助理，该记 冢 录由总 经理办公室妥善保管。
总经理办公室须将考核 悝 结果及时予以通报，考核不合格者给予 一次补考机会， 脾 如两次考核“不合格” ，将予以辞退。
在职培训
在职 毂 培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。
各业务部门 塞 培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组 织实 施、效果评估等工作。
职能部门在职培训由总经理办公 烁 室制订计划并组织实施。
主管及以上人员在职培训 A 窟 .由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。
犯
B.培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和 重 技能。
C.在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少 砘 一年。
业务部门在职培训 A.由部门培训负责人负责 猓 按照月度《培训计划》组织，至少每月安 排一次在职培 训，部门全体员工至少每半年参加一次培训考核。
B. 骏 培训内容为岗位工作技能。
C.在职培训考核不合格者 巫 ，由所在部门安排再次培训或做出其他处 理。培训及考 槐 核记录由所在部门保存至少一年。
升职培训
总经理办 燹 公室负责组织升任主管级及以上人员的升职培训， 部门 ┬ 经理负责组织对部门升任主办、班组长人员的升职培训。
升职培训内容应包括：
A、新岗位的职责及权限 B、 笊 新岗位所需的专业知识及技能 C、管理技巧 特殊工作 壁 人员培训 从事特殊及关键工作岗位员工须取得政府颁发 烨 的岗位资格证 书后可正式上岗。特殊及关键工作岗位包 膜 括会计、出纳员、救生员、 专兼职机动车辆驾驶员及配 阌 电柜、发电机、消防设施、空调、电梯、 水泵、立体停 ⅴ 车库等设备的责任人及操作者，其中专兼职机动车辆 驾 驶员还须经过公司考核取得资格后方可正式上岗。
部门 培训负责人组织安...
篇九：万科的培训和发展
地产培训专注地产培训 推动行业发展推动行业发展赢在前期赢在前期万科项目发展解密与经验借鉴万科项目发展解密与经验借鉴发现房地产规律发现房地产规律 为您创造价值为您创造价值深圳市睿达房地产顾问有限公司 &深圳市道然企业管理顾问有限公司2009年8月
目录I.基于公司战略导向的项目拓展决策II.房地产公司项目拓展专业体系III.投资过程中各专业的开展及专业模块的搭接IVIV.房地产公司的投资流程和评估体系的建设房地产公司的投资流程和评估体系的建设2V.什么样的土地是A+土地
一、 项目 合作涉及的主要问题（一）
为什么 要合作1、 不合作行不行？2、 合作有什么 好处？（二）
怎样合作1、 找谁合作？ 有地的、 有资金的。2、 合作的原则是什么 ？3、 采取怎样的合作模式？（三）
合作对万科的影响1、 正面影响和负面影响1、 正面影响和负面影响2、 如何克服合作给万科带来的负面影响目录3二、 重点—怎样合作（一）
合作原则（二）
合作模式难点—合作模式1、 与土地方合作（1 ）
项目 公司模式（2）
合作建房（3）
股权收购2、 与资金方合作（1 ）
联合竞买（2）
境外融资（3）
信托
一、 合作的必要性（一）
从集团经营管理的战略角度考虑降低资金投入的同时不增加负债， 不降低投资收益率（二）
项目发展存在资金瓶颈1、 土地政策变化2、 国家金融政策变化（三）
土地供不应求维持年30%的增长率为什么 要合作4二、 合作的可能性万科可以合作过往万科项目合作过程中， 曾经出现过一些问题， 发生过纠纷。
但是万科还可以再合作， 因为：（一）
早期的合作环境、 土地市场还不规范， 而今已经比较规范。（二）
万科之前的项目合作、 项目发展也没有今日规范（三）
否定之否定是事物发展的客观规律， 只要我们总结经验教训， 就能够最大程度的的控制合作风险。
怎样合作一、 万科合作的原则是集团把合作确定为发展策略基础上， 主要从万科选择合作的主要目 的出发制定；是筛选适合万科开发的模式主要依据之一；（ 一）
降低项目 资金投入比例与土地方合作、 联合竞买时， 应当将万科的资金投入降低到万科独立开发的60%以下， 信托的合作应当 将万科的资金投入降低到50%以下， HI的方式应当将万科的资金投入降低到20%以下。（ 二）
优先考虑与土地方的合作模式合作模式包括与土地方的合作和与资金方的合作两大类。与土地方的合作， 一方面可以降低万科的资金投入， 另 一方面可以通过合作获得优质土地， 因此， 应当优先考虑与土地方的合作。5（ 三）
根据项目 合作风险的评估， 选择合适的模式以降低项目 合作风险。与土地方的合作方式， 风险由小到大依次是：
设立项目 公司 模式、 合作建房模式、 股权收购模式。
与资金方的合作风险由小到大依次是：
联合竞买、 HI、 信托。
在某一具体模式中， 又存在几种具体合作方式， 不同的方式风险大小也不相同。
如在股权收购模式中， 不同的收购方式， 风险大小不同， 风险由小到大依次是收购新设项目 公司 、 收购项目 公司 、 收购公司 。（ 四）
通过控制付款节奏控制合作风险合作风险的控制， 最重要的方式之一是控制付款节奏， 付款节奏的控制主要通过设定付款条件加以控制， 即以合作方完成特定工作如拆迁交地和万科取得权益如取得土地证等作为付款条件， 并同时考虑付款比例和付款时间间隔，而不是简单的以时间作为付款条件。
拆迁交地、 土地过户 、 股权变更、 权益分配等都可作为付款条件， 具体付款时应将付款与这些付款条件结合起来， 具备付款条件则付款， 在付款条件具备前则不付款。
（五）
万科参与合作项目的投资收益应当高于万科独立参加招拍挂项目的投资收益• 万科独自 参与招拍挂项目 的投资收益率约为13%， 内 部收益率约为18%。• 万科参与合作项目 的内 部收益率原则上应不低于18%， 万科的投资收益率应不低于20%。（六）
控制项目经营管理权项目 经营管理权由万科控制， 合作方只参与管理。
在具体管理模式上， 区别两类合作者， 采取不同 的项目 经营管理模式。一类是行业内 的战略合作者， 企业实力雄厚， 行业内 竞争优势明显； 一类是为获取土地资源而进行的合作。对于前者在经营管理模式上， 可采取项目 由万科经营管理， 合作方参与管理和监督的方式， 采取董事对于前者在经营管理模式上， 可采取项目 由万科经营管理， 合作方参与管理和监督的方式， 采取董事会领导下的总经理负 责制， 经营管理班子由万科组建， 董事会由双方组成的方式。对于后者， 在经营管理模式上， 万科将项目 公司 视同 于万科全资公司 ， 由万科负 责项目 开发经营管理，成立项目 公司 或者收购公司 股权的， 要绝对控股项目 公司 ， 项目 公司 和被收购公司 的董事长、 总经理由万科委派。（七）
财务报表合并可控怎样合作6合作项目 是否合并集团报表、 何时并入集团报表， 万科方要可控。
一般在下列条件同时具备的情况下可以合并报表：1、 合作项目 的资产负 债率不高于集团平均资产负 债率， 合并报表可通过万科与关联公司 之间、万科与合作方之间， 转让其持有的合作公司 之间的股份实现。2、 2年内 体现利润的项目 ， 从项目 立项起2年内 产生利润的合作项目 ， 合并报表。
（八）
收益分配的模式和支付方式在与土地方合作和联合竞买模式下， 收益分配的模式按优先顺序排列有：
给合作方固定回报方式， 分配经营收入方式， 利润分配的方式。
给予合作方收益分配的具体方式有土地补偿款、 七通一平费用 、 工程款、 股权转让款等方式， 采取股权转让方式的股权交易的价格应当尽可能与注册资本额相同， 不要溢价收购（ 在信托、 HVB的合作模式中， 在支付信托费用 、 贷款本息后， 万科享有对项目 100%的收益）
。（九）
使用和维护万科品牌合作项目 应当 使用 万科品牌和商标， 万科品牌和商标许可使用 的范围限于合作项目 本身， 万科品牌和商标不得许可合作方使用许可合作方使用 ， 也不得许可双方合作的公司 用 于合作项目 本身之外的其他用 途。
合作项目 执行集团品牌战略，也不得许可双方合作的公司 用 于合作项目 本身之外的其他用 途合作项目 执行集团品牌战略7集团品牌推广及于合作项目 。
合作项目 的规划、 设计、 工程、 销售、 物业管理各项环节执行集团统一标准， 集团按照全资公司 项目 的品质和质量要求合作项目 。
在合作项目 开发完毕后， 要收购合作方在项目 公司 中的股权（ 股权转让价款为原合作方注册资本出资额金额）
， 维护万科品牌形象。
适合万科合作的模式序：
适合万科合作的模式是根据万科合作的原则， 结合房地产市场现行的合作模式、 万科合作的经验以及现行政策法律， 从实现合作目 的、 具备可操作性、 保障合作利益、 合作风险相对可控等方面考虑， 作出的筛选和进行的改良。从合作结合的基本要素土地和资金出 发， 将与土地方合作、 与资金方合作两大类， 每一类别分为三个基本模式， 大部分基本模式下又可细分为几种具体模式。现行的主要合作模式8先看看现行的合作模式主要有那些， 以便进行筛选， 选出适合万科合作的模式。现行的合作模式多 种多 样：
合作建房、 成立项目 公司 、 投资商形式、 借贷、 土地转让、 股权转让、品牌输出、 信托、 契约式合作开发等。
根据万科的合作原则， 根据项目 合作需要土地、 资金的要素， 将适合万科的合作模式分为两类：
与土地方的合作， 与资金方的合作。（ 一）
与土地方合作主要包括：1、 项目 公司2、 合作建房1）
挂牌92）
协议3、 股权收购（ 二）
与资金方合作， 主要包括：1、 联合竞买2、 HVB3、 信托
第一类：
与土地方的合作模式该模式是土地方出地、 万科出资的一种合作模式。合作的前提是合作方享有土地使用权。主要合作模式有：设立项目公司模式合作建房股权收购模式。1 0
合作第一基本模式：
项目公司模式1、模式描述该模式是万科与土地方成立项目 公司， 土地方将土地使用权变更到项目公司名下后， 由项目公司具体开发经营项目的一种模式， 有时被视同为土地转让， 需要发生土地转让的交易税费。基本模式如图：1 1
2、 项目公司模式的基本原则•注册资本低的原则：
注册资本尽可能控制在2000万元人民币以内。•绝对控股原则：
万科全资子公司及其万丰公司在项目公司中绝对控股， 万科全资公司所占股份低于50%。•股权并购可控原则：
万科受让对方在项目公司中股权可以控制， 但事先需要对受让股权及其条件、价格等约定清楚价格等约定清楚。1 2•项目公司全资化原则：项目分配利润后， 万科要收购合作方的全部股权， 在与业主的买卖合同履行完毕， 保修期满后，注销项目公司， 客户服务的有关事项转由保留的客户服务部门和物业管理公司承担。•控制股权变更登记手续原则：
股权变更手续由万科办理。
3、 优缺点：优点是土地证办到了 项目 公司 名下， 双方合作关系比较紧密。缺点是涉及到项目 公司 日 后的股权转让或者清算。4、 主要风险和控制（ 1）
土地变更到项目 公司 名下控制风险的方式一是事先要确定土地可以变更到项目 公司 名下并明确具体变更方式， 二是土地变更到项目 公司 名下前要控制资金风险， 土地变更后才进行后续资金投入。（ 2）
控制设立项目 公司 的手续（ 2）
控制设立项目 公司 的手续项目 公司 的设立登记手续， 项目 公司 的设立工商登记手续， 印章等在设立时就控制， 以保证项目 公司 设立后不发生债务， 特别是产生或有负 债。（ 3）
后续投入土地变更到项目 公司 名下后， 如不是万科单方投入后续资金， 而是双方按一定比例进行后续投入， 则对方是否有能力进行后续投入， 则存在一定的不确定性， 控制方式一是事先要了 解对方的资金实力， 二是万一对方无法完成后续投入， 需要有变通办法， 如改为万科单方投入， 但利润分配比例也相应调整。（ 4）
经营管理万科应当负 责经营管理， 对方可以适当参与和监督， 但不能无理干涉， 控制方式一是事先双方要约定清楚， 二是董事长、 总经理要由万科委派、 董事会构成万科占多 数。（ 5）
、 收益分配应优先考虑采取分配经营收入方式， 其次考虑采取利润分配的方式。
收购合作方股权时， 以合作方在项目公司 出资的注册资本额作为股权收购价， 不要溢价收购。1 3
1、 立项变更的顺利达成：问题：
立项变更是否可以达成， 时间上是否可以达到合同约定的标准。对策：
从当时的实际操作经验显示， 立项变更是可行的， 有许多先例， 政府并未明确禁止， 因此是可以实现的， 只是时间问题。
同时约定在合同签定130日内不能达成立项变更手续， 则万科可以解约，并在解约通知送达之日起10日内， 返还已付款项。
鉴于对方良好的资信情况， 返还是有保障的。三、 面临的主要问题和风险1 42、项目公司的控制及股权转让问题问题：
由于在项目公司签定之初， 对方是大股东， 因此， 理论上存在项目公司的控制问题。对策：
公司的注册全部由我司完成， 全部工商手续在我司手中掌握； 合同约定对方只有名义上的股权， 不参加经营及利润分配； 签定合同的同时， 将股权转让协议签好并放于我司手中， 合同条件达成即由我司单方办理股权变更手续。
合作第二基本模式：
合作建房合作建房是指以一方提供土地使用权， 另一方或多方提供资金合作开发房地产的房地产开发形式。模式：
分为挂牌模式和协议模式。实际上是通过挂牌或者协议模式受让部分土地使用权， 合作建房。一、 合作建房——协议方式1 5合作建房协议模式以深圳为例：原农村征地时返还的工商发展用地进入市场的， 按建筑面积收取市场地价的１ ０ ％ ， 可以合作建房。土地可以协议出让合作方可以协议合作建房， 报主管部门审批。
二、 合作建房——挂牌模式（一）
模式描述以深圳为例：
对已缴清地价款的出地方（农村征地返还用地除外）
， 出地方直接进入土地交易市场，通过挂牌、 招标、 拍卖等方式寻找合作方。合作建房（农村征地返还用地除外）
须进入土地房产交易中心通过招标、 拍卖和挂牌交易方式公开进行， 弃绝了 以前私下寻找合作方的途径。
合作建房视为土地使用权部分权益的转让， 以价高者得的原则确定合作方， 合作开发的事宜不作为交易条件， 待成交后由合作双方协商解决。其基本模式如图：合作方土地变更登记土地土地中 心受理挂牌成交确认1 6万科出 资项目竞买出 资出 资分配分配
（二）
合作原则1、 默契原则：
事先达成默契。2、 成本控制原则：
竞争可能导致成本增加， 即便事先有默契， 成交价超过协议价的差价返还难以保障，故不应以差价返还作为提高成本的理由。3、 土地过户原则：
万科要按份额成为土地使用权人。优缺点：特点是：
实质上是二手地， 但在合作方选择上与一手地挂牌相似， 而成交后， 所依据的是双方的合作协议。1 ）
优点是政府认可挂牌前已经缴清地价土地相对干净1 ）
优点是政府认可， 挂牌前已经缴清地价， 土地相对干净， 手续办理有保障。2）
缺点是竞买存在竞争， 合作成本提高， 如合作双方事先有默契， 但不能保证合作成功， 如合作双方事先没有默契， 又存在合作双方相互不了解， 合作存在磨合等方面的问题。手续办理有保障1 7（三）
主要风险控制1 、 土地：
对土地有无其他债权债务情况了解清楚， 在竞买前了解清楚；2、 合作方：
了解合作方诚信。3、 合作条件：
挂牌主要是合作者身份的竞争， 具体合作条件需要在合作协议中明确；最好的措施是挂牌前与土地方达成默契， 但要控制承诺参加竞买的最高价。4、 土地变更及付款风险：
成交确认前资金共管， 土地变更登记后付款。（四）
分配最好采取分销售收入的分配方式。
第三合作模式：
股权收购模式（一）
模式描述：
股权收购模式是万科将土地使用权名下公司的部分...
