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公司优化组织架构的目的9篇

时间：2022-09-17 17:25:08 公文范文来源：网友投稿

公司优化组织架构的目的9篇公司优化组织架构的目的　xxx集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告　2目录目录一．集团总下面是小编为大家整理的公司优化组织架构的目的9篇,供大家参考。

公司优化组织架构的目的9篇

篇一：公司优化组织架构的目的

x集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　2 目录目录一．集团总部组织架构设计与职能设置二．子分公司组织架构设计原则建议三．集团总部组织变革实施推进建议

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　3 • 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。

　• 优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出市场营销、财务及资金管理、投资管理、工程施工项目管理体系建设等职能。

　子分公司层面子分公司层面集团总部层面集团总部层面 • 完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。

　法人治理结构层法人治理结构层面面 • 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。

　项目部层面项目部层面 xxx集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面*的组织架构设计优化是此次咨询工作的重点是此次咨询工作的重点的组织架构设计优化说明：说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《《职责范围职责范围》》处理。处理。

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　4 xxxxxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距

　•按照工程施工职能配置总部部门，难以对变化迅速的房地产、海外开发、投资等业务提供有效支撑。

　•职能部门横向联系差，容易产生脱节，部门之间协调性差。

　•职能部门与指挥部门（如发展研究部）对工作目标理解的不统一，易产生矛盾。

　•权力集中于集团总部管理部门及最高管理层，子分公司缺乏自主权。

　•难以培养全面人才。

　•信息传递线路长，反馈慢。

　主要问题主要问题

　非常设组织机构 xxx集团 xxx集团本部公司办经营开发部工程管理部技术开发部机械部物资部劳动人事部财务会计部安全质量监督管理部发展研究部审计部法律事务部投资管理部企业文化部监察部董监办社会事业管理中心公安处人武部社会保险处离退休人员管理处教育卫生处房地产管理处通信中心中心医院中心防疫站物业管理公司职工培训中心郑州技师学院哈铁职业技术学院一公司二公司四公司五公司六公司七公司电务公司建安公司华海公司北方公司房地产公司容源投资公司勘测设计院 xxx集团子公司桥隧公司线桥公司运输公司海外公司 xxx集团分公司专家组指挥部指挥部

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　5 职能型组织职能型组织董事会董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门集团公司组织架构集团公司组织架构1：职能型组织结构：职能型组织结构——企业在实践过程中“最简单”的组织形式企业在实践过程中“最简单”的组织形式 •从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的）

　–直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从一个来源”）

　–在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）

　•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化 • 职能部门任务专业化，避免人力和物质的重复分配。

　• 发挥职能专长，激发职能人员活力。

　• 发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。

　• 职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥的水平。

　• 职能部门制定计划、方案，直线指挥下达，提升效率。

　• 狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需要。

　• 职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之间难以相互理解，协调性差。

　• 职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。

　• 权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。

　• 难以培养全面人才。

　• 信息传递线路长，反馈慢。

　优点优点缺点缺点

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　6 集团公司组织架构集团公司组织架构2：事业部组织结构职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩：事业部组织结构——总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进行划分）侧重于：

　–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 –减轻最高管理层的负担 –清晰划分各个领域的职责 –根据各个事业部的特性来调整决策 •事业部的自主权越大，对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向。

　事业部组织事业部组织董事会董事会事业部A 事业部B 事业部C 辅助性部门 • 营销 • 销售 • 其它功能 • 营销 • 销售 • 其它功能 • 生产 • 开发 • 其它 • 总部把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享。

　• 生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、经营多元化。

　• 体现管理的灵活性和适应性，分权明显； • 便于最高层集中经理做战略决策。

　• 便于专业化生产，提高效率，保证质量，降低成本。

　• 总部可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作。

　• 增加管理层次，机构重叠，管理费用增加，职能性成本过高。

　• 事业部独立，本位利益与公司总体利益有时不一致，因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益，形成本位主义和分散主义。

　• 事业部独立经营，人员互换困难，相互支援困难。

　优点优点缺点缺点

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　7 集团公司组织架构集团公司组织架构3：矩阵式组织结构：矩阵式组织结构——建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题而产生的问题 •矩阵式组织的目的 –需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响 –建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织矩阵式组织管理委员会管理委员会中央部门功能性责任功能性责任行业责任行业责任 I II III IV A B C D • 很强的适应能力（包含依职能的纵向系统和依项目的横向系统），不同职能的人共同工作，加强协作和配合，以利及时沟通，解决问题。

　• 多角度来考虑总体利益以提高决策质量。

　• 避免以各部门自身利益为导向的思维模式。

　• 能根据环境的变化，保持组织高度民主的适应性和机动性。

　• 不同职能及专长的人共同工作，利于集思广益，共同完成复杂问题，公开处理冲突。

　• 易产生很大的冲突并难于管理。

　• 存在由于过多内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓。

　• 导致组织内部倾向保守，资源管理复杂。

　• 稳定性差，项目小组人员以任务为中心，随项目聚散。

　• 权责不清，每个人有多个上级，职权关系、管理秩序容易混乱，使组织工作过程容易丧失效率。

　优点优点缺点缺点

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　8 根据战略规划，根据战略规划，2009年将项业务，具较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团项业务，具较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团年将xxx集团建成以建筑施工为主业，强化投资、房地产和海外开发三集团建成以建筑施工为主业，强化投资、房地产和海外开发三组织组织结构结构目标目标组织组织结构结构调整调整重点重点总部总部调整调整计划计划子分子分公司公司调整调整计划计划资料来源：根据《xxx集团2006-2009年发展战略规划》整理分析 •完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。

　•强化战略管理，突出营销、生产、科研及资源开发等职能，优化项目管理模式。

　•优化集团内部组织结构，理顺母子公司关系。突出母公司的产权管理和调控职能，明确子分公司生产经营主体地位，坚持差异化和成本领先战略，创新队伍建设模式。子分公司围绕主营业务，突出核心优势，合理配置资源，坚持营销、生产、成本并重，强化过程监控，提高执行能力。

　•优化集团公司总部职能，完善集团母子公司体制。

　•优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组。

　•强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。

　•改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。

　•集团公司本部主责是：负责企业的产权管理、市场开发、战略规划、经营决策、宏观调控、资金融通、班子建设、协调服务以及集团公司本级的生产、资产和资本经营活动。

　•重点履行战略管理职能、监督监察职能、投资监管职能、成本控制职能、风险控制和信用管理职能。逐步增强科研开发能力、人才开发能力、投资融资能力、工程总承包能力，多元化经营和跨国经营能力。

　•成为以资产和资本经营为核心主体的决策中心、市场营销中心、资金融通中心、信息情报中心、技术开发中心、重大项目投资开发中心、资源调控和母公司直管项目的管理中心。

　•集团公司对投资决策、对外筹资、收益分配等重大事项实施集权管理，完善一体化发展机制和对子公司的激励与约束机制，进一步加强对子公司产权管理和调控职能，形成集权与分权相结合的母子公司管理体制。

　•分公司重点发展桥、隧、轨道交通专业，铺轨、制梁、架梁专业，房建专业，铁路运输专业。

　•综合性子公司和专业性子公司按照区域和产品细分原则，围绕发展施工总承包和专业承包能力，突出专业、区域分工，推进重组工作，调整子分公司数量，优化资质资源和其他优势资源布局，逐步解决同业竞争问题，发挥比较优势，做强主专业。

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　9 党群机构党群机构*4 行政机构行政机构办公室经营开发部工程管理部技术开发部物资部机械部劳动人事部财务会计部安全质量监督管理部发展研究部审计部法律事务部投资管理部企业文化部监察部专家组综合部*1 经营开发部工程管理部技术开发部*2 人力资源部财务部规划运营部审计部机械管理部安质环保部现有机构构现有机调整建议议调整建2008年是年是xxx集团实现四年战略规划目标的关键过渡期间，慧朴管理建议将集团实现四年战略规划目标的关键过渡期间，慧朴管理建议将xxx集团公司本部现有机构进行整合与优化部现有机构进行整合与优化集团公司本投资管理部*3 说明：说明：

　*1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责）整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责）

　*2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子

　*4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。

　法律事务部企业文化部党委组织部党委人事部党委办公室党委宣传部纪委工会团委与综合部合署办公维持原有职责不变与人力资源部合署办公与企业文化部合署办公与监察部合署办公维持原有职责不变维持原有职责不变总工程师办物资管理部监察部

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　10 结合结合xxx集团发展战略及上述分析，慧朴管理建议，在集团发展战略及上述分析，慧朴管理建议，在2008-2009年的过渡期内，以施工为核心搭建核心搭建如下组织架构模式如下组织架构模式年的过渡期内，以施工为•工程项目施工是xxx集团的核心业务，现有的子分公司大都以施工业务为核心，其他如房地产开发、国内投资、国际业务尚未形成规范化运营 •将集团总部部门分成职能管理部门与业务管理部门，业务管理部门（经营开发部、工程管理部、机械管理部、物资管理部、安质环保部、技术开发部）是未来形成远景组织架构中施工事业部的主要部门 •可根据重新设计的指挥部（非常设机构）的定位与职能，将其各项职能逐步强化，未来形成事业部制运作模式下的施工事业部的主要部门说明说明总经理董事会董监办三总师综合部经营开发部工程管理部技术开发部人力资源部财务部规划运营部监察部机械管理部安质环保部一公司二公司四公司 ...

篇二：公司优化组织架构的目的

织优化建议方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。

　一、公司组织结构问题诊断回顾

　项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：

　贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。

　其具体表现如下：

　（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；

　（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；

　（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；

　（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；

　（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；

　（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。

　总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略

　和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。

　二、

　组织结构设计与调整建议方案 1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；

　（2）、层级清晰原则；

　（3）、授权到位原则；

　（4）、统一指挥原则；

　（5）、权责对等原则；

　（6）、精干高效原则。

　 2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：

　主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。

　（2）、组织结构框架的设计：

　主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。

　具体表现为确定企业的组织系统图。

　（3）、管理规范的设计：

　主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。

　作为管理人员的行为规范。

　（4）、信息沟通方式的设计：

　主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。

　（5）、运行制度的设计：

　主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

　3、组织设计的要点（1）、组织目标明确：

　良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。

　（2）、保证组织成长：

　组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。

　（3）、权责明确化：

　权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。

　（4）、指挥的统一性：

　一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。

　（5）、组织的均衡性：

　考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。

　4、组织结构调整建议组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。

　根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：

　（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级企业重组改制后，将由过去的纯国有企业改为有限责任公司，投

　资主体（股东）

　的多元化，意味着公司治理的规范化。

　按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

　公司的管理层级可表示如下：

　① 以董事长为代表的董事会为公司的决策层；

　② 以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

　③ 以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

　（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统考虑到企业成功改制后，将会出现高速发展的态势，但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。

　这对领导者的科学决策提出了更高的要求。

　竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。

　为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计开达公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。

　同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。

　企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，

　还应请 1—2 名外部专家。

　该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。

　其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。

　（3）、以战略为导向，强化市场营销和技术研发功能，逐步建立起“哑铃型” 的组织结构市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务以及4P 策略的优化组合等）。

　贵公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。

　为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部，负责企业的营销策划和客户服务工作。

　技术创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。

　贵公司近几年来在技术创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在还原染料行业具有品种最全、质量最稳定的优势。

　但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。

　企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。

　研发中心主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研

　制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。

　（4）、加强战略性人力资源管理职能人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。

　为此，建议将原劳工科与组织科合并，成立人力资源部，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作，同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导（总经理助理）

　兼任。

　（5）、本着“精干、高效” 的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并为了提高办事效率，减少管理层次，把供应一、二部合并为供应部；安全科和保卫部合并为安全保卫部；行政科、基建科、办公室合并为办公室；设备科、能计科合并为工程技术部；质检科和质量管理中心合并为质量管理部。

　考虑到行业特点，环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈”。为了加强这方面的工作力度，新设立环保部，全面负责公司的环保及污染治理工作。

　5、调整后的公司治理结构与组织结构图如下：

　股东大会董事会董事长总经理专家顾问办公会议办公室企划部财务部人力资源部营销部外贸部生产部技术管理部质量管理部研发中心安全保卫部营销副总供应部储运部财务副总环保部工程技术部客户服务部总经理助理生产副总技术副总监事会车间一车间二车间三车间四车间五车间六车间七车间八车间九战略决策委员会

　6、各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

　（1）、高层领导定员

　8 人

　1、董事长

　1 人 2、总经理

　1 人 3、营销副总

　1 人 4、生产副总

　1 人 5、财务副总

　1 人 6、技术副总

　1 人 7、总经理助理

　1 人 8、书记（兼工会主席）

　1 人（2）、职能管理部门 ① 内销部

　定员 18 人 1．部门经理

　1 人 2．综合管理员

　1 人 3．业务员

　 14 人 4．驻外销售机构

　2 人 ② 外贸部

　定员 6 人 5．部门经理

　1 人 6．综合管理员

　1 人 7．业务员

　4 人

　③ 客户服务部定员 2 人

　8．部门经理

　 1 人 9．技术服务人员

　 1 人 ④ 供应部

　定员 7 人 10．部门经理

　1 人 11．综合管理员

　1 人 12．原材料采购员

　3 人 13．备品备件采购员

　2 人 ⑤ 储运部

　定员 2 人 14．部门经理（兼仓库主管）

　1 人 15．物资配送、运输主管

　1 人 ⑥ 总经办

　定员 5 人 16．主任

　1 人 17．文秘：

　 1 人 18．网络管理员

　1 人

　19．档案主管

　1 人 20．总务主管：

　 1 人 ⑦ 安全保卫部

　定员 2 人 21．部门经理（兼安全主管）

　1 人 22．保卫主管：

　1 人 ⑧ 人力资源部

　定员 3 人 23．部门经理（兼绩效考核）

　1 人 24．薪酬管理员（含福利、保险）

　1 人

　25．招聘、培训管理员（含劳动合同）

　1 人 ○ 9

　生产部

　定员 6 人 26．部门经理（兼调度长、作业计划）

　1 人 27．调度员

　 4 人 28．生产统计员

　 1 人 ○10

　工程技术部

　定员 4 人 29．部门经理兼设备主管

　 1 人 30．设备管理员

　 1 人 31．能源计量主管

　 1 人 32．能计管理员

　 1 人 ○11

　环保部定员 2 人 33．部门经理

　 1 人 34．环保主管

　 1 人 ○12

　企划部

　定员 3 人 35．部门经理兼企划

　 1 人 36．营销策划主管

　 1 人 37．综合计划、统计员

　 1 人 ○13

　技术管理部

　定员 2 人 38．

　部门经理

　1 人 39．工艺主管

　 1 人 ○14

　研发中心定员 6 人

　40．主任

　 1 人

　41．研发技术员（含应用技术研究）

　5 人 ○15

　质量管理部

　定员 5 人 42．部门经理

　 1 人 43．质检主管

　 1 人 44．综合管理员

　 1 人 45．质量管理体系主管

　 1 人 46．综合管理员

　 1 人 ○16

　财务部

　定员 7 人 47．部门经理

　 1 人 48．成本会计

　 1 人 49．材料会计员

　 1 人 50．固定资产会计员

　 1 人 51．销售会计员

　 1 人 52．出纳员（现金）

　1 人 53．出纳员（银行）

　1 人 ○17

　工会

　定员 1 人 54．办事员

　 1 人合计：

　17 个管理部门（含工会）； 54 个管理岗位高层管理定员人数

　8 人（原 12 人；减少 4 人）

　职能管理定员人数

　81 人管理岗位总定员人数合计 89 人

　占在岗职工总人数的 14， 3%（原123 人；减少 34 人）。

　 7、组织结构调整中需注意的问题组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。

　因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为改革的积极参与者。

　否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。

　三、

　公司职权划分规定企业的战略目标确定后，要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。

　各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。

　通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。

　1、公司授权原则（1）、统一指挥原则：

　在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。

　（2）、逐级授权原则：

　公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。

　（3）、职权明确原则：

　公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。

　（4）、职责与职权对等原则：

　职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。

　行使职权的同时就应当负有相应的责任。

　把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。

　要避免有权无责或有责无权现象的发生。

　（5）、职权绝对性原则：

　公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。

　上级领导对下级人员的行为是负有责任的。

　上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。

　（6）、例外管理原则：

　在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）

　行使自己的职权并履行自己的职责。

　但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。

　这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

　2、职权划分办法（1）、公司组织系统分为：

　董事长、 ...

篇三：公司优化组织架构的目的

公司组织优化方案

　第2页一、发展战略

　二、业务模式

　三、组织架构优化方案

　四、部门职责

　五、岗位编制

　目

　录

　居住物业

　公共物业

　消费型物业

　（自用型物业）

　经营型物业

　（商业物业）

　目标客户--物业类型主要类型辅助类型

　地产背景下的物业企业

　内部分工型

　保障服务型

　品牌助推型

　利润追逐型

　发展定位？

　横向整合客户和社会资源经营 顾问业务：专项培训、品牌、标准及知识资源的输出经营、专项研究及成果转化、三书顾问（《产品规划阶段物业管理建议书》、《产品设计阶段物业管理建议书》及《物业服务策划书》）、专项业务 开发售后服务代理 尾盘及车位营销代理 商业物业的全程运营 物业资源经营：会所资源经营、广告位资源经营、公共场地经营等。

　业主资源经营：房屋经纪业务、家居家电团购业务、个性化旅游产品经营、精保洁业务、生活杂志业务、B2C电子商务业务及净菜配送业务等。

　房地产综合服务商纵向延伸房地产产业链经营物业

　服务

　业务模式

　物业公司价值链价值交付人力资源

　行政管理

　财务管理

　支持系统

　客户

　早期介入市场拓展服务方案业务系统

　前期管理后期管理广告宣传、招投标、寻找战略联盟设立机构、人员培训，物业接管，业务入住，设备调试项目调查，物业管理方案收集相关资料，物业对接建议，入伙准备基础服务延伸服务特约服务

　组织架构集团公司物业公司市场部工程部安全部品质部综合部财务部

　部门设置和分工来源于企业价值链部门核心职能综合部

　人力资源、行政管理、计划考核、后勤（物资、车辆）管理财务部

　财务预算、会计核算、物资盘点、资金管理、成本管理。

　市场部品牌宣传、市场开拓、物资采购、产品研发和推广、新项目管理方案。

　工程部项目前期介入、设备维护运行、工程人员考核安全部审核各项目安全方案、审核各项目保安编制、保安消防人员招聘、岗前培训；组织消防演练；对接政府部门品质部体系建设、程序检查、管理改善、体系信息化新增或增强职能

　现有部门设置和调整说明

　总部收费核算人员并入财务部 市场部新增品牌宣传、产品研发、新项目管理方案职能 安全部统筹保安人员的编制、招聘、岗前培训；组织消防演练、审批各项目安全管理方案 品质部从综合办独立出来，专门负责体系建设、程序检查、管理改善、主导推动体系信息化

　物业公司机关岗位编制核定办法 1、物业公司班子组成参照集团子公司班子配置标准,核定为5人班子,一正四副。

　2、管理处管理人员配置 2.1、管理人员包括;管理处主任、收费员、管家、客服、监控员。由物业公司参照标杆企业标准结合公司实际情况拟定标准。

　2.2、保安、保洁、维修人员，参照标杆企业拟定管理标准。严格进行对标管理

　物业公司岗位编制表部门岗位人员编制备注编制现有缺位拟招经理班子正职 1 1 副职 4 4 含主任工程师一名综合办主管 1 专员 2 仓管员 1 司机 4 市场部主管 1 专员 3 工程部主管 1 无条件承接集团下沉人员工程师 1 安全部主管 2 工程师品质部 1 财务部会计收费管理人员并入财务部出纳核算员 3 合计 25

　现有小区基本情况及岗位编制盘点表小区名称：

　物业类型：住宅 

　学校 

　商务办公 

　负责人：

　小区基本情况岗位编制标准现有人数备注 1.小区面积：

　㎡ ;

　2.总户数

　.入住户数

　.入住率

　3.每月财务收支报表; 4.服务项目及收费标准管理处主任各小区岗位岗位编制,由物业公司提出建议方案及编制依据,人力资源部核定后执行. 副主任收费员管家客服监控员保安员保洁员

　维修工

篇四：公司优化组织架构的目的

二讲透视组织结构（上）

　组织结构的定义

　对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。

　◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。

　◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。

　最常见的组织结构

　尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。

　直线职能结构

　图1-1直线职能结构图

　【图解】

　总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。

　直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。

　采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。

　矩阵式结构

　图1-2 矩阵式结构图示

　有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。

　尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。

　事业部结构

　图1-3事业部结构图

　例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。

　表1-1事业部式组织结构特征适用条件

　环境规模战略目标

　中度到高度的不确定性，不断变化大型外部有效性，适应环境、满足顾客

　组织特征

　经营目标计划和预算正式权力

　重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理

　优点

　缺点1.适应不确定、高度变化的环境 1.失去了职能部门内部的规模经济

　2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客 3.跨职能的高度协调 4.在产品较多的大公司效果最优 5.决策分权

　2.事业部间缺乏协调 3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高 4.产品线之间的整合与标准化变得困难

　实际结构与典型结构

　直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。

　公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。

　图1-4组织结构图

　【图解】

　上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。

　组织设计应回答的问题

　对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。

　即要考虑以下问题：

　◆企业为什么要选择直线职能式结构？ ◆应该设立哪些部门？ ◆每一个部门又包含了什么岗位？ ◆确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？

　◆各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。

　总结

　流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。

　◆如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节； ◆如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化； ◆如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意力吸引过来； …… 在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。

　第三讲透视组织结构（中）

　不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。

　组织诊断与分析

　有一家七八百人的公司，属于传统制造业，下图是这家公司的组织架构图：

　图2-1某公司组织结构图

　 1.在这个组织结构图存在什么问题？如何进行优化呢？ ◆几个委员会的设定问题顾问委员会、管理委员会、价格委员会，这几个委员会是临时性的、动态的、兼职的。在画组织结构图时也可以放在里面，但是最好用虚线来表示。

　◆总工和技术副总经理分工不明晰，总工没有下属如果两个岗位职能上重复可以考虑合并。实际上这个总工岗位的设置完全是一种情感的照顾，但在企业里面任何时候只能从利益上照顾，从权利上、资源上不能照顾。所以，要把总工和技术副总合并。

　◆研发中心、开发部的问题作为一家规模不大的制造业公司，研发中心、开发部分别承担了企业的研发任务，这种情况下该怎么优化呢？如果研发中心的工作本身就是开发部的具体工作，建议它应该下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个室。如果工作和公司具体的研发内容没有直接的关系，建议去掉。

　这样处理了之后，在技术副总下边，只剩下一个开发部经理，开发部经理下面领导了六个部室，这时，技术副总只领导一人，这种情况下技术副总和研发部经理之间有一个人作用是重复的，应该去掉一个。

　去掉谁呢？如果公司更重要的是研究一些具体的工艺、流程、材料，多数情况之下，谁对这些具体的情况更精通？开发部经理，所以可能会把开发部经理留下来。如果该公司不是重点放在具体的工艺、流程、标准上，而是有一些前瞻性的快速发展的研究，这是技术副总比较擅长的，建议留下技术副总。

　◆副总和老总的问题在没变动之前，这家公司有三个副总，他们差不多把公司所有的事情都管了。这样，企业老总不开心，因为事实上老总没有掌控财权、人权、研发、生产、销售，也就是说老总实际上什么都没有掌控，所有这一切的信息汇报和对这些部门的掌控是通过这三个副总进行的。如果有一天这三个人联合起来造反，老板立刻就会傻眼。

　常务副总最可能有条件来取代老总的，那就先从他下手。老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分，小企业不需要单独设立行政部门，通常建议把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政部。所以可以达成共识，财务部、人事行政部归总经理管。

　◆常务副总及其下属的问题常务副总下面有营销部、市场部、工程部，工程部如果牵扯到大量的技术问题就放到技术副总处。如果工程部主要是为了配合生产，保证生产的高效有序不间断，应该把它放到生产副总处。那么，常务副总下面就剩下营销部和市场部，有时总经理还有可能直接兼任营销总监，或者是请一个销售经理。

　小公司最需要发展、扩张，建议保留市场部门，用最有效的宣传方式，以最小的投入获得最大的市场回报。经过这样的改造，常务副总变成光杆司令，直接就改任市场总监了。经过这样的调整，可以大大简化机构，提升效率。

　◆生产副总的管辖区内问题生产副总的管辖区内，首先，质检部和生产部是不能放到一起的。质检部门应该放在技术管辖区或者由总经理直接管，因为质量是非常重要的，要提升质检部的地位，应该叫质量保证中心，或叫质保部。

　质量保证中心移过去之后，生产副总和生产部经理两个人变成了一对一的关系，两个岗位职能可以合并，根据企业的实际情况，生产上大量的管理是现场管理，生产部经理比较熟悉情况。所以保留生产部的经理。

　◆采购放到生产部下面是不合适的因为这是一个制造业公司，采购量很大，对企业的成本、质量、生产周期影响很大，甚至对企业的风气影响也很大，所以由老总直接来抓。

　这样，整个公司结构精简了很多，去掉了三个副总（或者两个副总），做官的人少了，做事的人就多了。企业竞争力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下来了，风气好了，竞争力也就提高了。

　此外，组织结构改革之后，还应有一个老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施激励性的薪酬方案。

　◆管理者代表和 ISO9000办公室需要调整 ISO9000是一个管理体系，要贯穿于公司所有的部门，应该由老板自己，或者是指定一个最信任的副总来管。因为它很重要，牵扯到整个公司的方方面面，要有一个人常年去抓，当然这个人是兼职的。

　这家小型制造公司可以由副总直接来抓。所以，把管理者代表改为技术副总兼职，对所有的部门有一个协调作用，在中间画一条线串起来，表示 ISO9000认证是贯穿到各个相关部门的，这样问题就比较好解决了。

　2.优化后的结果如下图2-2所示：

　图2-2优化后的结果优化的结果是：

　◆总经理下面只有一个技术副总经理； ◆技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试室、工艺室等五大室； ◆采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接来管理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理来抓。

　◆管理者代表由技术副总来兼，然后贯穿于其他部门。

　第四讲透视组织结构（下）

　组织设计的八大原则

　进行企业诊断和再设计的时候，是有一些原则的，可以概括为组织设计的八大原则。坚持这些原则，很多问题在设计时就可以解决。

　战略指导目标明确原则

　◆企业的目标变化需要组织结构做调整； ◆组织结构的目的是为了支撑企业的战略。

　业务匹配原则

　◆不同的业务组织架构不一样； ◆同一种业务不同发展时期的结构不一样； ◆同一企业业务不一样，组织架构不一样。

　精简原则

　精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、幅度大、扁平化。能减就减，追求最大宽度和最小层次。

　责权利对等原则

　责权利要对等，并且要统一起来。

　统一指挥的原则

　统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报。

　动态优化原则

　动态的优化，相对稳定。所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配，外部环境变化的时候，组织结构要优化。每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进行改进。

　分工明确原则

　◆岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿； ◆责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方； ◆有空缺的地方坚持通力协作的原则。

　控制与授权适度的原则

　一些企业，往往一抓就死，一放就乱，这种情况很普遍。因此，所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点。

　反对只看结果，不看过程的做法。任何一个大的结果，都要分成若干个小的阶段，靠流程来驱动，要监控，要有不同的沟通反馈、指导和调整，所以要授权，同时也要控制，掌握好这个度，才能形成非常完整的高效率的组织架构和流程。

　第五讲企业直线职能式结构的选择

　现实中，大概有90％以上的公司选择了直线职能式结构。小公司可以选择，大公司也可以选择，业务品种比较少的时候可以选择。初创的公司适合，有些大公司也适合。既然如此多的公司都选用直线职能式的组织结构，它一定有很多独特的特点。

　直线职能式结构的特点

　优点

　1.简单例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门内部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，内容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。

　每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。

　2.高度集权，制度化程度很高这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：

　◆强有力的掌控； ◆强有力的文化；这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么？靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人内心深处共同认同的文化特征。

　3.其他各种结构的基础在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。

　多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。

　【案例】

　多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的...

篇五：公司优化组织架构的目的

图书分类号：

　Ｆ２７２．９０国际图书分类号：西南交通大学研究生学位论文密级：

　公开中国电信福建公司组织架构优化研究专业王直笪理指导老师直擅塞数拯二零一二年一月十二日年姓

　ＣｌａｓｓｉｆｉｅｄＩｎｄｅｘ：

　Ｆ２７２．９０Ｕ．Ｄ．Ｃ：ＳｏｕｔｈｗｅｓｔＪｉａｏｔｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＭａｓｔｅｒＤｅｇｒｅｅＴｈｅｓｉｓＲｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｔｒｕｃｔｕｒｅＯｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎｏｆＣｈｉｎａＴｅｌｅｃｏｍＦｕｊｉａｎＢｒａｎｃｈＧｒａｄｅ：

　２００７Ｃａｎｄｉｄａｔｅ：

　ＺｈｅｎｇＴｉｎｇｓｈｅｎｇＡｃａｄｅｍｉｃＤｅｇｒｅｅＡｐｐｌｉｅｄｆｏｒ：

　ＭａｓｔｅｒＳｐｅｃｉａｌｉｔｙ：

　ＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：

　ＧａｏＺｅｎｇ ’ ａｎＪａｎ．１２，２０１２

　西南交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。

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　沙ｌ哗砂吖谢

　西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明：

　所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。

　除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。

　对本文的研究做出贡献的个人和集体，均己在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下：一、创新架构模型——采用新概念构建新模型本文在中国电信福建公司组织架构优化总体方案上，引入管理“云＂概念，创造性地构建了“矩阵＋网络型＂一体化公司运作的组织管理模型，总体组织体现以省公司机关本部为主通过管理支撑手段向不同地理区域本地网延伸的“网络型” 公司，纵向专业管理体现出“矩阵” ，整体组织架构呈现出省公司是“中央处理器” ，各本地网及所属县区分公司是“端” 的组织架构模式。

　即构建全省“一个公司” 的集中化、虚拟化、网络化的组织架构，建立起“纵向到底、横向到边，统一管控、统一协调、整体运营” 运营模式，创造性运用了组织架构“网络化结构” 的平台。二、创新研究模式——应用新模式积累新经验以前许多企业组织架构的研究都是基于客户分群对应设计的组织架构，本文提出客户导向的组织架构并不是完全从客户群体层次的视角设置组织架构，组织架构发展方向从前后端的客户关系模式向前后端业务模式转变。

　另外，目前关于电信组织架构优化的研究许多仅限于对本地网，对省级分公司（省公司及地市分公司）的研究很少，更没有将省公司和本地网联系在一起从一个公司角度系统性研究。

　本文站在企业创新战略发展和变革管理的角度，充分考虑各方面因素，系统地分析了中国电信福建公司在公司化以后的组织架构演变，为中国电信福建公司未来的组织架构发展演进提供了研究基础，指出了下一步发展方向，这对组织资源优化配置、组织运营效率提高等更适应战略发展都具有重要的现实意义，同时，对中国电信其他省电信组织架构的演进也能够起到良好的指导、示范和学习的作用。综上，特此声明本课题的研究成果在同类课题项目中具有先进性和独到性，申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。学位论文作者签名：日期：

　‘一” ” 、西南交通大学硕士研究生学位论文’ 。

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　‘第１页摘要现代企业发展时时刻刻都处于一种竞争、瞬变、未知的多样化生存环境，企业要生存并适应环境变化，首先就需要有一个健全、合理的组织架构，不断地使企业的组织架构趋于合理化，这是企业组织管理和组织变革最基本方向和要求。组织跟随战略，电信行业环境发生了几次巨大变化，审时度势提出战略转型，实施聚焦客户的信息化创新战略，企业的组织架构也在积极调整和适应中。但是，尽管中国电信近几年的组织变革频繁且加快，还是无法很好地适应电信业发展和竞争的需要，变革成效离企业规模化、集约化运营要求还存在较大差距。

　以中国电信福建公司为例，虽然及时对组织架构进行适应性调整，但在组织架构发展的实用性、系统性、方向性方面研究还需深入。本文的研究目的在于通过对中国电信福建公司组织架构优化的研究，以适应中国电信聚焦客户的信息化创新战略发展的需要。本文在对中国电信福建公司组织架构演变过程回顾的基础上，探讨了中国电信福建省公司及地市分公司组织架构的现状、演进路径以及当前组织架构模式所存在的问题及成因分析。

　在对国内外通信运营商组织架构优化的典型案例分析和经验借鉴基础上，针对存在的问题，论文对中国电信福建公司组织架构建设及主要职能配置进行探讨，论证中国电信福建公司组织架构发展趋势和优化的方向，并尝试地提出组织架构优化的具体实施意见。这一研究为中国电信福建公司将来的组织架构设置积累经验，并打下坚实的研究基础，对于优化资源配置、提高组织效率、适应战略发展都具有重要的现实意义，对中国电信其他省份电信组织架构的演进也能够起到良好的指导、示范和学习的作用。关键词：

　中国电信福建公司；组织架构；优化

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　ＣｈｉｎａＴｅｌｅｃｏｍＦｕｊｉａｎＢｒａｎｃｈ；ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｔｒｕｃｔｕｒｅ；Ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ

　。’ 西南交通大学硕士研究生学位论文’’‘第１ＩＩ页一“’目录第１章绪论………………………………………………………………………………１１．１研究背景…………………………………………………………………………．．１Ｉ．２研究思路及内容…………………………………………………………………．．２１．３研究方法…………………………………………………………………………．．３第２章中国电信福建公司组织架构的变革历程与现状………………………………．．４２．１中国电信福建公司组织架构的定义……………………………………………．．４２．２中国电信福建公司的战略历程…………………………………………………．．４２．２．１电信重组后阶段……………………………………………………………．４２．２．２战略转型阶段………………………………………………………………．５２．２．３全业务运营阶段………………………………………………………………５２．３中国电信福建公司组织架构的变革历程…………………………………………６２．３．１职能型组织结构……………………………………………………………６２．３．２以市场为导向的前后端型组织结构………………………………………．８２－３．３以客户为导向的前后端型组织结构………………………………………１１２．３．４组织架构历程分析………………………………………………………。

　１６２．４中国电信福建公司组织架构的逻辑关系………………………………………１７２．４．１前后端组织的逻辑关系…………………………………………………．．１７２．４．２前端运营的组织关系……………………………………………………。

　ｌ８２．４．３后端运营的组织关系……………………………………………………．．２０第３章中国电信福建公司组织架构存在问题及成因分析……………………………２２３．１从纵向组织架构分析……………………………………………………………２２３．１．１集团公司与省公司的职能对接存在的问题及成因分析………………一２２３．１．２省公司与本地网的职能对接存在的问题及成因分析…………………．．２２３．２从横向组织架构分析……………………………………………………………２３３．２．１前端的组织架构存在的问题及成因分析………………………………．．２３３．２．２后端的组织架构存在的问题及成因分析………………………………．．２４３．２．３管控的组织架构存在的问题及成因分析………………………………．．２５

　西南交通大学硕士研究生学位论文’ ～第Ⅳ页３．３从企业组织职能分析……………………………………………………………。

　２６３．３．１市场经营方面存在的问题及成因分析…………………………………。

　２６３．３．２产品运营方面存在的问题及成因分析……………………………………２８３．３．３采购管理方面存在的问题及成因分析…………………………………．．２９３．３．４运行维护方面存在的问题及成因分析…………………………………．．３０第４章国内外电信运营商组织架构优化的经验………………………………………３２４．１国外电信运营商组织架构优化的经验…………………………………………３２４．Ｉ．１英国电信…………………………………………………………………………………………３２４．１．２法国电信…………………………………………………………………．．３４４．１．３日本ＮＴＴ ………………………………………………………………………………………．．３６４．２中国移动组织架构优化的经验…………………………………………………．３７４．２．１中国移动公司集团概况……………………………………………………３７４．２．２浙江移动组织架构的变革…………………………………………………３８４．３国内外电信运营商组织架构优化的启示………………………………………４０第５章中国电信福建公司组织架构优化实施建议……………………………………．４２５．１组织架构优化的主要原则………………………………………………………４２５．１．１以客户为导向的原则……………………………………………………………．．４２５．１．２管理与操作分离原则……………………………………………………。

　４２５．１．３责权利统一的原则…………………………………………………………４３５．１．４综合配套推进原则………………………………………………………．．４３５．２福建公司组织架构优化的总体思路……………………………………………４３５．２．１省公司层面组织架构优化的主要思路…………………………………。

　４５５．２．２本地网层面组织架构优化的主要思路…………………………………。

　４６５．２．３前后端型组织架构优化的主要思路……………………………………．．４６５．３省公司本部组织架构优化建议…………………………………………………４６５．３．１关于市场经营的组织架构优化建议……………………………………．．４６５．３．２关于网络支撑的组织架构优化建议……………………………………．．４８５．３．３关于管控服务的组织架构优化建议……………………………………．．４９５．４省直属运营分公司组织架构优化建议…………………………………………５０

　西南交通大学硕士研究生学位论文一一７。

　第Ｖ页’ 一５．５市级分公司（本地网）组织架构优化建议……………………………………５２５．５．１关于本地网市场经营部门组织架构优化建议…………………………一５３５．５．２关于本地网网络支撑的组织架构优化建议……………………………。

　５３５．５．３关于本地网管控服务的组织架构优化建议……………………………。

　５４５．６组织架构优化实施需要关注的其他问题………………………………………５４５．６．１关于组织运营中的信息流问题……………………………………………５４５．６．２关于组织边界模糊化的问题……………………………………………．．５５５．６．３关于分权与集权平衡化的问题……………………………………………５６５．６．４关于组织柔性化问题………………………………………………………５６５．６．５关于组织分外包问题………………………………………………………５７５．６．６关于建立沟通协调机制问题……………………………………………．．５７５．６．７关于事业部制组织架构的构建…………………………………………．．５８５．６．８关于组织文化的建设……………………………………………………．．５８结论……………………………………………………………………………………………………………………６０致谢……………………………………………………………………………………………………………………６１参考文献……………………………………………………………………………………６２附录一缩略语……………………………………………………～………………………６５

　‘“““” …’西南交通大学硕士研究生学位论文～。

　’ 一１第１页‘‘一１．Ｉ研究背景第ｌ章绪论现代企业发展时时刻刻都处于一种竞争、瞬变、未知的多样化生存环境，在这样的一个环境中，企业要建立如何...

篇六：公司优化组织架构的目的

x集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　2 目录目录一．集团总部组织架构设计与职能设置二．子分公司组织架构设计原则建议三．集团总部组织变革实施推进建议

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　法人治理结构层法人治理结构层面面 • 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　4 xxxxxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距

　•按照工程施工职能配置总部部门，难以对变化迅速的房地产、海外开发、投资等业务提供有效支撑。

　•职能部门横向联系差，容易产生脱节，部门之间协调性差。

　•职能部门与指挥部门（如发展研究部）对工作目标理解的不统一，易产生矛盾。

　•权力集中于集团总部管理部门及最高管理层，子分公司缺乏自主权。

　•难以培养全面人才。

　•信息传递线路长，反馈慢。

　主要问题主要问题

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　–直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从一个来源”）

　–在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）

　• 发挥职能专长，激发职能人员活力。

　• 发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。

　• 职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥的水平。

　• 职能部门制定计划、方案，直线指挥下达，提升效率。

　• 狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需要。

　• 职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之间难以相互理解，协调性差。

　• 职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。

　• 权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。

　• 难以培养全面人才。

　• 信息传递线路长，反馈慢。

　优点优点缺点缺点

　XXXX集团组织架构设计优化报告集团组织架构设计优化报告

　• 生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、经营多元化。

　• 体现管理的灵活性和适应性，分权明显； • 便于最高层集中经理做战略决策。

　• 便于专业化生产，提高效率，保证质量，降低成本。

　• 总部可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作。

　• 增加管理层次，机构重叠，管理费用增加，职能性成本过高。

　• 事业部独立，本位利益与公司总体利益有时不一致，因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益，形成本位主义和分散主义。

　• 事业部独立经营，人员互换困难，相互支援困难。

　优点优点缺点缺点

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　• 多角度来考虑总体利益以提高决策质量。

　• 避免以各部门自身利益为导向的思维模式。

　• 能根据环境的变化，保持组织高度民主的适应性和机动性。

　• 不同职能及专长的人共同工作，利于集思广益，共同完成复杂问题，公开处理冲突。

　• 易产生很大的冲突并难于管理。

　• 存在由于过多内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓。

　• 导致组织内部倾向保守，资源管理复杂。

　• 稳定性差，项目小组人员以任务为中心，随项目聚散。

　• 权责不清，每个人有多个上级，职权关系、管理秩序容易混乱，使组织工作过程容易丧失效率。

　优点优点缺点缺点

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　•强化战略管理，突出营销、生产、科研及资源开发等职能，优化项目管理模式。

　•优化集团公司总部职能，完善集团母子公司体制。

　•优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组。

　•强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。

　•改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。

　•分公司重点发展桥、隧、轨道交通专业，铺轨、制梁、架梁专业，房建专业，铁路运输专业。

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篇七：公司优化组织架构的目的

组织架构优化的建议

　一、

　企业现有组织管理问题的概述：

　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。

　通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　1、

　基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　2、

　从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向” 的基本原则。

　3、

　缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　4、

　生产管理方面：

　 没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 1 - 产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　 目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　 质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　5、

　营销管理方面：

　 设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　 设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　 企业新品设计规划缺失， “头痛医头，脚痛医脚”。

　 营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

　 营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。

　 营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 2 - 划与实施。

　二、专家组认为，组织优化的目标应该是：

　 支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　 提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　 专业化管理：

　市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　 对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　三、

　综上所述，专家组提出以下建议：

　将现有部门优化为 8 个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　1、组建企管部：

　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　主要职能：

　 行政职能：

　原有的行政部全部职能保留；

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 3 -  计划职能：

　拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　 组织机构职能：

　拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　 人力资源职能：

　对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　 决策支持职能：

　对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　岗位设立：

　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。

　目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有 1 人，实有 1 人；其他原有行政部 5 人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有 1 人，实有 0 人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有 1 人，实有 0 人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　2、优化生产管理系统：

　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。

　（2）、生产部主要职能:

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 4 -  根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　 负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　 按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　 掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　 负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　 负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　 负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 5 - 制定；

　 负责生产涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表；

　 负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　 协助企管部完善工时定额的制定。

　 负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　岗位设立：

　生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。

　目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有 1 人，实有 1 人；调度员负责原有的生产协调职能，应有 1人，实有 1 人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有 2 人，实有 2 人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有 2 人，实有 2 人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有 1 人，实有 1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有 2人，实有 2 人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有 3 人，实有 3 人。

　（3）、采购部主要职能：

　 制定原、辅材料的采购计划；

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 6 -  负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；

　 按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　岗位设立：

　采购部设置部长、采购员等岗位。

　目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有 2人，实有 2 人。

　（4）、质量部主要职能:  负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　 负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　 制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；

　 负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；

　 负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；

　 负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 7 -  负责公司的质量记录的建立、收集、整理、贮存及质量记录格式的编号管理及质量档案的管理；

　 负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；

　 负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　岗位设立：

　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。

　部长负责整体质量管控职能，应有 1 人，实有 1 人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有 2 人，实有 2 人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有 24 人，实有 24 人。

　3、

　优化市场营销系统：

　（1）、现代化服装企业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。

　目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失，但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。

　因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总分管。

　（2）、市场部主要职能：

　实现企业销售目标；办事处销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。

　（详见部门职能说明）

　由市场部

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 8 - 经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　岗位设立：

　 市场部经理（1 人）

　职责为：

　全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　 市场监察专员（2 人）

　职责为：

　监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　 市场分析专员(4 名)，职责为：

　对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　 市场策划专员（2 名），职责为:

　进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场机会分析，协助营销副总制定市场营销策划、产品推广方案；策划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、 VI 体系建立等工作。

　（3）、销售部主要职能：

　负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 9 - 到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）

　由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　岗位设立：

　 销售部经理（1 人）

　职责为：

　对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　 营销统计员（1 名）

　职责为：

　即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）

　为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　 销售售后服务员（1 名）

　职责为：

　接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　（4）、研发中心主要职能：

　根据公司年度计划，围绕市场部制定的产品计划，制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划；与市场部、销售部进行有效沟通，根据反馈来的信息与情报资料及时进行设计改良，调整设计中不理想

　咨询工作风格：

　专业

　敬业

　执行

　实效咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 10 - 因素，使产品适应市场需求，提高产品竞争力；负责组织产品设计过程中的设计评审、设计验证和设计确认；建立健全技术档案管理制度等工作。（详见部门职能说明）

　由研发中心副主任、设计师（是否聘请并设置首席设计师？）、板房主管、制版师、工艺师、样衣师等岗位组成。

　 研发中心副主任（1 人）

　职责为：

　负责公司各品牌的定位、形象、风格的制定，产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅...

篇八：公司优化组织架构的目的

漫其悠远

　2020/3/30 某公司组织结构优化方案案

　路漫漫其悠远

　目目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

　路漫漫其悠远

　按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作

　周

　12 终期汇报一期汇报二期汇报项目启动管理模式确定组织优化方案制定深度访谈战略明晰阶段一一阶段二二阶段三三薪酬激励制度建立流程和制度诊断核心流程优化人力资源规划组织优化方案制定阶段核心制度优化绩效考核方案

　路漫漫其悠远

　目目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

　路漫漫其悠远

　组织优化方案的思路简介  战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标；  集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？  核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等；  组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。

　提升组织效率组织架构优化组织职能优化核心岗位设置晰晰战战略略明明理理核核心心流流程程梳梳位位管管理理模模式式定定核心流程优化

　路漫漫其悠远

　在组织优化方案中共提出了五大核心观点 1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“ 双保险机制” ，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。

　• 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。

　2. 为了实现“ 航空为本” 的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长的目的。

　3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“ 橄榄型”企业向“ 哑铃型” 企业的转变。

　4. 强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。

　5. 强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。

　路漫漫其悠远

　目目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

　路漫漫其悠远

　成飞46 年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌 1958年

　建厂 1972年

　成飞军机首次实现出口 1988年

　歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌 1998年

　型号工程首飞成功 1964年

　工厂试制的第一架飞机首飞成功资料来源：《成飞历史上的今天》 1988年

　涉足民机转包生产 1996年

　实现MD90-30型机头首架交付 1999年

　A320首架部件交付 1998年

　首架干线机部件交付

　1995年

　通过质量体系认证 1990年

　成飞公司获国家质量管理奖 •

　成飞已有 46 年的历史，军机制造历史悠久

　•

　民机制造已获欧美市场认可，并具备九十年代国际民机大部件制造能力

　•

　CIMS 应用技术国内领先

　1981年

　首次采用数控绘图技术 1988年

　成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目 1995年

　获“CIMS应用领先企业”奖 2001年

　获“航空CIMS工程”集体立功奖 • 已建立健全的质量管理体系

　路漫漫其悠远

　在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩资料来源：公司年鉴 1955 年 1964 年 1966 年 1970 年 1978 年 1988 年 1998 年 2003 年建厂歼歼5 甲歼教5 歼歼7 歼歼7I 歼歼7M 歼歼7EB 超超7 型号

　路漫漫其悠远

　企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到 26.6 ％

　时间 •公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元； •40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架； •公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作； •公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。

　销售收入入单位：亿元

　路漫漫其悠远

　通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会 • 恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加 • 美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击 • 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离

　• 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立

　国际航空产品市场民用飞机市场趋冷、军用飞机需求量增大

　• 台海局势存在很大变数 • 国家加大军备资金投入 • 科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心

　空军对军机，尤其是先进战斗机的需求不断增加

　• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机订货

　在全球民机市场趋冷的情况下，中国却是一个快速增长的市场区域

　• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机

　中国民机制造业市场前景广阔

　顺应国际航空业发展趋势，国内各航空企业亟待调整产业机构，优化资源配置，提高核心竞争力

　1 1

　2 2

　3 3

　4 4

　5 5

　路漫漫其悠远

　但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资源能力还相对薄弱成飞的市场资源状况

　弱强注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认 • 营销队伍实力

　• 外贸机

　• 销售

　• 渠道

　• 市场

　• 覆盖面

　• 品牌

　• 美誉度

　• 品牌

　• 知名度

　• 民用机

　• 军用机

　• 总体水平

　• 顾客

　• 忠诚度

　市场资源资料：

　成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系 

　资料来源：《2003年成飞年鉴》

　路漫漫其悠远

　同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高成飞的内部资源与管理能力

　注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的 • 

　• 

　• 良好

　• 政府

　• 关系

　• 

　• 人力

　• 资本

　• 

　• 生产

　• 成本

　• 

　• 资金

　• 条件

　• 技术

　• 基础

　• 差

　• 中等

　• 

　• 战略

　• 管理

　• 机制

　• 经营

　• 效率

　• 生产

　• 设备

　• 基础

　• 设施

　 经济实力：资产总值达50多亿。

　 人力资源：

　工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管理人员中高级职称人员占14.4％。

　大专及以上学历的人员占38％。

　30岁以下的人员占41％。

　 设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以后的设备占43％。

　 技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、热表处理等工艺达到或接近国际水平。

　 信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了CAD/CAPP/CAM系统集成。

　

　资料来源：《2003年成飞年鉴》

　路漫漫其悠远

　尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…

　释义：

　1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。

　2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。

　3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。

　4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。

　使

　命成飞集团主要致力于为国家和社会提供高质量、高性能的航空产品和服务，推动中国航空产业跻身国际先进行列！

　路漫漫其悠远

　成飞集团已确立了自己的愿景为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力

　：

　1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。

　愿

　景用5 5 — 10 年的时间，将成飞建设成为国内领先、国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。

　路漫漫其悠远

　通过SWOT 分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣势并存

　W1 民品发展过缓，在总额中所占比重过少 W2 民机市场资源较弱 W3 管理体制僵化，企业整体运营效率较低 W4 用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制 W5 员工缺乏市场意识和竞争观念 W6 企业产品成本较高 W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张 • (T1,T4- - W2): 扶持和培育个别成长性好、盈利能力强的民品业务

　• (T2- - W3): 进行机构改革，提高运营效率

　• (T5- - W6): 推行精益制造，加强全面预算管理，持续降低运营成本

　• (T6- - W4): 优化绩效考核模式，全面加强人力资源管理

　•

　(T2 – W2,W5): 加强市场营销管理, , ，建立为客户创造价值的经营理念

　劣势

　（W W ）

　机

　会

　O O

　• (03- - W1,W2): 加大民机发展力度

　• (04,05- - W7): 充分利用合资、职工持股、股权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资金

　• (05- - W3,W4,W5) 非航空产品通过股权多元化和民营机制的引入，提高员工的市场意识，改善用人和激励机制，提高运营效率和效益

　风

　险

　T T

　SWOT

　优势

　（S S ）

　S1 与军方保持良好客户关系 S2 在国内外贸机市场上居领先地位 S3 产品品牌较好 S4 较强的战斗机改制能力 S5 飞机制造的关键技术水平较高 S6 CIMS技术应用国内领先 T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争 T3 军机订单逐渐演变为多品种、小批量 T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越大 T6 四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失 O1空军对军机，尤其是先进战斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活动加剧使各国军机需求增加 03 中国民机制造业市场前景广阔 O4 西部大开发政策改善了当地投资环境 05 近两年国家和当地政府对国企主辅分离改制给予政策支持 • (01,02- - S1,S2,S4,S5): 以军机业务为核心

　• (03 － S3,S5) : 积极拓展民机业务

　• (T3- - S6): 充分运用信息管理技术提高生产协调管理能力

　• (T2,T3- - S3): 采取 “ 生产一代，研制一代，预研一代，探索一代 ” 的方针，形成有层次、多品种、市场导向的军机产品体系

　路漫漫其悠远

　从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形弱

　强

　培育型业务: :

　准确进行定位，加大投入，扶持其发展

　巩固型业务: :

　巩固现有地位，获得稳定的现金回报

　核心业务: :

　极具潜力，加大投入，重点发展

　业务核心竞争力

　大

　小

　市场增长潜力

　军机

　汽车模具

　柴油电喷

　包装机械

　维持型业务: :

　有选择的发展

　洗涤设备

　民机

　路漫漫其悠远

　成飞集团审时度势，通过趋利避害、扬长避短的慎重选择，确定了 “ 航空为本、军民结合、以军为主、协调发展 ” 的发展战略

　非航空 10 亿资源平台

　核心业务（军机/ / 民机）

　巩固性业务（汽车模具）

　培育性业务（柴油电喷）

　• 集中最好的资产设备 • 保证业务单元的销售 • 优化人员配置 • 避免过多的追加投资 • 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 • 加大研究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置

　路漫漫其悠远

　并且已经制定了2005 年销售收入50 亿，2010 年过100 亿的宏伟蓝图 893 157 968 190 831 219 1,124 256 1,415 295 1,760 370 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1,050 1,158 1,050 1,380 1,710 2,130 航空产品非航产品销售收入（百万元）

　5,000 2005 1,000 10,000 军机60亿元，民机3亿元柴油电喷30亿元

　2010

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　目目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 ...

篇九：公司优化组织架构的目的

DHL 公司组织架构优化研究报告（基于权变理论）

　第 1 页共 61 页

　摘

　要

　 2008 年，全球金融危机的爆发扰乱了整个世界的经济发展秩序，受金融危机影响而爆发的欧债危机更是将世界经济置于动荡不安的境地。受到经济贸易市场不景气以及中东局势持续紧张的影响，国际航运业市场虽然几经反复，但目前依然在低估徘徊。2011 年年底，航运业的发展状况依然让人极度担忧，航运企业的亏损面逐渐扩大，行业整体净利润也较上年同期下降，供需状况严重失衡。2012 年上半年，航运业状况虽有微改观，但依无法走出低谷、重现繁荣景象，全球航运业正面临巨大危机，很多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低员工工资、并购重组等诸多节省成本的方法为很多著名的外资企业广泛采用，其中不乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐渐意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从根本上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL 也采取相应的组织变革来来渡过金融危机影响的低迷的航运市场；构建合理的组织架构是大型物流企业发展过程中普遍面临的一个薄弱环节，愈演愈烈的国际国内经济形式对大型物流企业提出了越来越高的管理要求。尤其是在欧债危机的强烈影响下，如何降低运营成本，提高工作效率是大型物流企业必然要面对的挑战。因此大型物流企业必须提升管理水平，以尽可能减少各种不利因素的影响，提高公司适应环境变化和规避风险的能力，除了积极改变经营模式，更重要的是构建合理高效的公司组织架构。

　本文以权变理论为基础，运用案例分析的方法，分别从 DHL公司内部结构缺陷、文化背景冲突、客户满意度下降等方面下手，结合 DHL 公司组织结构和企业文化情况，深入分析并研究了目前公司存在的一系列关键问题，最终总结出问题产生的主要原因和解决方法。认为一场组织结构的变革势在必行，通过对 DHL 公司原有的组织架构进行优化，帮助公司解决在运营中可能出现的实际问题，以增强其生

　第 2 页共 61 页存力和核心竞争力。希望对 DHL 公司今后的发展及其它处于变革期的企业能有一定的借鉴作用。

　目录第一章

　引言

　................................ ...............

　4 4

　1.1 研究背景与意义 ..................................... 4 1.2 国内外文献综述 ..................................... 7 1.3 研究方法与技术路线 ................................ 11 1.4 本文创新 .......................................... 11 第二章

　权变理论与物流企业组织架构选择

　....................

　2.1 权变理论的发展脉络 ................................ 13 2.2 物流企业常见组织架构比较 .......................... 17 2.3 基于权变理论的物流企业组织架构模式选择 ............ 21 第三章

　L DHL 公司组织架构现状及存在问题研究

　.................

　3.1 DHL 公司的背景介绍 ................................ 28 3.2 DHL 公司事业部门组织架构现状 ...................... 29 3.3 DHL 公司组织架构存在的问题 ........................ 31 第四章

　L DHL 公司组织设计的权变因素分析

　.....................

　4.1 DHL 公司环境因素分析 .............................. 37 4.2 DHL 公司战略因素分析 .............................. 41 4.3 DHL 公司文化因素分析 .............................. 45 4.4 DHL 公司区域因素分析 .............................. 46 第五章

　基于权变理论的 L DHL 公司组织架构优化设计

　............

　5.1 DHL 公司组织结构优化的原则与目标 .................. 48

　第 3 页共 61 页 5.2 DHL 公司组织结构调整的优化设计(中国区域) .......... 50 5.3 研究结论与展望 .................................... 56

　第 4 页共 61 页第一章引言 1.1 研究背景与意义 1.1.2 研究背景 DHL 稳做行业翘楚的发家史是依托融资并购迅速在业界立足，DHL是由快递，瑞士的丹沙中福货运代理有限公司和英国的金鹰国际货运有限公司并购而成，背后有实力雄厚的德国邮政为其供资。

　最早起源于闻名于世广告全球效应的快递，DHL 快递公司于 1969年由三位朝气蓬勃的青年 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 共同创建，起初他们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这便是最初的快递模式，多年后 DHL 拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL 对自身进行了重组。今天，DHL 的国际网络已经连接了世界上 220 多个国家和地区，员工达到 300，000 人。1986 年，DHL 快递与中国对外贸易运输集团总公司以各注资 50%成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。1998 年德国邮政成为 DHL 的股东，到 2002 年底，德国邮政完全持有 100%的 DHL 股权。丹沙公司（Danza）成立于 18 年，总部设在瑞士的巴塞尔，丹沙的服务范围包括海运，空运及陆路运输和供应链管理。丹沙海空运于 1991 年在中国设立第一家代表处，1998 年与中方合作伙伴中福实业正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。经过十多年的努力，截止到 2003 年底公司己发展为拥有 550 多名雇员，在全国大中城市设立了 18 间分公司的大型外资物流企业。2003 年公司年营业额超过人民币 16 亿。公司业务范围涵盖空海运，仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流管理服务。丹沙公司于 2000 年被德国邮政全球网络收购。2003 年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌 DHL，并于 2005 年 12 月，以 55 亿欧元并购了英国的物流品牌金鹰国际货运。金鹰国际货运在全球 135

　第 5 页共 61 页个国家拥有约 100，00 名员工于 1984 年进入中国市场，成立于 1996年 5 月，由中外运空运公司与英国空运（远东）有限公司各占 50%股权组建而成。公司主要经营海运、空运进出口货物的国际运输代理业务。至此，德国邮政的并购计划暂时告一段落，而形成了今天大家熟知的三大模块：DHL GLOBALFORWARDING（包括丹沙、金鹰），DHLSUPLYCHAIN（森泰飞货运）及 DHLEXPRESS（中外运敦豪），以上 3 家集团下属公司在中国均为独立核算及运营的兄弟公司。

　今天的 DHL 物流包括了丹沙和金鹰两家货运公司，母公司德国邮政已于 2007 年成功买下中外运空运所持的 50%股权，至此金鹰国际货运成为独立的外企，并 100%由德国邮政控股。丹沙公司和金鹰公司的全球合并，促使 DHL 货运一跃成为全球最大的物流供应商。现如今物流业己成为国际经济体系的重要组成部分。物流是经济全球化的必然产物，也是推动经济全球化发展的重要服务业。近年来，物流业在世界范围内呈稳步增长态势，欧洲、美国、日本己成为当前全球范围内的主要物流基地。物流业在中国起步较晚，伴随着国民经济的迅猛发展，物流业的市场需求持续增长。尤其进入 21 世纪以来，在国家不断加强和改善宏观调控政策的影响下，中国物流行业始终保持较快增长速度，物流体系持续完善，行业运行日渐成熟和规范。其中知名三大国际货运企业 DHL、德讯（K&N）和新客（Schenker）另外，国际物流公司在国内的市场份额占到 60%左右（尤指进出口业务），其余的 40%市场份额主要集中在国内当地的物流公司手里，而且多以出口预付为主。传统的观点认为交通运输是国家经济发展的基础。随着社会、经济、技术的高速发展，各种基础设施的不断完善，全球经济一体化趋势和市场竞争程度日益增加，人们对这一传统观点的认识发生了变化。近些年来，物流管理与物流技术在工业发达国家得到了广泛的承认、应用和发展。人们已经认识到，包含交通运输在内的、包括了产品的生产、流通和消费过程中诸环节的物流系统，己成为国家经济在高起点上持续发展的重要基础。随着现代科技、管理和信息技术在物流系统中的广泛应用，物流行业已成为适合于市场经济发展的基础产业之

　第 6 页共 61 页一因此，我们必须用一种新的思维与观念，从整个物流系统的角度来看待和探讨中国生产、流通、消费等社会经济活动的发展。在过去计划经济体制下，经济活动中生产和流通被当作两个彼此隔绝的要素，运输也被分割成许多不能有机联系的过程。现在，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，这种模式已经发生变化，相互之间的界限开始逐渐被打破。生产与消费，以及将两者紧密联系起来的流通等经济活动的各个方面将被“物流”综合在一起，形成为以市场为导向、以满足客户要求为宗旨、获取系统总效益最优化的适应现代社会经济发展需要的新兴行业。

　1.1.2 研究意义对于大部分外贸及物流行业来说，08 年至今年整个大的贸易环境从举步维艰到低利润平缓发展，经济危机突然到来，让太多的企业措手不及，这其中自然也包括在物流业中首屈一指的 DHL 中国物流公司，第一季度只完成即期目标的 20%，较往年同比下降 50%以上，众观整体市场环境，进出口量急剧下降，不论海运还是空运市场，运费价格都只达到前一年同期的三分之一，几乎创下近十年来的最低水平，这一系列惊人的数字，引起公司高度重视，很多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低员工工资、并购重组等诸多节省成本的方法为很多著名的外资企业广泛采用，其中不乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐渐意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从根本上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL 也采取相应的组织变革来来渡过金融危机影响的低迷的航运市场.

　本文运用人力资源管理、组织行为学、市场营销等相关理论，着重从组织变革的角度，剖析了问题产生的原因，并提出相应的解决方案；DHL 在 2006 年与金鹰公司全球范围内的合并，中国区在编员工人数激增，而两家合并公司在业务构成方面有太多重合的地方，导致合并后机构臃肿，人员众多，过于人性化的人力资源管理方法在这个特

　第 7 页共 61 页殊的历史时期早已显得力不从心，但之前并未引起管理层的重视，随着经济危机的爆发，机构的整改问题也被提到了日程。2014 年 DHL 再度变革，不同于以往的兼并扩大路线，DHL 在竞争激烈的外贸金融大环境下，耗资 2 亿欧元投资上线新 NFE 新系统，伴随 DHL Express CEO 的执政，DHL 组织架构，管理体制，系统运营全部重新调整；论文将通过对 DHL 全球组织变革的案例研究论证 DHL 组织结构的成功变化对企业战略意义、绩效影响、生命周期等多方面的影响. 1.2 国内外文献综述 1.2.1 国内外组织结构理论综述（1）20 世纪 70 年代中期以前组织架构理论演变的基本脉络从 20 世纪初到 50 年代后期，在组织架构理论领域中，占支配地位的理论是古典管理论，它的组织架构理论可以称为古典组织架构理论。它认为：所有组织都共同拥有一种最好的架构模式，这就是通过一种层级制的安排，组织由计划和制度来支配。泰勒、法约尔和韦伯等古典管理理论的大师们都提出了比较系统的组织架构理论，对组织架构理论作了许多开创性的研究。泰勒主张实行职能管理制，不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 1-2 项管理职能，提出了权力下放的例外原则，在上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事务授权下级管理人员去处理，而只保留对例外特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督权。法约尔提出了直线职能制的组织模式，设计了一种为解决下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即所谓的“法约尔跳板”韦伯（Maxweber）则用合理合法的职权观点论证了官僚制存在的合理性。他认为。官僚制的组织架构应该分为 3 层：顶端是主要负责人，主要职能是决策；中间层是一般管理人员，主要职能是执行决策；底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务工作。古典组织架构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织架构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。

　第 8 页共 61 页（2）20 世纪 70 年代中期以来组织架构理论发展的主要趋势 20 世纪 70 年代中期以来，组织架构理论有了新的发展，除了在此之前己经出现的组织架构理论的发展外，还出现了四个与架构权变理论争鸣的新模式，它们是制度组织理论!总体生态理论!资源依赖理论和组织经济学"从 20 世纪 70 年代中期到 90 年代中期，组织架构理论的发展呈现出以下三个主要趋势：

　一是在古典组织架构理论开创的道路上继续发展组织架构理论。泰耶尔（Thayer）的非层级架构模型!黑格的组织控制理论继续对组织架构的权责架构进行了更为深入的分析。

　二是在人际关系和行为科学的组织架构理论开辟的理论传统上进一步发展组织架构理论。斯梅尔斯克（Smircich）的组织符号主义、费恩（Fine）的组织文化理论、费古逊（Ferguson）的男女平等主义组织理论、沙通（Sutton）和拉发里（Rafaeli）的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复杂性的角度分析非正式组织架构的运作过程和功能。

　三是架构权变理论有了进一步的发展。架构权变理论产生于 20 世纪 60 年代，在 70...

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