培训与开发方案设计题4篇

培训与开发方案设计题4篇培训与开发方案设计题　P147　一、为什么要应用新技术进行培训？在本章开篇案例中，雀巢公司运用了哪些新兴技术进行培训？从中有什么启示。　答：　建构主义学习理下面是小编为大家整理的培训与开发方案设计题4篇,供大家参考。

篇一：培训与开发方案设计题

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　一、 为什么要应用新技术进行培训？ 在本章开篇案例中， 雀巢公司运用了哪些新兴技术进行培训？ 从中有什么启示。

　答：

　建构主义学习理论的基本观点认为， 知识不是通过教师传授得到的， 而是学习者在一定情境即社会文化背景下， 借助其他人的帮助， 利用必要的学习资料， 通过建构意义的方式获得的。

　建构主义的学习主要具有以下特点：

　1、 积极的学习2、 建构性的学习3、 累计性的学习4、 目标指引的学习5、 问题定向的学习6、 基于案例的学习7、 探究定向的学习8、 社会性学习9、 内在驱动的学习。

　而应用新技术的培训，在很大程度上符合建构主义学习的特点。

　如网络和多媒体给学员提供了很多主动探索的机会和空间； 自适应的学习 方式使学员可以自己掌握学习的目 标和达成的步调， 在中， 学员们往往是带着自己感兴趣的问题来进行有针对性的学习， 是基于问题和探究定向的学习； 在e-learning和多媒体远程培训中， 学员既会和与自己相识、同地区的伙伴共同学习， 也会有和异地、 不相识的同伴共同学习的既会， 这些强化了学习的社会性特点， 并增强了学员相互协作、 相互支持的能力。

　因此， 采用新技术进行培训， 具有不少传统培训所不具有的优点。

　在本章开篇案例中， 雀巢公司主要运用了计算机辅助培训、 e-learning和多媒体远程培训这三种新兴技术进行培训。

　我们从中可以看到， 雀巢公司运用新兴技术进行培训， 应用的地域范围极广， 培训内容及时， 培训人员多， 学员的培训时间和内容灵活丰富， 学习效果显著。

　但同时也应注意到， 采用新兴技术进行培训， 对培训设施、 讲师提成了更高的要求， 并要求学员具有一定的准备性、 计算机和网络技能，同时能主动、 自发的进行学习。

　P175

　二、 “管理开发培训”的定义是什么？ 在本章的开篇案例中， 飞利浦公司设计了哪些管理开发培训的课程？ 它是如何来推动这一开发课程的？

　答：

　管理开发培训是针对员工管理能力、 综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称， 是组织为了提高其生产力和盈利能力， 确定和持续追踪高潜力、高绩效员工， 帮助组织内经理成长和提高的项目。

　在本章的开篇案例中， 飞利浦公司在公司集团人力资源部的领导下， 研究了各事业

　部、 各国家、 各职能线的培训需求， 根据职业发展的路径， 设计出核心的培训课程系列， 主要包括新员工培训、 经理人培训、 总监培训等。

　飞利浦公司在各个管理层面， 都设有管理开发委员会， 来推动管理开发的实施， 并进行相关人员和事项的协调。

　各级管理层有责任发现并培训员工的技巧和才能， 而每个人在其被提升到相应岗位之前， 必须参加管理开发的培训。

　P209

　三、 案例分析：（1）

　如何从培训有效性评估的概念与作用来分析周女士为什么会有困惑？

　答：

　培训有效性是指公司和员工个人从培训中获得的收益。

　从员工个人的角度来看，此次培训， 有效的提高了员工自身的个人素质， 因此获得了员工的好评。

　但从公司的角度来看， 任何一项投入都必须考虑其产出， 企业培训也不例外， 为了证明企业的某一项培训支出是合理的， 其总收益必须超过总成本。

　从案例中可以看出周女士缺乏对培训有效性评估足够的重视， 并且没有对此次培训的有效性进行合理的评估， 尤其是缺乏“结果评估”， 因此无法对本次培训的收益进行统计。

　周女士也就无法证明此次培训的有效性。

　P243

　四、 什么是“职业生涯”？

　答：

　职业生涯， 又称为“职业发展”或“职业生涯计划”。

　是指员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程， 包括员工职位变迁、 职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程， 反映着个人在人生不同阶段的行为取向、 态度和价值观。

　P243

　五、 职业发展的模式与职业发展管理的途径主要有哪些内容？

　 答：

　职业发展的模式主要有以下三种：

　1、 纵向发展模式 2、 横向发展模式 3、 螺旋发展模式 职业发展管理的普遍途径是：

　把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、 功能中去， 使其成为组织的一个部分， 使职业发展管理和人力资源管理各项业务活动成为双向支持的两个系统。

　P262

　六、 什么叫发展中心？ 本章的开篇案例中， A企业为什么要采用发展中心的方式进行领导力开发？ 你认为发展中心与评价中心的最大区别是什么？ 运用发展

　中心方法为什么要先构建胜任特征模型？

　答：

　发展中心是指用评价中心的方法发现个体的优势和不足， 以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划， 及其持续改进的过程。

　A企业采用发展中心的方式进行领导力开发， 主要是针对房地产企业数量的快速增加， 行业复杂性加大， 企业管理的内容增多、 难度加大， 对企业领导者提出了更高要求的现状， 而做出的选择。

　采用发展中心进行领导力开发， 有助于帮助领导者提高战略思维能力， 有助于帮助领导者提升资源整合能力， 有助于促进企业进行管理变革。

　发展中心与评价中心的最大区别是， 在评价中心里， 评价是目 的； 在发展中心里，评价是手段。

　评价中心关注的是所有与岗位有关的能力标准， 发展中心主要关注可发展的能力标准， 以系统提升可发展的能力素质。

　构建胜任特征模型， 可以针对岗位要求结合现有人员的素质状况， 为员工量身定做培训计划， 帮助员工弥补自身的不足， 有的放矢突出培训的重点， 省去分析培训需求的繁琐步骤， 杜绝不合理的培训开支， 提高培训的效用， 取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力， 为企业创造更多的效益。

　P306

　七、 为什么说当今社会高科技企业管理人员管理技能的培训与开发是提升企业竞争力的关键所在？

　答：

　当今社会， 高科技企业是指从事高新技术产品和服务的研发、 生产和经营活动的企业， 具有高智力、 高投入、 高竞争、 高收益、 高风险等特点。

　而高科技企业的产品都是高新技术产品， 决定其价值的主要是其中包含的人的创造力和领先的技术。

　由此可见， 高科技企业中， 员工的知识、 技能、 积极性、 主动性和创造性是企业重要的生产经营要素， 科学管理在满足高新技术的高智力要求方面不可替代， 这就要求管理人员能够科学、 合理、 有效的利用和开发这种“活的”资源， 并使之升值，进而创造更大的价值。

　综上所述， 通过对企业管理人员管理技能的培训与开发， 提高企业管理人员的经营水平和能力， 是使企业获得较高生产效率和较强竞争能力最理想、 最便宜也是最根本的途径， 是提升企业竞争力的关键所在。

篇二：培训与开发方案设计题

培训与开发 》复习题 第一章：现代培训与开发导论 一、填空题。

　1、现代人力资源的内容“新 3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

　2、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。

　3、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。

　4、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。

　二、名词解释( 看看 即可) 1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。

　2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。

　三、简答 学习型组织的五个要素 建立共同愿景、团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。

　第二章战略性培训与开发 一、填空题 1、波特将企业战略分为＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿三种。

　2、战略性员工培训模型有三个阶段，＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿。

　3、战略性培训与开发的系统性还体现在应将＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿的培训需要结合起来考虑。

　4、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿是企业领导胜任力开发的重要保证。

　5、卡次认为管理人员应当具备三项技能即＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿。

　6、DC 的学习形式主要是＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。

　7、与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。

　二、名词解释 5、内隐学习：培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。

　 第三章培训中的基本学习原理 一、填空题 1、学习的成果可分为五类：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

　2、美国心理学家约翰引入“＿＿＿＿＿＿”这一名词，并对内省技术进行了深入研究。

　3、斯金纳的操作条件反射理论是根据他的“＿＿＿＿＿＿”经典实验提出来的。

　4、＿＿＿是认知结构数量的扩充，即＿＿＿＿＿＿；＿＿＿则是认知结构性质的改变，即＿＿＿＿＿＿。

　5、维果斯基创立的“＿＿＿＿＿＿＿”强调了认知过程中学习者所处社会文化历史背景的作用。

　6、一个人的自我效能可以通过＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿＿＿来提高。

　7、心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是＿＿＿＿＿＿，二是＿＿＿＿＿＿。

　8、在学员积极参与、互动式的学习方式中，学员通常需要经历＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿和＿＿＿＿＿五个阶段。

　三、简答 （一）、与培训相关的、有代表性的学习理论。

　1、行为主义学习理论；2、认知主体„；3 建构主义、社会、期望、成人、动机与归因。

　（二）、哈佛大学心理学家斯金纳认为可以为一个人的行为分类？ 斯金纳认为，一个人的行为可分为两类：一类是应答性行为，另一类是操作性行为。应答性行为是由已知的刺激引起的反应，这是与生俱来的，属于不学就会的本能行为；操作性行为则没有已知的刺激，必须经过学习获得，是后天得到的。

　第四章培训需求分析 一、 填空题 1、＿＿＿＿＿＿是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。

　2、组织资源分析包括对组织的＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿等资源的分析。

　3、培训对象一般有三种：＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

　4、在对公司员工的知识结构进行分析时，一般从＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿三个方面进行。

　5、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿三个层面的培训需求的分析时一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效地分析

　 二、简答题 1、培训需求的工作分析主要从哪些方面展开 （1）工作的复杂程度；（2）工作的饱和程度；（3）工作内容和形式的变化； 2 、年度培训计划概要地表现了企业本年度 培训主题，包括培训对象、培训内容、培训方法和方式，以及培训费用的预算等 第五章新员工导向培训 一、 填空题 1、＿＿＿＿＿＿＿是员工实现组织社会化的重要途径和方法。

　2、导向培训过程通常经历＿＿＿、＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿等阶段。

　3、＿＿＿＿＿＿是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。

　二、 名词解释 组织社会化：是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。

　第六章在职培训与脱产培训 一、 填空题 1、师带徒的有效性取决于三个方面：＿＿＿＿、＿＿＿＿和＿＿＿＿。

　2、在企业中实行的导师制主要分为＿＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿＿＿两种。

　3、行为示范培训有四个流程组成：＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿与＿＿＿＿。

　二、简答题 （一）、常用的在职培训方法主要有？ 师带徒、导师制、工作轮换、教练、行为学习 （二）、常用的脱产培训 演讲法、案例分析法、情景模拟法、行为示范法 （三）、师带徒的有效性取决于哪些方面 师带徒的有效性取决于三个方面：师傅、徒弟、组织。

　第七章应用新技术进行培训 一、 填空题 1、计算机辅助培训特别适合于一些＿＿＿＿和＿＿＿的培训。

　2、＿＿＿＿＿＿＿是应用新型技术培训最基本的形式。

　3、e—learning 的主要方式是在网上＿＿＿＿＿＿＿，将与课程有关的内容放到网上。

　4、e—learning 课程采用的是一种＿＿＿＿＿＿＿的学习。

　5、多媒体远程培训中经常用到的技术手段包括＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿或＿＿＿接入。

　三、简答题 1、应用新兴技术的培训类型：计算机辅助培训、e—learning、多媒体远程培训

　 第八章管理开发培训 一、填空题 1、认知的培训策略中，主要有两种理论支撑，一个是＿＿＿＿＿＿＿，另一个是＿＿＿＿＿＿＿。

　2、名茨伯格认为经理人员扮演的角色可以分为：＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

　3、行为的培训策略的主要理论依据是＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

　4、＿＿＿＿＿＿＿的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。

　5、领导匹配理论的培训策略的理论依据是＿＿＿＿＿＿＿。

　6、麦克里兰提出人们在生理需要满足后，会产生三种需要即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿＿。

　7、自我意识的培训主要有＿＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿＿两种方法。

　8、相互作用分析理论指出每个人心里上有三种自我状态：＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿。

　二、名词解释 1、敏感性训练：主要用来培养管理人员自我认识和与人相处的能力，又被成为 T 小组讨论。

　2、明茨伯格对经理人员扮演角色的分类 名茨伯格认为经理人员扮演着十种不同而又相互关联的角色，这些角色可以分为三大类：

　（1）人际角色，包括头面人物、领导人、联络者。

　（2）信息角色，包括监控者、传播者、发言人； （3）决策者，包括创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者。

　第九章培训有效性评估 一、 填空题 1、＿＿＿＿＿＿＿指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。

　2、＿＿＿＿＿＿＿＿＿是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”。

　3、培训有效性评估可以分为两类：一类为＿＿＿＿＿＿，一类为＿＿＿＿＿。

　4、行为评估实际评估的是＿＿＿、＿＿＿＿和＿＿＿＿的迁移。

　5、根据美国《培训》杂志 1996 年所做的调查，企业在做培训有效性评估时用得最多的方法是＿＿＿和＿＿＿＿＿＿的评估。

　6、采用了对照级的时间序列设计也叫＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

　二、简答题 （一）培训有效性评估方案的设计种类 1、仅有后侧、无对照组的设计；2、前侧—后侧的设计；3、后侧—对照组的设计；4、前侧后侧—对照组的设计；5、所罗门四组设计；6、时间序列设计。

　 （二）柯氏模型的四个评估层次 1、反应。评估重点是学员对培训的满意度。

　2、学习。评估重点是学员学到的知识、技能、行为 3、行为。实际上评估的是知识、技能和态度的迁移、评估重点是工作行为的改进。

　4、结果。评估的重点是工作中导致的结果。

　第十章

　职业发展管理 一、填空题 1、一个人＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿和＿＿＿＿对职业生涯发展具有关键性的作用。

　2、员工的职业发展管理工作主要由＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿＿＿两方面构成。

　3、沙因认为，一个人随着对自己越来越了解，就会逐渐形成核心的职业价值观，或者叫做＿＿＿＿＿。

　4、职业锚有助于识别个人的＿＿＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿＿＿。

　二、名词解释 1、玻璃天花板：是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些认为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。

　2、霍兰德的理论包括四个要点：

　人的个性大致分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型；

　第十一章

　教练技术 一、填空题 1、心理学家将职业所需要的技能分为三大类：＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。

　2、教练必须掌握以下四个方面的基本技能：＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、 ＿＿＿＿＿＿。

篇三：培训与开发方案设计题

与开发 一、 人员培训的含义及重要性 二、 人员培训的主要方法 三、 企业的培训管理1 四、 培训的效果评估

　 一、 培训与开发的主要目的 1. 提高工作绩效水平， 提高员工的工作能力； 2. 增强组织或个人的应变和适应能力； 3. 提高和增强组织企业员 工对组织的认同和归属；（技能、 特殊知识、 献身精神） 二、 人员培训的作用 ⑴调整人事矛盾， 实现人事和谐。2 ⑵培养人才的重要途径。 ⑶不同组织实现技术创新、 管理信息化的途径。 ⑷调动员工积极性的有效办法。 ⑸建立优秀组织文化的有力杠杆。

　 三、 人员培训的原则和形式 1、 原则： ⑴理论联系实际， 学用一致的原则。 ⑵专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。 ⑶全员培训和重点提高的原则。 ⑷严格考核和择优奖励原则。 2、 形式（根据不同标准进行划分）

　：3 ⑴按培训与工作的关系， 在职培训和非在职培训。 ⑵按培训的组织形式， 正规学校、 短训班、 非正规大学、 自学等形式。 ⑶按培训目的有学历培训、 岗位职务培训等形式。 ⑷从培训的层次上划分， 有高级、 中级和初级培训。

　 四、 企业员工培训的管理 ㈠培训需要的确定 组织分析: 要有预见性、 要有根据、 要调查 工作分析：

　工作岗位所要求的绩效标准是什么， 员工实际表现与这些标准有多大差距等 个人分析：

　促成员工的个人行为发生所期望的转变 。⑴人员的能力、 素质和技能分析；⑵绩效分析可以从贯性 ⑵绩效分析：

　可以从一贯性、 一致性、 显著性三个方面来分析员工的表现。致性显著性三个方4 如何撰写员工培训需求报告 其目 的在于对各部门申报、 汇总上来的培训动议、 培训需求的结果做出 解释并提供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。

　 培训需求分析报告包括以下内容： 1、 需求分析实施的背景， 即产生培训需求的原因或培训动议。 2、 开展需求分析的目的和性质。

　撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析。

　如果有， 评估者能从以前的分析中发现哪些缺陷与失误。 3、 概述需求分析实施的方法和过程。阐明分析结果 4、 阐明分析结果。 45 5、 解释、 评论分析结果和提供参考意见。 6、 附录。

　包括收集和分析资料用的图表、 问卷、 部分原始资料等。 7、 报告提要。

　结论。

　 ㈡设置培训目标：

　技能、 知识传授 、 态度的转变 1、 培训目标的设置要从企业和员工方面进行考察： ⑴企业内员工的培养， 一方面要以提高企业经营活动所需的知识和技能， 培养企业经营活动所需的态度为目 标； 另一方面， 以提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、 修养和见识为目的。 ⑵员工方面， 通过培训可以提供员工的知识水平和工作能力从而提高员工的能动性作能力， 从而提高员工的能动性， 达到员工自 我实现的目的。 2、 拟定培训计划（计划的具体化与可操作化 ）达到员工自 我实现6 员工发展计划是多层面、 多方面的。

　依据不同的标准，可划分不同的类型。

　 按员工发展规划的层次， 可分为： ⑴整体发展计划。

　主要包括企业培训 形势分析、 培训总体目 标、 企业培训 资源、 企业培训 策略等。

　要解决两个问题：

　一是对企业内各部门 不具备实现能力的培训 项目 的供应； 二是各部门 对外部环境缺乏了 解导致的培训发展落后。 ⑵培训管理计划。

　主要包括企业培训 目 标的细化、 部门 培训 规划、 培训 实施工作条例 、 教育训 练实施纲要。7 ⑶部门培训计划。

　详细列出 培训 需求分析、 培训 目 标、培训资源、 培训内容以及培训预测等具体事项。 按规划的时间长短来分， 基本由三个部分组成： ⑴长期发展规划（1-3年）

　。

　明确培训的方向性、 目 标与现实之间的差距和资源的配置。 ⑵中期培训规划。

　是长期培训计划的进一步细化。 ⑶短期（特定项目）

　培训计划。

　 明确培训的原因、 内容、 时间、 地点、 对象、 采用的具体形式、 具体课程编排、 培训的讲师或顾问、 组织工作的分工和标准、 活动的具体日程、 资源的具体使用以及培训效果的评估等。 培训三个层次和三个时期的计划相互配合， 共同构成了 完整的企业人员发展与培训计划系统。 ㈢培训方法的选择适应知识类培训的直接传授培训方式 1、 适应知识类培训的直接传授培训方式 18 ⑴讲授法：

　教师直接按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识。 优点：

　内容多、 知识系统， 有利于大面积培训人才；对培训环境要求不高； 有利于教师的发挥， 培训费用比较低。

　 缺点：

　传授内容多， 学员难以吸收、 消化； 不能满足学员的个性需求， 方法单一， 教师水平直接影响培训效果。 ⑵专题讲座法：

　针对某一个专题知识进行讲授。

　比较适用管理人员或技术人员了 解专业技术发展方向或当前热点问题等。 优点：

　时间不长， 形式灵活， 可随时满足员工某一方面的培训需求。

　讲授内容集中于某一专题， 培训对象易于加深理解。9 缺点：

　知识相对集中， 不具有系统性。 ⑶研讨法：

　在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流， 相互启发。 优点：

　强调学员的积极参与， 有利于培养综合能力，形式灵活， 可适应不同的培训需求。

　 缺点：

　对研讨题目、 教师水平要求较高。 2、 以掌握技能为主的实践性培训方法 ⑴工作指导法（教练法、 实习法）

　：

　由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上受训者进行培训。 优点是：

　应用广泛， 可用于基层生产工人。

　或用于各级管理人员培训， 让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导。 缺点：

　没有系统的培训计划 缺点：

　没有系统的培训计划。10 ⑵工作轮换 优点：

　通过轮换， 管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题； 允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围， 也便于上级确认他们适合工作的岗位； 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了 解的更有资格的人担任。

　 缺点：

　工作不够稳定 ； 鼓励人们“通才化” ， 比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。 ⑶ 替补训练 优点：

　训练周密， 管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作。

　这为准备晋升提供了 一个极好的机会。因此， 其训练积极主动。 缺点：

　渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自 己的前途渺茫积极性下降； 已经等候不少时间到自 己的前途渺茫， 积极性下降； 已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气， 特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此； 某些上级惟恐被取而代之， 不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。11

　 3、 适宜综合能力提高和开发的参与式培训 ⑴自学 优点：

　费用低， 不影响工作； 缺点：

　学习的内容受到限制， 学习效果存在很大差异。 ⑵案例研究法：

　是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高融合在一起， 是一种非常有特色的培训方法。

　分为案例分析法和事件处理法。案例分析法围绕定的培训目的 案例分析法：

　围绕一定的培训目的， 把实际中真实的场景加以典型化处理， 形成供学员思考分析和决断的案例， 通过独立研究和相互讨论在提高学员的分析及解决问题的能力。把实际中真实的12 案例分析可分为两种类型：

　第一是描述评价法， 描述解决某种问题的全过程， 包括实际后果， 留给学员的分析任务是对案例中的做法进行事后分析。

　 第二是分析决策型， 即只介绍某一待解决的问题， 由学员去分析并提出对策， 培养学员分析决策、 解决问题的能力。 一般来说， 解决问题分这样几步： 找问题、 列主次、 析原因、 拿对策、 权衡、 决策、 实施。 事件处理法：

　自遍案例， 将这些案例作为个案， 利用案例研究法进行讨论， 并用讨论结果来警戒日常工作案例研究法进行讨论， 并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。 记录案例发生背景依据的原则——5W2H。

　Who 、 When、Where、What、Which、13How、How much。

　 优点是：

　参与性强， 教学方法生动具体， 直观易学，学员之间能通过案例分析达到交流的目的。 缺点是：

　案例准备的时间较长， 需要较多的培训时间，对学员的能力有一定要求。 ⑶头脑风暴法 特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、 激发创造性思维， 它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力、 提供解决问题的更多更佳的方案。力、 提供解决问题的更多更佳的方案。14 优点是培训过程中为企业解决了 实际问题， 提高了 培训效益学员参与性较强。 缺点是对培训顾问要求高， 不是所有主题都适合讨论。 ⑷模拟训练法:以工作中的实际情况为基础， 将实际工作中可利用的资源， 约束条件和工作过程模型化， 学员在假定的工作情景中参与活动， 学习从事特定工作的行为和技能， 提高其处理问题的能力。

　⑸敏感性训练法又称T小组法。

　简称ST(Sensitivity Training) 法, 这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。

　管理人员必须通过别人去完成任务， 要想工作上取得最大的成功， 必须意识到自己的、 以及上级、 下级、 同事的情感、 态度和需要， 即提高对人的敏感性。

　这种训练所强调是不是训练的内容， 而是训练的过程， 不是思想上的训练， 而是感情上的训练。适用于组织发展训练晋升前的人际关系训练 适用于组织发展训练， 晋升前的人际关系训练， 中青年管理人员的人格训练； 新进人员的集体组织训练等中青15 ⑹管理者训练 简称MTP法（Manager Training Plan）

　， 是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。

　旨 在使学员系统地学习， 深刻地理解管理的基本原理和知识， 从而提高其管理能力。

　4、 适宜行为调整和心理训练的培训方法 ⑴角色扮演法:在一个模拟的真实的工作情境中， 让参加者身处模拟的日常工作环境之中， 并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际类似的角色， 模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。 其精髓在于“以工作和行为作为练习的内容来进行设想” 。 适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目 适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。

　如客户关系处理、 销售技术等行为能力的学习和提高。16 学员参与性强， 有利于增强培训效果； 但场景的人为性降低了 培训的实际效果。

　 ⑵行为模仿法:通过向学员展示特定行为的范本， 又学员在模拟的环境中进行角色扮演， 并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 首先向受训者展示良好的管理技术（用影片）

　， 然后，要求他们在模仿环境中扮演角色， 然后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。

　它包括：

　一是向受训者展示做某件事的正确方式（或“示范” ）

　； 二是让每个人练习用这种正确的方式做这件事； ⑶提供有关他们实际表现的反馈际表现的反馈。17 适宜于对中层管理人员、 基层管理人员、 一般员工的培训。 基本程序可以概括如下：

　建立模型、 角色扮演、 社会强化、 培训的转化。 这种方法的优点是情境性， 如身 临其境。

　在模拟实践中加深对管理原理的领会， 以及对管理技巧的掌握，对管理人员的演讲能力和表达能力也有一定价值。

　缺点是费时较多。

　 ⑶拓展训练 它主要应用于管理训练和心理训练等方面， 用于提高人的自信心， 培养把握机遇、 抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度、 培养团队精神等。

　它以外化型体能训练为主， 学员被置于各种艰难的情境中， 在面对挑战、 克服困难和解决问题的过程中， 使人的心理素质得到改善。

　包括拓展体验、 挑战自我课程、 回归自然活动等。⑷跨文化管理训练18 另外还有网上培训等。

　 五、 现代公共部门人力资源的培训管理 现代公共部门人力资源培训的基本特征 ⑴政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。 ⑵法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点 。 ⑶注重通才发展和专才发展的相结合。⑷发展公职人员的职业能力 ⑷发展公职人员的职业能力，进行终身教育进行终身教育。19 ⑸注重对公共部门人力资源的素质的培训。 ⑹注重对公共部门人力资源的素质的培训。

　 六、 培训效果评估㈠培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程； 培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系， 对培训是否达到预期目 标、 培训是否具有成效进行检查与评价。与评价。20 ㈡培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目 的尺度，分为认知成果、 技能成果、 情感成果、 绩效成果及投资回报率

　 ㈢培训评估的层次 在对培训项目 进行评估时， 首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1. 反应评估， 测量的是受训者对培训的印象或态度。这些数据通常通过问卷调查、 面谈观察、 综合面谈来获得。 2. 学习评估， 主要测量学员通过培训学习了 多少内容，常用的方法有测试法、 角色扮演法、 模拟练习法等常用的方法有测试法、 角色扮演法、 模拟练习法等21

　 3. 行为评估， 关注的受训人员行为改变的程度， 这个问题就牵涉到培训迁移的问题。

　培训后， 受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？ 主要方法有问卷调查法、 行为观察法、 访谈法、 绩效评估法、 任务项目法等。 4. 结果评估， 主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后， 企业的业绩是否有明显的好转？ 主要通过个人与组织绩效指标、 成本效益分析、 投资回报率、 客户与市场调查等指标来考察户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％22

　 ㈣培训评估的一般流程 一般说...

篇四：培训与开发方案设计题

与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的 AA 公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而 AA 的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在 AA 总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

　AA 公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据 AA 公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给 AA 各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

　AA 公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

　为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，AA 公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是 AA 公司内部的资深员工。在 AA 公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

　1.AA 公司的培训体系有什么特点？ 2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。

　对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

　公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

　员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。

　公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

　东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。

　2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

　3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

　4、中层干部培训

　为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

　随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。

　案例讨论：

　1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

　订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。

　目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。

　问题：

　1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ AA 公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。AA 在进行ISO9001 认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

　在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立

　AA 经济学院与 AA 未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。

　培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

　（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。

　（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

　（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对 AA 没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。

　（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

　由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没

　有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

　问题：

　（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析 AA 出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是 AA 人力资源部的员工，你认为 AA 要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 人才六级培训系统——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

　美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6个月至 3 年、有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有800 多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

　第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营

　决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

　第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3个星期。参加学习的是在通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。

　第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年。

　美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

　第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。

　第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。

　问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。

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