校长，顾名思义，因学校而“生”，因教育而“长”。一个校长的办学实践，从本质上讲，就是一个校长的“生长之路”，即从率性而为的经验型校长，生长为理性思考的专家型校长。
我从1998年初任校长，至今经历了在北京市朝阳区金盏中学、北京市第十六中学以及中国建筑材料科学研究院附属中学（以下简称“建院附中”：后更名为北京第二外国语学院附属中学，简称“二外附中”）的办学实践。这三所学校的办学起点具有共同性：学校成员缺乏共同的价值追求和行为准则：学校的设备设施尚不完备：学校的人力和物质资源组合的效益未得到充分发挥：学校教育质量和社会声誉都不尽如人意，被大家看作“薄弱校”。在这样一个教育变革的时代，如何让这样一些学校也能各美其美.实现特色发展？
基于学校的办学使命和未来发展，我将自己所经历的学校管理实践分为生存型管理、发展型管理及创新型管理三个阶段。我希望借助自己在这三所学校的管理变革，探析校长在学校变革与发展中所应承载的责任与使命。
一、生存型管理：问题驱动、且行且思.实施率性而为的经验管理
1998年，适逢朝阳教委遴选年轻干部担任农村学校校长，我以全区前几名的成绩脱颖而出，成为朝阳区金盏中学的校长，那一年，我刚刚28岁。当时的金盏中学是朝阳区42所基础薄弱校之一的农村学校，校长面临的任务是，怎样为学校争取更多生存空间，避免其沦为被淘汰的学校。
一个新校长面对一所薄弱的农村学校，办学应该从哪里着手？经过半年的岗位历练，我发现当校长并不像当初想象的那样美好。上任伊始，我需要面对繁杂的人事，诸多的课程，众多的师生；学生的学习，教师的发展，家长的期盼，领导的重托等。交替袭来的一系列陌生事项，虽然激发了我的斗志，但是总体来说，还是奋发与焦虑共生，责任与担忧共鸣。这一阶段，与其说是我在管理学校，不如说是零碎的工作催逼着我努力应对“复杂的局面”。面对学校的各项纷繁事务.每天都被问题牵着走，我哪里还顾得上上任前满怀的理想？
初任校长，由于对学校这个法人实体没有一个全局的认识和通盘的考虑，因此，從前任校长乃至同行校长处学习学校管理技能并获取全面治校的经验是最直接的办法。此时，在人生的困难关头，我遇到了一位良师——北京朝阳区资深校长孙文琥.他曾任朝阳区教工委、教委专家指导团专家.他的言行与人格魅力让我这个年轻校长渐渐领悟到如何发挥校长在学校管理中的核心作用，如何站在学校全局的高度抓好学校的整体工作，如何在处理好主要矛盾、重点问题和解决方案的基础上，学会反思人事管理、思考学生发展及学校未来。在点滴的积淀中，我逐渐掌握了学校全面管理所必须掌握的经验和技术，对学校办学有了初步的思考。
我在这一时期的学校管理，属于初任校长的适应时期。从管理的角度来讲，属于问题驱动式的被动管理，是模仿型、学习型管理，呈现出率性而为的典型特点：从办学使命上讲，主要是保持学校工作稳定，不滑坡，属于“生存型管理”。这里所说的稳定.包括秩序稳定和质量稳定。稳定的教育教学秩序和稳定的教育教学质量，是合格学校的基本特点，也是学校建设自我形象、得到社会认可的根本条件。我们通过建立必要的规章制度，来约束全校师生的行为规范，使学校工作从无序走向有序，从有序走向规范，从规范走向平稳发展，其间经历了规范制度——规范管理——质量稳定的三步发展。
在金盏中学近两年的磨炼，不仅使学校逐渐步入“学校教育上轨道、教师专业上跑道.学生学习上正道”的上升通道，也让我获得了初步的办学经验。
二、发展型管理：重点突破、精准发力，寻求自我解困的发展路径
一名校长至少要经历过五年左右适应期的学校管理经验摸索之后，才能探索出一条由碎片化的、经验型的管理，过渡到整体化的、理性型的管理之路，呈现出学校管理“由碎片走向整体”的演化路径。
2000年，我被调到北京市第十六中学任校长。当时的第十六中学由于基础管理薄弱，导致人心浮动，办学内忧外困，经费极为短缺。此时的我不再总是被问题牵着走，而是在困境中寻找自我解困的管理办法，积极思考如何既能使学校工作保持稳定，又能让学校发展具有积极向上的活力。
基于当时学校人心不稳的现状，我认为，学校要保持稳定并正向发展，首先必须从教师身上下功夫，以稳定教师队伍为基础，以提升教师素质为目标，最大程度地挖掘教师的发展潜能。为此，我在学校主要采取了三项措施。首先，开启学校人事制度改革大幕，获得了教师合同聘任权。这一举措既解放了教师，使其充满活力：又运用调动、从外省引进应届大学毕业生的方式解决了师资问题。其次，以重点提升教师的专业研究能力为抓手，与首都师范大学共建教师发展学校，为教师拓宽了发展路径。
经过一年多的整体治理，教师队伍已基本处于稳定状态，教育教学也走上正轨。此时的学校稳步前进，学校内部体制、规章制度和运作机制渐趋合理，均已达到规范化标准，形成了良好的学校整体面貌。此时，我又开始考虑如何为学校确定新的生长点.也就是学校在规范办学的基础上如何发展特色，彰显个性化特征？
我认为，第十六中学要想往前发展，必须有思想引领，要有一整套体现学校特色的办学理念。于是，我在学校提出了“三个重新”，即“重新发现教师”“重新发现学校”“重新发现教育”。“重新发现教师”.就是让教师从单纯的课堂教学中解放出来，抬头关注课程标准，依据课标进行教学，进而确立教师的主体地位；“重新发现学校”，就是让学校成为教师事业成就的乐园，学生生命绽放的花园，师生生活幸福的家园：“重新发现教育”，就是教师通过启蒙的手段唤醒学生内心深处的灵魂，通过激发的方式倾听学生心底的声音，最终达到一朵云推动另一朵云、一个灵魂唤醒另一个灵魂的目标。
学校办学思想的落实，办学特色的形成，不能仅仅停留在几本小册子或一段时间内，而应该体现在教育教学常规管理过程中。这关键在于管理中的执行力，也就是把办学思想、发展规划、学校决策步步落到实处的能力。我认为，校长如果把结构性、制度性和评价性的问题想清楚了，想周密了，那么学校办学的实效性就增强了。因此，我在管理中重视使用目标管理策略，重点做好目标制定、分解、实施、考评工作.由此增强了管理中各层面的执行力。学校的发展也由制度保障走向动力推进，逐步进入自主发展阶段。
在第十六中学的四年，主要是爱的使命与发展使命融合在一起的经验型和指导型管理：这四年也是校长经历的磨合期，它使我的校长之路走得更加坚实，也更有信心。
三、创新型管理：整体推进、全局提升，重构具有持续“生长力”的管理文化
2004年，我被调到建院附中（现二外附中）任校长。这是一所城乡结合部的学校，接手时，学校的内部状况也不容乐观：学校刚刚完成合并，并改名为建院附中；内部管理相对涣散，专业教师欠缺：生源质量差，学校的社会认可度低。因此，在上任之前，区教委领导为学校定下了“在保稳的基础上保证教育教学成绩不滑坡”的发展目标。
基于在前两所学校积累的办学经验，面对学校当前的严峻形势，在“大考”面前，我以时间轴为纵坐标，以管理领域轴为横坐标，从制度、人才、课程、课堂及校园五方面大刀闊斧地实行创新管理.使学校实现了“打基础、建特色”“提质量、成特色”“养内涵、树品牌”三个阶段的稳步发展。
比如：在创新制度管理方面，我主要做了三方面工作。首先是依法治校立规章。我们根据生态学校建设的共同愿景及特色设计，起草了学校课程建设纲要、教师师德建设规范等系列规章。其次是系统管理破难题。2009年，学校开始两址办学，为解决多校区管理中存在的管理与教育教学理念融合等迫切需要解决的问题，—方面我们提出了“生态教育”理念来统领学校各项工作：另一方面通过优化学校管理结构，适时成立“教科研及课程开发小组”，建立学校“发展研究中心”，以科学研究的思路引领学校课题研究与课程建设工作，同时对影响学校教育教学的瓶颈问题开展调研，支持科学民主决策。此外，我们还通过对学生状况、教，师发展、家长需求、考试评价等方面的综合调研，建立以数据分析为基础的决策系统，形成合理而完善的学校管理制度，以进一步规范学校办学。
又如：在创新课程管理方面，形成了学校课程建设从1.0到3.0的特色发展之路。2004年.我就任建院附中校长后，随即跟进北京市2001年开始的义务教育课程改革，让有兴趣的教师根据自身能力开发校本课程，这是课程建设1.0时期，其特点是散点式、无规划、兴趣化。2007年.高中正式进入北京市新一轮课程改革，这也是“三级课程”整体建设的标志，我们结合生态教育和生态学校的建设理念，正式启动开发以“通惠河采风”为特色的系列生态校本课程，并且逐渐将生态特色课程渗透进各学科教学中，同时结合德育活动，将特色课程镶嵌在晨会、班会、课外活动中。这是2.0课程发展时期.其特点是分散性、罗列式、专业化。2015-2017年，学校制定了课程顶层设计方案，以及英语、语文、生态特色课程群建设方案，总结梳理系列成果，课程建设具有整体性、操作性、特色化的特点，由此进入3.0课程定型时期。
我们还通过积极搭建各种发展平台，拓宽了学校发展的格局。如与国家林业局、北京林业大学、北京市水务局、中国碳汇基金会等单位合作，开展系列生态文明教育活动，开发系列生态文明教育课程，为学校迎来历史上第一个重大发展机遇。2008年，国家林业局、教育部、共青团中央三部委联合授予学校“国家生态文明教育基地”称号。这是全国唯一的一所中学被授予国家级“生态文明教育基地”，不仅是对学校坚持特色发展之路的见证，更为学校发展提供了更广阔的平台和发展空间。2009年，学校的生态大楼建设正式开始，教学楼内建立了水电循环利用系统，处处体现节地、节能、节材的生态特色，建院附中成为朝阳区东部地区规模和现代化水平最高的学校之一。2011年5月，朝阳区教委与北京第二外国语学院签订合作办学协议，将学校更名为“北京第二外国语学院附属中学”，力求打造一所外语特色学校.探索大学与中学联合培养人才的道路。这是学校发展的第二个转折点。近年来，依托高校丰富的教学资源，我们在价值引领、发展目标制定、学校制度建设、课程体系建设、师资队伍培养、学生学习发展等方面开展全方位合作。这为学校快速、特色、优质发展开辟了更加广阔的空间。
从2013年到现在，二外附中的办学实践正处于教育重构阶段。结合时代变革的背景和二外附中的教育实际，我们重新构建了学校发展战略，提出了“四个教育回归”.即教育要回归学生、回归教师、回归学校、回归教育本质。
回顾这段办学历程.学校十二年一体化的人才培养模式逐渐形成，追求卓越的文化机制日臻完善，办学主要指标显著提升，办学满意度持续提高，办学影响力不断扩大，学校逐渐从一所薄弱学校发展成为朝阳区东部地区的品牌校.并且被市领导评价为朝阳区“加工能力”最强的学校之一。
这一阶段，我在理性梳理自身管理行为背后的管理思想，并努力将其提炼、升华为管理文化，从而为学校培育具有持久“生长力”的育人文化奠定坚实基础，让学校这个“生命场”焕发出勃勃生机。这是校长肩负的文化使命，也是成长为创新型校长，即校长生涯走向创新期、教育思想走向成熟期的必然选择。
（编辑谢凡）
