财务共享后稽核人员如何转型9篇财务共享后稽核人员如何转型 -110-环球市场/财会研究财务共享模式下大监督格局的构建杨鲁峰 沈祖龙 李健中国石化集团共享服务有限公司濮阳服务部摘要：近年来随着中下面是小编为大家整理的财务共享后稽核人员如何转型9篇,供大家参考。
篇一：财务共享后稽核人员如何转型
10-环球市场/财会研究财务共享模式下大监督格局的构建杨鲁峰沈祖龙
李健 中国石化集团共享服务有限公司濮阳服务部摘要：近年来随着中国石化财务共享服务发展，上线企业不断增多，企业财务管理模式发生了很大变化，企业原来的基于手工方式、以现场查证为主的内部监督模式已不能适应当前形势的发展，急需建立与财务共享模式相适应的内部监督机制。本文深入分析了财务共享服务模式对内部监督模式造成的影响，并就如何构建新的企业“五位一体”大监督体系进行了探索实践。关键词：财务共享；内部监督机制；大监督一、前言财务共享核算模式相较于原企业自主核算模式，是采取信息化、系统化的方式，使审批流程数字化、单据电子化、核算异体化进行处理，实现经营业务从计划、实施、成果到分析总结全流程系统线上反映。企业实施财务共享后，原来的稽核、内控、法律、监察和审计等监督职能已经从监督的形式、内容、对象和手段等方面发生了革命性的变化，原有的监督模式已不能适应当前形势的发展，急需建立与财务共享模式相适应的内部监督机制，与共享一起建立“大监督”体系。而共享端具备熟悉系统运营操作、了解企业的管理和核算流程、熟练查询查证方法、财务综合分析能力强等显著优势，也是财务核算监督的有效关口，具备与企业建立大监督体系的优势和条件，可助力企业提升监督水平和层次，为企业提供高附加值的增值服务。二、共享模式下的财务风险点（一）业财分离风险共享体系建立初期，大量的会计核算人员集中到财务共享中心，财务视角收缩，远离企业生产前端业务，由此可能导致对经济业务实质的真实性、合规性的管控监督相对削弱。企业财务部门对财务事项的真实性、合法性负责，更侧重于财务管理分析工作，对会计准则的敏感度逐渐淡化，系统查询操作逐渐弱化。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，共享、企业财务和业务部门能否形成良性互动，这对企业各部门来说是全新的挑战。（二）流程管理风险随着财务共享中心的建立，原有流程已经发生根本改变，原来企业各部门直接与财务部门沟通，业务处理和审核集中在企业财务部门。财务共享后，企业业务部门负责各项经济活动的运行，共享偏重对原始凭证、账簿及相关报表的审核，没有部门负责对经济业务的全流程进行监督。（三）财务核算风险财务共享在集中核算业务的同时也集中了核算风险。常规模式下，企业会计对财务核算业务的全流程负责，核算数据由各单位进行控制管理，产生核算失误也只是削弱本单位的会计数据可靠性。但在共享模式下，共享人员负责整个财务流程中的某一环节，对业务实质的前因后果没有全链条的掌握。大量的机械操作也在一定程度上导致人员工作积极性降低，易造成思想麻痹，形成思维定势，增加业务核算风险，有必要持续加强完善内部稽核机制。（四）信息系统风险为了打破企业内部原有各部门间存在的信息壁垒，加大企业内部相关信息的共享、传递和处理，大数据中心作为一种数据仓库，储存了大量企业内部机密信息，必须要与互联网连接，这就大大增加了信息安全的风险，需要完善的法律体系的有效监管。另外，财务人员只了解本地财政政策，将无法在全球经济化、一体化法律政策环境中规范展开财务操作，信息处理与财务管理成效随之降低。与此同时，大部分财务人员缺乏财务共享建设经验，加之各税务部门联系存在信息孤岛问题，信息沟通与税务核算效果不尽理想，加剧了法律风险。财务共享模式下的内部监督体系应立足于财务共享服务模式下的客观实施，通过内部监督体系深化建设和应用研究，全面把握共享模式下内部控制监督体系的难点和重点，优化资源配置方式，创新内控管理手段和机制，促进财务共享模式的深化转型，切实提高财务共享模式下财务管理的规范性、高效性。三、财务共享对企业监督模式的影响（一）会计资料电子化改变了内部监督的方法会计资料由纸质向电子化转变，给审计、稽核等内部监督方式带来了重大变革。传统的审计、稽核一般都采用现场实地检查，需要翻阅大量的会计资料。实施财务共享后，ERP（AIC）、ERS、FSS、FSO 等系统都可以通过菜单选项，实现会计资料的影像查询，审计、稽核可以依托信息技术，远程集中获取各项财务数据和信息，不再受时间、空间的制约，随时、远程就可以开展工作，减少了现场检查的时间和与被查单位沟通的时间，加强了审计与稽核的独立性与客观性，提高了内部监督效率和质量。（二）线上审批方式改变了内部监督的范围中国石化集团内控手册将众多风险点设置了审批控制点。如在期间费用管理业务流程中成本费用支出审批风险这样描述：成本费用支出未经适当审批或超越授权审批损害公司利益。实施财务共享后，通过赋予相应层级管理人员对应的审批权限，超越授权的审批直接被系统所拒绝，实现系统自动验证，从而实现人控到机控的转变，有效地规避了此类风险。（三）系统集成调整了内部监督风险评估方向实施财务共享后，各信息系统高度集成，消除了信息孤岛，实现了数据信息的有效传递，从而降低、甚至消除了数据丢失、被篡改等风险。如商旅平台与费用报销系统集成，企业员工出差前在商旅平台预订机票、火车票、宾馆住宿等，出差结束商旅平台自动将相关信息推送到费用报销系统，系统自动清算，员工不用事前垫资，提高了核算效率，也有效规避了假发票等风险。由此可见，实施财务共享后风险点发生了转移，原来有的发生概率高、影响程度大的风险，现在变得不太突出，甚至已经消除。因此，内部监督的风险评估方向应做适当调整。四、“五位一体”大监督格局的构建财务共享虽然给企业监督带来一些积极万方数据
-111-环球市场 财会研究/的变化，但财务共享并不能完全替代企业监督，相反也带来了一些新的风险点。企业更应该从更高层次、更广领域、更深细节开展监督，在财务共享模式下重新设计和构建一套完备的监督体系，使原有的监督死角得以曝光，新的监督视角得以拓展。（一）“五位一体”大监督的含义建立共享（稽核）、内控、法律、监察和审计“五位一体”大监督格局，分工负责、协同共管，使企业的每一项业务、每一步流程均置于“阳光”之下，做到横向到边、纵向到底、不留死角。其中：共享从系统方面入手，优化业务流程，完善系统功能，实现系统控制；稽核从企业财务基础工作入手，规范财务基础资料，提升财务基础工作质量，做到规范有序合规；内控从风险评估入手，完善审批流程、合理设置控制节点和审批权限，实现权限控制；法律从合规性方面入手，加强合同风险的事前管控，确保企业合规经营；监察从规范性方面入手，确保企业按照规章制度有序经营，而不违规；审计则从日常检查工作中解脱出来，选取政策性强、风险较大、影响面广、问题突出的领域和方向开展专题调查，为管理决策服务。（二）“五位一体”各监督主体建立原则为了构建一个科学的大监督工作机制，使之成为国有企业管理最为重要的一项工作利器，大监督各主体应该是专门的管理部门，包括监督、法律、财务、审计等部门各司其职，展现出各自的专门能力。其次，大监督需要明确监督的工作范围，明确各个部门监督的职责，强化各监督主体的针对性，不可盲目工作。最后是加强各监督主体之间的协作配合，建立信息共享、结果共用、联合监督等工作机制，促进监督成果的深化运用，增强大监督体系的整体合力。（三）财务共享模式下“五位一体”大监督格局的建立1. 建立全方位内控管理体系在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险管理和内部控制的理念充分融入经营管理活动中，不断完善企业内控制度。财务共享模式下明确共享与企业各部门、岗位的职责界面，严格各业务流程的监督环节和步骤，建立相互制约关系，保证有效监督，同时提高各部门、岗位的融合性。对敏感的重大项目安排、大额资金使用等事项的审批，真正做到“三重一大”事项实施集体决策和联签制度，提升决策审批的有效性。不断提升信息化应用水平，将各事项的审批纳入线上，实现人控到机控的转变，保证各监督环节阳光、透明。2. 开展有效的财务稽核工作充分利用共享人员熟悉共享运营系统和企业的核算流程，掌握充足的大数据等优势特点，同时也是企业人员欠缺的方面，积极参与企业的财务稽核，与企业人员一起相互配合、取长补短，推动企业不断夯实财务基础，提升财务工作质量，依法合规经营，持续做到经营风险、会计核算风险、资金风险和税务风险的防控。还可以充分利用共享人员熟悉系统操作，熟练查询方法以及财务综合分析能力强等优势，与企业一起，选取与财务数据紧密关联的项目开展联合稽核，如经营情况稽核、财务收支稽核、非生产性费用稽核等，促进企业改进经营管理，提高经济效益，从管理角度为企业提供增值服务。3. 提升智能化内部监督平台实施财务共享后，会计资料由纸质向电子化转变，企业经济内容变得真实、透明。由于共享平台的产生，企业财务风险、经营风险正逐步实现从人控到机控，为企业内部监督机制的优化、发展提供了新的契机。目前各监督部门均可以对共享平台系统的访问，直接查询相关业务数据和电子资料，客观上已实现“阳光”“透明”，任何问题都不可能被隐藏。企业各监督部门均要从以前的半智能、甚至是手工方式向全智能化提升，实现流程审批、线上审核和系统审计，提高监督工作的效率和准确度。（四）共享在“五位一体”大监督体系中的基础性作用1. 强化单据合规性审核，把好监督的最后一道关口实施财务共享后，最大的改变就是账务处理人员见不到实物单据，只能查看影像单据。为了保证账务处理的准确性、规范性，共享人员必须仔细审核每一张单据，关注单据上的每一个细节，从中反映单据是否合规、有效。如果单据存在任何瑕疵，均应引起高度重视，这背后很可能就隐藏着舞弊或其他违规违纪问题。特别是应从外部取得的单据，由于当前共享模式下企业审批流迁移到线上，也是对影像进行审核，企业审批往往流于形式而疏于监督，如果共享不能把住最后关口，则舞弊行为就会被最终放过。2. 加强资金流向的审核，把好资金出口关舞弊行为的最终目的是套取企业的资金，只有把好企业的资金出口关，扎紧了企业的钱袋子，才能有效地起到共享应有的监督作用。共享应着重分析企业的资金是否做到了应收尽收、该支才支。现金收入方面，应全面分析企业的各项现金收入是否按照内控流程全面、及时缴存指定的银行账户，是否存在不按流程操作的可能或途径，防范资金体外循环或被截留的风险；资金支出方面，应从业务发生的源头分析每一笔资金流向的合理性，同时严格落实资金是否真正支付给了对方的银行账户，防止资金被转移或挪用。3. 强化财务收支审核，把好损益真实性关口企业最终损益来源于收入和成本两个方面的增减关系。有的企业出于对考核指标完成情况的考虑，如果指标完成不及预期，可能采取多报产值、少列成本的方式来多计当期利润，这样势必形成潜亏；相反，如果指标完成得好，可能采取少计收入、多列成本的方式来隐藏利润，为后期经营留下潜盈。共享作为核算方，对企业会计核算的准确性和合理性负有当然责任，有责任和义务对企业损益真实性进行监督。4. 强化财务指标监控，把好财务经营风险关口共享掌握着企业的第一手财务数据，可以实时对企业的财务状况、经营情况进行分析，及时预警企业呈现的经营风险和财务风险。财务共享中心建立后，原来企业大批的财务专业人员集中到了共享中心，企业的财务人员呈现出欠缺的状况，而共享人员集中度更高、专业性更强，完全能够胜任为企业提供风险预警方面的增值服务。例如现金流的实时数据，可以为企业各单位量身定制预警值，如果现金存量低于预警值就及时向企业发出预警，督促企业采取回收账款、银行借款等方式改善现金流状况，防止出现资金链断裂等极端情况的发生。五、结论财务共享模式下，对于如何开展内部监督可以借鉴的经验较少。本文通过建立共享（稽核）、内控、法律、监察和审计“五位一体”大监督格局，加强内部监督智能化提升、开展基础性的稽核工作和大数据分析等探索实践，建立了一套内部监督机制，能够有效提高企业内部监督的效率和水平，希望对实施财务共享模式的企业起到一定的参考作用。万方数据
篇二：财务共享后稽核人员如何转型
yekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）作为当前财务领域的新型战略模式，财务共享服务将财务人员从重复性繁重的传统财务工作中解脱出来，在信息技术的推动下，将各部门、各单位的财务信息以协同化的作业方式实现汇总、整合与处理，从而使财务业务标准化、自动化，不仅可以提高财务管理效率、降低财务管理运营成本，而且能够促进资源整合，增强企业的核心竞争力。为了更好地创建财务共享模式，降低财务组织变革的风险，财务人员也需要适应其模式进行财务转型，创新与实践财务管理工作，更好地融合业务与财务，充分发挥会计的战略管理职能。1 财务共享模式下财务人员的转型方向依据财务共享背景下的工作特征，并借鉴国内外相关的财务共享模式经验，可以将财务人员的转型方向大致划分为4个。1.1 向战略管理会计人员转型传统的财务人员已不能满足财务共享模式的能力要求，它需要财务人员不仅能够分析企业的生产、运营、筹资、投资等财务决策，而且能够通过对企业的战略管理活动进行综合分析以有效地评估风险，以及时建立完善的风险预警系统，进而加强财务风险防范，发挥会计的战略管理职能，减少财务问题的产生，降低企业成本。1.2 向财务共享人员转型财务共享模式在实际运行相应的系统、流程和机制时，需要有专门的人员实时监控财务共享中心的财务数据，确保输入和输出数据的标准化和专业化，从而提高财务数据的价值，使得财务共享中心正常地运行。1.3 向业务财务人员转型财务共享模式下的会计组织是一种二维结构—— — 流程维与职能维，这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，把分散在各个业务发生点的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同和融合，极大提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。1.4 向大数据财务技术人员转型大数据作为财务共享中心的数据支撑，基本实现了信息共享，可以将关联者的相关数据纳入采集范围，并从中进行提取和分析，一定的专业技术难度使得大数据财务技术人员的需求量激增，他们能充分结合大数据和财会知识，更好地做出财务战略决策。2 财务共享模式下财务人员转型存在的主要问题2.1 对财务共享认识不足，缺乏转型信心在财务共享模式下，原有的由各单位、各部门进行的财务核算由财务共享中心统一负责，过程的转换必然会导致财会人员数量的减少及岗位的调整，甚至要转到非财会岗位，对新流程、新工作的陌生势必会引起财会人员的负面情绪，造成员工的抵触心理。另外，国内的财务共享模式尚处于初始阶段，相应的绩效考核评价体系并不完善，对员工的未来培养和晋升还存在很多不明确的地方，加之对财务共享模式的宣传和培训并不到位，极易降低员工的工作积极性甚至引发离职，从而不利于财务共享模式的变革。2.2 专业综合能力和管理能力不足财务共享模式对财务人员提出了更高、更精确的要求，其在具备最基本的日常财务核算能力和会计数据处理能力的基础上，还要具备一定的企业管理和数据预测分析等管理型会计的能力。但是目前的财会人员只具备专业基本能力，对整个专业领域的知识掌握不够全面，大数据的信息技术水平低，致使工作效率低下。另外，其只注重核算结果，不重视财务共享模式下财务人员转型研究王若菡（商丘学院 应用科技学院，河南 开封 475000）【摘 要】随着智能时代的发展和业务模式的创新，财务共享作为一种新型的管理模式，被更多的企业所应用。文章以财务共享模式为背景，首先分析了财务共享模式下财务人员的4 个转型方向，然后分析了其在转型过程中存在缺乏转型信心、会计的管理型职能薄弱、综合决策能力差三大主要问题，最后针对这些问题，在不同的对策下，从自身、企业和高校的角度提出相应的解决措施。【关键词】财务共享模式；财务人员；转型【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）04-0283-02【作者简介】王若菡，女，河南郑州人，硕士，商丘学院应用科技学院中级会计师，研究方向：财务会计理论与方法。企业管理与发展283qiyekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）过程战略管理的传统模式，导致综合财务预测、分析和决策能力差，会计的管理型职能薄弱，不能为企业内部管理提供有效的信息支持。2.3 财务与业务相脱离，综合决策能力差财务共享中心独立于其他部门，更是与业务单位相分离。使内部所有财务信息和相关资料进行集中化管理，这虽在一定程度上减少了串通舞弊的可能性，但也使得财务人员不能直观地了解业务发生的过程，在对经济事项进行财务判断时可能会造成决策失误，从而对相关事项产生一定的影响。财务工作与业务经营的脱离也使得财务人员的沟通协作能力不足，在进行综合分析和决策支持时不能考虑现实经营的因素，加大部门矛盾，不能充分发挥会计的参谋职能。3 财务共享模式下财务人员转型的策略3.1 构建转型渠道，完善转型激励机制首先，企业应加强与员工的交流，提高其对财务共享模式的认识，并鼓励其积极参与变革，进而消除员工的负面情绪，对财务共享达成共识。其次，在财务共享模式下，企业应不断完善财务共享体制，明确规定不同财务岗位的相应职责及每个工作岗位的职能要求，从而使财务人员在充分了解管理者对他们工作期望的基础上有所侧重，提高工作效率。再次，为使财务人员更好地适应和开展转型后的工作，企业应定期或不定期地对财务人员进行财务共享中心制度、财务管理制度、财会政策、职业道德等多方面的培训，并针对不同的财会岗位开展具有针对性的培训，提高专业能力。与此同时，企业也可以采取“传带帮”的方式，引导财务人员树立工作信心，积极进行财务工作转型。最后，企业还应完善财务共享模式下的绩效考核评价体系，通过周期调薪、条件设置等环节建立公平合理的晋升体制，激发财务人员的工作热情，构建稳固的人才与企业相互依赖、共同成长的新型关系。3.2 加强学习和培养变革，提高会计的管理职能在财务共享模式下，除了企业通过建立员工培训长效机制以提高财务人员的专业综合能力外，财务人员更应加强自我学习，主动掌握该专业所需具备的知识和能力，不断充实和完善自己，积极从财务会计向管理会计转型，更加注重自身战略管理能力的提高，促进财务共享中心的长远发展。此外，高等教育在财务共享背景下，针对财务人才的培养模式亟须变革，应以“专业知识、实践能力、综合素质”为指导原则，推动管理会计人才能力框架的构建，在课程体系、教学方法、选课制度等方面，培养学生的社会实践能力和多元化专业背景，注重财经知识的融会贯通，打造多元复合型财务人才，以应对企业对高端财务人才的高要求。3.3 充分发挥财务“纽带”作用，实现业财融合①转变思维，合理制定转型目标。财务人员在财务共享模式下应转变工作思维，摒弃原有的财务部门只记录、核算企业经济业务的模式，注重财务工作与业务经营的结合，熟悉企业业务环境和流程，综合考虑自身的专业能力和业务水平，准确定位自己的职业角色，合理制定适合自身发展的转型目标，从而更好地为企业决策、战略提供支持。②拓展知识领域，有效分析业务信息。为更有效地进行业务信息分析，企业可以在财务共享中心的财务部设立大数据分析室，培养复合型财务人才，使财务人员除了掌握本专业综合知识外，还要掌握生产、销售、法律、税务等跨学科知识，进而能够站在业务的角度，在考虑现实经营因素的基础上，提取和分析财务大数据中的有关信息，为业务发展和企业决策提供有用信息。③增强战略管理能力，发挥参谋职能。企业的财务人员一方面应增强公司战略和风险管理能力，能够站在战略高度以全局的视角提供决策支持和风险管理，将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务计划，并通过组织、协调让业务部门予以接受并执行；另一方面要能够在复杂的情况下利用财务专长做出专业判断，拥有把握业务经营的综合决策能力。④强化跨部门沟通，发挥协调作用。沟通能力表现在两个方面：一是理解别人的能力；二是表达能力。企业应组织财务人员进行业务流程的培训，加强财务共享中心与业务部门的沟通和合作，培养财务人员的协作能力，使他们能够在充分理解业务人员的需求后，对相关对象进行挖掘分析，并将分析结果转化为业务建议，有利于业务部门更好地解决相关问题。4 结语财务共享模式的出现对财务人员提出了更高的专业和能力要求，在此形势下，传统的财务人员要积极进行转型，根据自身情况明确转型方向，准确定位职业角色，不断提升自我价值。此外，企业和高校也应从相应角度帮助财务人员快速达到转型要求。参 考 文 献［1］ 成畅 企业集团财务共享服务创新研究—— — 基于海尔集团的管理实践［J］ 会计之友，2019（3）：90-94［2］ 刘岳华，魏蓉，杨仁良，等 企业财务业务一体化与财务管理职能转型—— — 基于江苏省电力公司的调研分析［J］会计研究，2013（10）：51-58，97［3］ 张娟 云计算环境下企业财务共享服务的构建及应用—— —以四川长虹为例［J］ 会计之友，2018（21）：134-138［责任编辑：高海明］企业管理与发展284
篇三：财务共享后稽核人员如何转型
国际首席顾问杨锦历
借助财务共享实现财务转型
——央企迈向精益财务管理之路
目录 一、对财务共享中心的认识 二、在财务共享中心领域的应用实践 三、浪潮助力央企实现财务转型升级 1. 财务转型的要求催生央企实施财务共享新模式 2. 国内外财务共享中心模式的差异比较
1.1、新形势、新任务——财务管理工作任重道远 中国经济增速放缓
企业经营成本刚性上升，部分行业产能严重过剩，资本和外汇以及金融市场波动加大，经营风险增多、盈利空间严重受挤，经营压力普遍增加。
面对复杂严峻的经营形势，财务管理工作的任务艰巨、责任重大！
主动调低增速，控制债务规模，压产能、调结构 联合国经济与社会事务部发布了《2014年世界经济形势与展望》报告预测2014年和2015年的WGP将分别达到3.0%和3.3% 中国经济增幅回落，进入调整期，稳步增长期。中国经济高速增长的时代已经过去，长期个位数增长是不争的事实，呈阶梯式放缓 世界经济增长缓慢 宏观经济政策调整 更多领域逐步向民间资本开放，国际国内市场日趋激烈 市场竞争 日趋激烈
1.2、新任务、新要求——打造三个世界一流的财务管控体系 2013年6月26至27日，国务院国资委在京召开中央企业财务工作会议，会议围绕“精益财务”主题展开。国资委副主任孟建民在发言中要求企业财务由核算型向价值型转变，探索建立“事前算赢”的预算管理体系，大力推行成本费用、资金和投资精益管理；加快推进内部控制建设与评价和财务信息化建设工作，为建设精益财务提供基础保障。
财政部大力推动管理会计，加快推进财务信息化建设与管理标准化水平。2014年2月20日，财政部部长楼继伟在中国总会计大会上提出“打造会计工作“升级版”重在发展管理会计，如果说打造中国经济“升级版”的关键在于推动经济转型，那么，打造中国会计工作“升级版”的重点就在于大力培育和发展管理会计”
“十二五”时期和未来十年中央企业财务管理工作的总体思路是：要求中央企业要完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流；创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系。
1.3、财务转型的要求催生央企实施财务共享新模式 管理 会计 共享财务 精益 财务
要树立以实施战略、支撑决策为导向的财务管理理念，构建以权责清晰、管控有效为特征的财务治理结构，优化以面向业务、创造价值为目标的财务管理模式，打造以专业高效、结构优化为标准的财会人才队伍；要着重提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同和协调服务五大能力。
• 财务工作的重心也逐渐由后台记账会计向前台辅助业务管理和决策支持转变 • 精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，重塑和优化流程的终极目标始终是提高企业总体效益 • 全面预算和成本管理是推进管理会计的核心
目录 一、对财务共享中心模式的认识 二、在财务共享中心领域的应用实践 三、浪潮助力央企实现财务转型升级 1. 财务转型的要求催生央企实施财务共享新模式 2. 国内外财务共享中心模式的差异比较
1.4、财务共享中心的发展 20世纪80年代初，福特公司建立了第一个财务共享服务中心。90年代，财务共享服务的推广加快了步伐。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的财富500强和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。
“共享”本身是信息技术的专业术语，但随着SSC的出现“共享服务”变成了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的管理模式。
1.5、国内外财务共享服务模式差异比较 国外（服务导向型）
国内（战略导向型) 发展背景与动机 经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。
财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。
组织定位 趋向成为独立运营的利润中心，将盈利性作为重要的业务发展依据 主要面向集团内部进行业务扩展，强调业务的可靠性和稳定性，对于规模扩张和盈利性要求并不突出。
业务流程 追求流程精简、创新、优化，强调服务客户 注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑 职能角色 去职能化。定位于基础性服务平台只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标———服务、效率和规模。
管控模式仍立足于财务领域和职能，并在提供财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。
信息化建设 系统设计重视业务人员的操作便捷性 财务共享系统趋于独立 系统设计重视业务流程的协同性 财务共享系统是企业ERP的组成部分 价值创造 效率提升、运营成本降低、服务满意 财务信息质量提升、财务风险可控、战略支撑
1.6、一些企业的困惑和思考
1、公司已经建立财务共享中心两三年了，但为何人才成本及运营成本压力没有明显缓解，反而离职率居高不下呢?
2、都知道共享服务中心建设需要组织变革、流程再造（BPR），但为何付出了大量的精力，效果还是不尽人意呢?
3、匆忙建立了一个基于报账模式的财务共享系统平台，但却与各分子公司、业务不兼容，成了信息孤岛?
财务共享中心模式并无一个固定模式和所谓标准。因此，对于广大央企来说，需要充分考虑企业自身行业特点、管理现状，需要不断探索完善，走创新发展的道路！
目录 一、对财务共享中心模式的认识 二、在财务共享中心领域的应用实践 三、浪潮助力央企实现财务转型升级 1. 央企实施财务共享需要创新发展 2. 中铁十二局、鲁商集团的财务转型升级之路
2.1、财务共享模式推动财务转型
问题1：财务规划、人员规划问题。企业可以借助财务共享中心模式将相对重复并且业务量较大的会计处理交由共享中心完成，为成员单位提供会计处理和信息服务；同时，更需要企业加强财务管理、更多的参与业务运营，推动管理会计、实现从财务管控向业务运营管控转型。
监督10% 报告20% 交易处理20% 决策支持50% 财务共享中心 集中管理 监督30% 报告20% 交易处理40% 决策 支持10% 流程统一、标准统一 资源共享 专业化服务 强化管理会计 加强税务统筹 渗透业务、整合流程 强化业务管控 业务动态扩展
2.1、财务共享模式推动财务转型 业务 财务 集中核算 辅助 决策
对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求,财务在企业战略、风险控制、全面预算等管理领域的支持作用越来越突出!财务转型升级迫在眉睫……. • 财务工作的重心也逐渐 由后台的记账会计向辅助 管理和决策支持转变。
• 会计基础核算等低附加值的作 业趋于集中，以保证企业快速 发展所需要的信息及时准确； • 财务在企业信息链中的 位置从末端转向业务前端， 与业务体系的关系更加紧 密。
2.1、财务共享模式推动财务转型 财务总监 预算管理 制度管理 税务管理 成本管理 集团总部 结算组 应付组 资产组 应收组 综合组 运营管理 会计审计 成本核算组 财务管理部 总账报表组 财务共享中心 资金管理中心 融资管理组 资金计划组 资金交易组 外汇管理组 审核报表 单据传递 单据收集 会计审核 纳税申报 财务部 下属单位C 下属单位A 下属单位B 财务部 预算管理 税务管理 成本管理 运营管理 下属单位 审核报表 单据传递 单据收集 会计审核 纳税申报 单位A 单位B 会计核算与财务管理职能分离、不分家！
2.2、财务职能定位决定了财务共享中心模式的选择 模式 内容 信息化支撑 服务导向型
财务共享中心相对独立，以提供会计核算、报表等标准作业服务为主，关注运营成本和效率 以报账系统作为财务数据采集方案的信息化建设方案 财务管控型 财务共享中心隶属于财务部，以会计核算、报表、资金管理为主，同时注重强化资金集中管控 信息化建设的核心是核算、报账、资金管理一体化 运营管控型 财务共享中心隶属于财务部，面向业务并重视业务前端的信息采集与过程检查和控制，关注价值创造 信息化建设的核心是ERP集成一体化建设和全面预算管理
问题2：财务共享规划问题。央企采用财务共享中心模式的根本目的是为了提高财务信息质量、为了加强财务控制力、提高财务辅助决策能力，因此要有长远规划、统筹考虑的思想。
2.3、财务共享中心信息化的本质是业务财务一体化 共享中心流程管理 问题3：财务共享信息化规划问题。不论采取哪种财务共享中心模式，信息化建设要做好总体规划，建立起一套适合企业自身管理模式的财务集中核算体系、财务管控体系和财务绩效体系是根本！
报账 核算 资金 影像 共享中心任务管理 报账 核算 资金 影像 共享中心绩效管理
目录 一、对财务共享中心模式的认识 二、在财务共享中心领域的应用实践 三、浪潮助力央企实现财务转型升级 1. 央企实施财务共享需要创新发展 2. 中铁十二局、鲁商集团的财务转型升级之路
2.4、中铁十二局财务转型之路——企业介绍 集团下辖17个子公司，此外还有5个服务性与社会职能型单位。
在集团公司还设有广州等有8个区域性指挥部和海外等7个区域性经营部。
中铁十二局集团有限公司是中国铁建股份有限公司的全资子公司，企业拥有铁路工程施工总承包特级，公路、市政、房屋建筑、水利水电施工总承包一级以及多项专业承包资质。经营领域涉及铁路、公路、市政、城市轨道交通、水利水电、机场、大型站房、高层建筑、电力、通信、信号、电气化接触网等，经营范围覆盖全国，辐射海外。
企业规模 业务规模 独立会计核算实体1656个； 拥有财务人员1650人，其中会计人员70%以上； 会计核算凭证业务量月均20多万笔； 报表编制数量200余张； 财务共享中心人员400人，将减少800多人； 内部交易对账期将从1个月缩短到1周； 半年报、年报报表编制期将从2个月缩短到1周； 财务共享模式前后对比
2.5、中铁十二局财务转型之路——三年规划 2013 2014 2015 启动财务共享服务的规划工作，信息系统建设 搭建场地，一公司试点，全面推广 全面深化
2.6、中铁十二局财务转型之路——咨询成果 组织规划
信息化规划
业务规划
完成1项组织变革，成立3个中心，35项制度规范制定。
完成33个业务大类，142项小类业务流程规划 和固化. 完成信息化三年规划的编写工作 主要成果
2.7、中铁十二局财务转型之路——任务目标
四个结合：“与企业战略相结合，以战略为导向，确保财务共享中心发展与集团信息化战略目标相一致”；“与财务资金集中管控相结合，推动标准规范建设”；“与业务运营相结合，实现数据从业务源头管理、事前算赢”；“与信息化整体建设相结合，实现业务环环相扣、闭环管理”； 三个中心：
财务共享中心 资金管控中心 财务管理中心 两个转变：
由财务会计向财务管理职能转变； 由事后核算向事前算赢、事中控制转变。
四个结合
三个中心 两个转变 实现 价值创造
2.8、中铁十二局财务转型之路——组织架构
2.9、中铁十二局财务转型之路——组织架构
2.10、中铁十二局财务转型之路——管理模型 资金及预算管理 （资金管控中心）
网上报账 （业务采集中心）
人力资源 费用管理 物资管理 资产管理 合同管理 会计核算 （核算中心）
2.11、中铁十二局财务转型之路——业务主流程 ①经济事项发生，各业务部门收集原始附件，由各业务部门业务员上线填报与该经济业务对应的电子单据。
②现场财务部门初审岗对各类电子单据和其原始附件进行初审，初审通过，上传原始附件影像；初审不通过，手动退回业务员处，指导其重新填报。
③初审通过的电子单据经预制的审批流审批，审批通过，进入财务共享中心稽核任务池，审批不通过，系统自动退回至初审人员处。
④财务共享中心会计人员进入稽核任务池抢单，稽核单据和附件影像，稽核不通过，系统自动退回至现场初审人员处，稽核通过，按照资金结算、资金中心支付分类判断，分别完成各自子流程后重新进入稽核任务池，由原会计人员确认后自动生成凭证；不需要资金结算的电子单据，由会计人员直接生成凭证。
网上报账 事前申请 工程计量 原（周转）材料 工资薪酬 财务相关业务 内部交易、计提摊销 研发支出、其他业务 资金业务申请 报账申请 影像接口
主数据管理 员工 项目信息 科目 合同 往来 部门 资金管理 资金支出 资金收入
决策支持 KPI分析 财务分析 资金分析 风险预警 预算分析 分析报告 财务核算 辅助管理 融资信贷 资金调拨 工资管理 帐务处理 资金计划 项目成本控制 账户管理 业务系统 合同管理 项目管理 物资管理 设备管理 人力资源管理 资产管理 …… 凭证 外部 银行
财务公司 中行 工行 建行 农行 招行 浦发 民生 华夏 ……
银企直联 报表管理 债权管理 债务管理 存货核算 固定资产 全面预算管理 电子档案管理 审核 审批 完善报 账信息 需要 支付 无需支付，直接入帐 合并报表 内部交易 影像档案 会计档案 档案检索 2.12、中铁十二局财务转型之路——财务共享信息化架构
2.13、业务流程示例
2.14、中铁十二局财务转型之路——效益分析
2.15、中铁十二局财务转型之路——管理价值 会计核算
通过专业分工优化财务人员结构 统一会计核算标准 固化财务业务流程 减少手工重复录入 缩短结账周期 提高财务信息质量 提高工作效率 财务管理
加强企业内控流程 实现了债权债...
篇四：财务共享后稽核人员如何转型
5大众商务 市场观察经济的快速发展使我国现阶段企业数量增多，他们大多是拥有众多子公司的企业集团，这种庞大的公司大多在财务核算方面面临共同问题，即总部与各分部或子公司财务核算无法在财务报告方面展现出应有的一致性。随着财务共享理念以及相关软件处理系统的应用，这一现象得到了很大改变，因此，应通过分析财务共享背景下传统财务进行转变的有效措施，进行财务共享应用效率的升级，不断扩大企业内部财务共享的工作效果。一、企业财务共享服务下传统财务人员面临的困难财务共享服务为财务管理体系带来颠覆性变化，战略财务支持公司的战略决策，业务财务则推进战略决策落实共享服务，为财务数据提供坚实保障。财务共享支撑财务转型，这是建设管理会计系统的首要步骤，可通过流程再造不断提高服务质量以及整体工作效率。利用公司统一作业标准流程、一致的信息系统和资金管理调度不断加强企业风险管控，从而降低企业内部风险，提高经济效益，并实现企业的可持续发展。而财务共享的落实需要保障业务处理线上流程化、核算流程标准化、流程标准规范化。一部分财务人员需要落实到基础会计工作领域，为企业实施财务共享提供强有力的支持。同时，能够为财务机器人的运用奠定一定物质保障，从而使财务机器人的发展有了一定条件。财务领域的自动化程度会进一步提升，越来越多的初级岗位将被自动化程序替代，仅具有会计记录思维的财务人员会逐渐被淘汰，这意味着技术人员必须具有专业业务思维、财务思维、服务思维才能为企业创造实际价值，在创造企业价值的同时，不断提高自身价值。二、企业财务共享服务下传统财务人员的转型措施（一）完善财务指标体系确定企业资金管理预算以及成本管理制度后要不断建立健全财务指标体系。相关企业需利用好互联网技术进行网络财务指标体系的构建，做好集团下属企业财务的报账以及查账审计工作，从而实现在线资金调配及财务控制，有效改善集团整体财务环境。在现阶段网络环境下，无论集团内外财务业务都需进行严格确认，随后存入对应服务器，交由财务管理信息系统进行自由处理，自动生成动态财务报表，辅助集团高层实时了解集团经营以及财务实施状况，利用财务管理系统进行决策以及执行。相关集团使用开放网络进行财务信息传输，这意味着将面临更多经营以及财务风险，因此必须采用必要的网络安全维护，建立防火墙，进行内外部信息过滤，并建立身份确认以及权限管理体系，必须确认工作人员为本集团内部职工才能进行访问和操作，对财务信息数据进行加密，防止信息被盗。企业还需在此基础上建立健全突发事件专职处理机构，清晰机构分工，提高办事效率，不断优化企业经营机制。（二）加大财务人员培训力度在现阶段财务共享的基本模式下，企业财务管理工作内容出现了巨大改变，最为显著的变化是企业财务人员逐渐转向战略财务人员、共享财务人员以及业务财务人员，这是实现人员转型的主要趋势。要做好现有财务人员的转型工作，企业需不断加强财务人员的培养学习工作，从而提高个人专业素养。因此，企业要定期对他们进行培训，给予沟通学习以及交流机会，增强个人综合素质，例如，企业可定期聘请专业教授以及专业人员为公司财务人员进行培训，不仅局限于财务知识，还要向他们传授战略管理相关知识、当前现代管理会计及财务信息化知识等，需要根据企业发展以及时代变迁不断进行更新，这些方式都可不断提高企业财务人员的知识储备水平、提升个人能力。三、结语财务共享模式是时代发展的必然趋势，在这一模式下，企业财务管理工作将面临机遇和挑战。相关部门要抓住机遇，迎接挑战，迎难而上，接受市场文化浪潮的洗礼，顺应时代发展步伐，接受角色定位并清晰角色自身职责，这是当前财务人员的立身之本。一个优秀的财务人员需秉承“学习无终止”的工作理念，将学习力作为个人核心竞争力，适应时代发展步伐，在愈发激烈的行业竞争中占据一席之地，为企业实现可持续发展贡献一己之力。参考文献：[1]张轲.试论财务共享服务下传统财务人员的转型[J].纳税,2020(04):95+97.作者简介：杨雯雯（1987— ），女，汉族，山西离石人。主要研究方向：会计。摘 要：财务共享是一种适应新时代发展规则的管理模式。企业规模的不断扩大、业务的不断拓宽使越来越多的企业开始运用企业共享，将企业共享作为企业财务管理转型的起始点，并在此基础上建立实施财务共享。通过财务共享促进管理会计实践应用，推进财务管理从核算型转向价值型。基于此，要深入分析财务共享模式下传统财务人员面临的挑战，并有针对性地提出传统财务人员转型措施，从而提高企业财务共享效率，实现财务人员转型升级。关键词：企业财务共享服务；传统财务人员；转型策略企业财务共享服务下传统财务人员的转型思考杨雯雯（成都市农业科技职业学院，四川 成都 611130）。。. .。
。
篇五：财务共享后稽核人员如何转型
管理48
2017 年 12 月
财务共享服务模式下财务稽核方法的探讨
曹雪艳 中国石化财务共享服务中心东营分中心，山东 东营 257000
摘要 ：本文通过阐述财务稽核工作的概念及现状，认为在财务共享服务模式下，财务稽核工作的内容有了新的变化，财务稽核方法也要随之变化。针对这些变化，本文探讨了利用财务稽核方法推进财务共享中心财务管理工作的几条有效途径。
关键词 ：财务共享服务；财务稽核；业务流程；会计核算；财务风险
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1673-176X(2017)12-0048-01
1 财务共享服务中心财务稽核现状
财务稽核工作，从狭义上来说，是指对凭证、账簿、报表的审核，做到帐实、帐证、帐表、表表相符；从广义来说，还包括对预算管理的审核和内部稽核。财务稽核有助于及时纠正日常会计核算工作中的疏忽、错误，有效地预防差错和舞弊，是提高会计信息质量的重要手段。
企业会计机构内部应该建立稽核制度。目前财务共享中心专门的财务稽核制度指导下的财务稽核工作体系日趋完善。分中心成立以来各部门设立了审核岗位，以应付、应收等运营部为例，主要是对共享中心业务人员处理的凭证是否与服务单位的要求相符合进行审核，但对业务会计核算和财务收支的合规性与合理性审核方面重视还不够。随着分中心精细化管理的持续推进和人员业务水平的稳步提高，财务稽核工作的水平有了非常大的进步，但是财务稽核工作的现状与财务共享中心的要求还有一定距离。而这两者之间的距离正是我们所要弥补和提高的。
2 财务共享服务模式下财务稽核方法
针对不同的财务管理风险，利用以上各种财务稽核方式，我们通过怎样的财务稽核方法来开展稽核工作呢？下面结合胜利油田分公司实际，在财务共享服务模式下探讨几种财务稽核方法。
在稽核中会发现以下几类问题：
（1）发生费用入账不及时造成潜盈。企业当期成本费用类支出未及时报送共享中心处理，如：差旅费、办公费、广告费等不纳入报销范畴，在稽核中还发现当期发生的修理费等费用跨年结算问题。
（2）坏账和虚假收入引起潜亏问题。
①坏、死账未及时报送共享中心处理而且挂账没有按规定计提坏账准备形成潜亏。
②当月发生损失未及时上报给共享中心处理。如：炼化企业在产品销售后，尤其容易产生经济纠纷，经过法院审理后败诉导致应收账款的损失，造成潜亏。
③已退回的购货款等当月未报送共享中心处理，则虚增当期销售收入，虚增利润，造成潜亏。
（3）不良存货造成的潜亏问题。
①流动资产中存货比重较大，形成库存积压，同时还存在存货数量不符、残损、残次、变质等现象，造成潜亏。
②存货价值贬损，价格高于销售价格或市场价格，造成潜亏。
③企业利用盘盈，直接虚增原材料金额；或人为制造虚假出库单，直接虚减原材料金额，造成潜亏。
（4）成本、费用类项目企业要求列支“待摊费用”、“递延资产”等跨期摊销费用类科目，形成潜亏问题。
（5）将非资本性支出资本化造成的潜亏问题。企业要求将非资本性支出资本化，造成当期成本费用减少，虚增了长期资产价值，并且该价值以折旧等形式在以后会计期间计入成本费用，造成企业潜亏。
（6）隐瞒各种损失或对损失长期挂账造成的潜亏问题。
不确认已经发生的损失；或有意隐瞒已经查清的损失情况，不进行会计核算；或对查清应当计入当期损益的损失长期列支“待处理财产损溢”等过渡账户；或未及时处理已经批准处理的待处理财产。
（7）将资本性支出直接在成本中列支。
（8）利用专项经费购买固定资产，不予转资，形成账外资产。
针对以上问题，我们采取以下稽核方法：
（1）针对费用支出不及时造成的潜亏，共享服务中心业务人员通过查看发票等及时发现并调整。
（2）针对坏账损失等造成的潜亏，通过查看应收款项余额表，根据债权挂账时间，及客户信用档案等，判断是否已构成坏账损失。
（3）针对不良存货造成的潜亏，将库房保管盘点记录与账上存货余额予以对比，判断有无盘盈、盘亏现象。
（4）针对长期待摊费用等，按照会计准则规定，经营租入固定资产的改良支出应列入“长期待摊费用”在资产收益期均匀分摊。通过查看“租赁资产台账”掌握租赁资产明细；通过查看“修理费用”帐页，看有无租入资产改良支出，若有则存在应长期分摊的费用一次性列入成本，形成潜盈。
（5）针对非资本性支出资本化的问题，共享中心业务人员应严格划分资本性支出与收益性支出的界限，按照规定进行会计处理。
（6）针对损失未进行会计核算的问题，共享中心业务人员通过账簿、表，结合现场稽核及时发现并进行帐务处理。
（7）针对资本性支出直接在成本中列支的问题，共享中心业务人员应重点关注维修费用。基建维修项目应检查施工设计图纸、维修项目预结算书、修理工程项目单、施工验交证书等资料，检查有无出现挖地沟槽、砼基础、现浇梁等工作量。
（8）针对利用专项经费购买固定资产，不予转资，形成账外资产的问题，共享中心业务人员在处理安技措经费、安全隐患治理经费、科研经费等专项经费业务时以加以注意。
3 财务稽核方法的有效运用是推进共享中心财务管理工作的途径之一
财务稽核工作还存在以下问题：一是通过财务稽核来推动财务共享业务的力度不够；二是财务稽核缺乏一定标准；三是工作机制有待进一步规范。因此我们要利用好财务稽核方法这一推手推进分中心财务管理工作，提高风险防范能力。主要从以下几个方面做起：
（1）建立并完善稽核体系,编制稽核模板,提高工作效率。充分了解所服务单位的主营业务、资产、财务人员等基本情况,实时掌握其利润指标、单项费用的完成情况。
（2）建立优秀的财务队伍。在财务共享模式下要想充分发挥财务稽核的作用，财务共享中心要着力建立一支具有良好职业道德水准、扎实财务会计知识、较强财务职业技能、熟悉各项业务操作流程、敢于创新和探索、积极学习和热爱岗位工作的优秀队伍，同时，加强对共享中心财务人员对企业的规章制度及法规政策的了解，让他们能够熟悉法律、法规制度。
（3）制定完善的监督管理考核办法。完善机制，将稽核工作完成情况纳入绩效考核之中，增强共享中心财务人员在财务工作中的风险意识，提高稽核人员稽核工作的积极性。
综上所述，财务共享服务模式下财务稽核方法是确保企业财务稽核工作能够顺利运行的重要保障,为财务共享中心财务管理工作的持续推进保驾护航。
参考文献
[1]雷亚琳.论财务共享服务模式下财务稽核体系[J].现代经济信息,2016(27).
篇六：财务共享后稽核人员如何转型
管理110 MASTERMANAGEMENT财务共享中心模式下财务人员的转型——以海尔集团为例曹红
湖北经济学院法商学院
[ 摘 要 ] 财务共享中心是适应当前所属的共享经济、互联网及智能化时代所推行和推广的一种管理模式创新，实际上已经成为财务领域的一场深刻变革，财务共享服务的实现将对强化集团管控、防范财务风险、规范会计核算及提高财务治理能力四个方面产生深刻的影响，海尔集团作为一家国际知名的家电行业代表，从 2006 年开始着手建立财务共享中心并取得了一定的成功，为其他企业建立财务共享中心起到了一定的借鉴作用，财务共享中心建立的同时也对会计人员的转型提出了要求，文章将以海尔集团为代表讨论当前财务共享中心模式下财务人员的转型，同时提出一些建议。[ 关键词 ] 财务共享中心；转型；建议中图分类号：G475
文献标识码：A一、财务共享中心建立的背景从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表 - 中兴通讯，该集团从 2005 年到 2013 年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云”发展为第一家中国本土为总部的全球共享服务中心，在“中兴财务云”的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅服务语言就多达 25 种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300 名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从 2006 年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人员由 1800 人，降到 300 人左右，其中从事基础岗位的财务工作人员下降了 80% 左右，这些财务人员大部分调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事基础财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响[1] 。
二、海尔财务共享中心的发展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有 29 个制造基地，8 个研发中心，6 万多名员工以及 19 个海外贸易中心，从 2006 年到 2016 年，海尔集团的财务共享之路走过了整整 10 年，在这 10 年里，海尔的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了 12 个板块，服务于 600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：
第一阶段（核算共享）财务人员一对多单位，集中核算第二阶段（报账共享）
基于核算共享，全员报账第三阶段（标准财务共享）共享平台，提供标准化服务，人员专业分工，流水化作业第四阶段（业财一体财务共享）以业务流程为起点点，管控前移，降低财务风险第五阶段（大共享）能集中的就要共享，财务 / 采购/ 人力资源共享2006 年为了配合公司整体战略的的发展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、成本中心和经营中心，2007 年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元[2] 。三、财务共享中心的优势（一）降低财务部门运行成本海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的 2600 人左右降至 800 左右，大幅度地降低了
财务管理111 2020.10（上）总第 243 期财务部门的人力资源成本，共享中心建立成功后，很多基础性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以避免财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45% 左右[3] 。（二）简化会计业务操作流程海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的规范，例如，集团内部的不同企业之间相互提供服务，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式 - 内部费用清算，接受劳务的一方在服务提供完毕后直接提交内部结算单，不用立即进行结算，而是由共享中心月底根据双方确认的内部结算单统一进行资金结算，这一措施不仅可以提高结算效率也可以很好地协调集团内部不同企业的关系。（三）统一费用报销标准和核销流程海尔集团是大型的家电集团，生产的产品种类较多，海尔采取的是事业部制的组织结构，根据不同的产品划分了不同的事业部，各事业部独立负责自己的产品，在共享中心建立初期，不同的事业部之间费用报销标准和流程存在着很大的差异，缺乏统一的标准，为了强化费用预算的管理，避免出现费用存在超支或浪费的情况，海尔推出了以共享服务中心为核心的标准化、系统化的费用报销流程，以差旅费为例，根据不同员工的级别、出差地点、目的地的消费水平、交通便利程度综合进行考虑，提出有竞争力的费用报销标准，员工出差后直接将相关票据交给财务部，票据扫描后直接由共享中心负责结算，不需要再经过相关领导的审批。四、海尔财务人员转型的建议目前，海尔财务人员的情况来看，财务人员大致分为三大类，第一类属于战略财务人员，主要负责企业集团财务的方向，路径、政策、资源和风险；第二类属于共享财务人员，通过整合互联网资源打造云端管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类属于业务财务人员，在实现最大程度地集中管控之后，海尔财务更加充分地融入到业务中，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。财务共享中心的建立对企业的财务工作带来了较大的冲击和影响，也对财务人员的转型提出了迫切的要求，针对海尔的实际情况，提出以下改善建议：（一）培养财务人员的全局观念海尔集团是一家大型的制造业集团，绝大多数的财务人员曾经在基础的财务岗位上工作多年，很多财务人员工作多年后岗位没有发生较为明显的变动，甚至部分财务人员在固定的岗位上一直工作到退休，这就造成了财务人员的知识结构和经验十分的单一，过分偏重于自身岗位的专业技能的积累和提高，对其他岗位则了解十分贫乏，在这种环境和背景下财务人员既缺乏纵向发展的能力，也很难对工作形成全局的观点，限制了财务人员的发展和晋升。在这种情形下，培养财务人员的全局观念非常重要，财务人员除了要把本职工作做好，也要主动地了解其他方面的知识，例如其他的财务岗位是如何运做的，需要什么样的知识和技能，企业其他部门的业务是如何运作的，财务人员能否更好地将业务信息与财务信息结合起来，为管理者提供更有效的参考信息。（二）培养国际化视野的财务人才从目前财务共享中心的运用情况来看，大多数运用财务共享中心的企业都属于集团公司，采用国际化的经营方式，这一方面意味着企业投资的海外公司经营面临着复杂的政治经济环境，同时在财务领域方面，也面临着会计政策差异、资金管理风险、税务管理风险等诸多不利因素，这种特殊的经营环境对会计人才的培养也提出了更高的要求，财务人员除了需要精通母国的财务政策、相关法律知识、金融政策之外，还需要对海外经营的其他公司所在国的所有政策和信息熟练掌握，才能更好地处理国际业务。简而言之，全球共享服务中心的建立，需要培养的是国际化视野的高级财务人才，国际化财务人才不仅需要良好的财务处理能力，还应具备行业知识、运营管理知识、宏观经济、技术趋势、营销创新和企业价值链等拓展知识，只有这样，才能真正成为企业的国际化、全方位的财务管理人才。参考文献：[1] 侯奇 . 财务共享中心人才队伍建设的探索与实践 [J]. 企业改革与管理，2020（11）：116.[2] 沈慧 . 财务共享中心对财务管理的影响分析 [J]. 当代会计，2019（10X）：78-79.[3] 王涛，王秋怡 . 关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究 [J]. 纳税，2020（003）：129.
篇七：财务共享后稽核人员如何转型
1财务共享下企业财务管理及财务人员转型研究[ 作者简介 ] 张树岩，南航吉林分公司高级会计师，本科，研究方向：企业财务管理。财务共享下企业财务管理及财务人员转型研究张树岩（南航吉林分公司吉林
长春
130000）摘 要：
作为一种新的集中财务管理模式，财务共享是企业获得持续稳定发展的基础。财务共享可以减少企业生产成本投入，利于企业的专业化分工，利于加强企业财务人员队伍建设，帮助企业更好地做好风险控制。在财务共享模式下，企业应该深化财务功能，促进财务管理共享、加强预算管理、加强财务监督来创新财务管理，同时要加强对财务人员的培养、构建转型渠道来更好地实现财务人员转型，满足财务共享下企业新的财务管理工作需求。关键词：
财务共享
财务管理
财务人员
转型
策略中图分类号：F27 文献标识码：A
文章编号：1009-5349（2021）16-0221-03财务共享是将企业重复性的一些财务业务利用共享中心进行处理，简化财务管理过程的新的财务管理方式，将企业的财务信息和数据进行有效的整合分析，不仅让财务数据更加科学完整，还大大提高了工作效率。在财务共享模式下，企业财务管理工作更加标准化，随着信息技术的广泛应用，也让财务人员的数量大大减少，企业财务管理水平得到提升。在这种背景下，企业财务的职能也发生了转变，会计处理的职能逐渐弱化，进而向决策支持职能转变，而且对财务管理人员提出了更高的要求，需要财务管理人员不仅要具备专业的会计知识，还要具备管理决策能力、沟通协调能力等。因此，在财务共享模式下，企业的财务管理及财务人员都要通过自我调整、有效的转型，融入财务管理工作的新格局中。一、财务共享对企业财务管理的积极影响1.减少企业生产成本投入财务共享是对企业内部的财务工作进行集中管理，简化了会计核算、统计等工作流程，只需将相关的参数输入财务系统就可以自动生成财务表格，一些基础的财务工作通过计算机就可以完成，大大提高了企业财务工作效率。同时，会计信息化的应用也减少了财务人员，实现了人力资源的节约，降低企业生产成本。而且，财务共享实现了对财务工作的集中统一处理，突破了区域之间的限制，尤其是一些大型企业，总公司通过财务共享，可以实现对分公司财务基础业务的统一处理，让会计信息处理更加的高效、规范，提高了企业财务信息的质量。有的大型企业设立了财务共享中心，下属的分公司就可以不用再设置独立的财务部门以及人员，这对企业来说，会节省很大一部分生产成本。[1]2.让企业财务管理更加专业化和传统财务管理相比，财务共享的信息化水平、集中化程度以及规范水平更高，这样就可以保证财务管理中的各个环节都能得到科学的管控，让财务管理工作更加细化、专业化。比如，在传统财务管理中，财务审批流程比较复杂，财务管理工作的完整性也不高。利用财务共享，可以让企业自身的业务会更加细化，专业化分工更加明确，让企业对财务管理的管控力度更高，可以及时对财务工作进行审核，及时发现问题，解决问题。财务共享实现了预算管理信息化，避免了传统财务预算的低效管理问题发生，也让财务流程更加透明化，确保财务管理工作公正。3.利于加强企业财务人员队伍建设财务共享让企业的财务管理工作质量大大提升，企业的市场竞争力也得到提高，同时也对财务管理人员提出了更高要求。在新的财务管理模式下，财务人员的专业能力、工作方式等都要随之转变，为了适应这种变化，企业要主动根据财务共享的发展实际来加强财务人员队伍建设[2] ，通过引进会计专业人才、加强对在职财务人员的培训等方式来打造专业能力强的稳定队伍。财务管理人员自身也会在新的发展形势下，不断地通过自学、继续教育等方式来丰富自己的知识结构、提升自我的专业能力，更好地应对财务共享模式对财务管理提出的新挑战。因此，无论是企业的人才引进以及对在职财务人员的培训，还是财务人员自身的不断学习，都会让企业财务人员的专业素质不断提升，整体的企业财务人员队伍建设就会加强。4.利于企业做好风险控制利用财务共享可以实现企业内部财务的统一管
222现代交际·2021 年 16 期业的业务发展为导向，制定合理的预算管理方法，让预算管理更加科学有效。转变财务领域重利润、轻价值的传统观念，创新资金管理形式，减少财务共享对资金业务的冲击，实现企业资金的收支平衡。其次，财务共享还具有反馈的特点，结合财务共享反馈的结果，在企业发展实际的基础上对预算管理工作进行实时修订和调整。同时，要建立科学的预算考核机制，通过机制的督促和约束，让预算部门可以积极的承担职责，做好预算管理工作，提高企业的财务管理水平。[5]3.加强企业财务监督企业经营的目的就是为了获取经济利益，怎样保证企业利润的最大化，除了对外开拓市场，占有市场份额外，还需要做好企业的财务管理工作，让企业的资金投入更加合理，避免资金浪费。因此，要做好企业的财务监督工作，尤其是大中型企业更要做好财务监督工作。财务共享实现了财务信息的集中处理和整合，也可以让企业更好地实现对分公司、子公司财务状况的监管，对分公司的运营状况进行全面的了解。企业根据分公司的经营状况，结合市场的发展趋势，及时调整企业发展战略，让企业更加适应市场发展，以便获得更高的收益。实行企业收支与财务管理监督，确保企业收支合理。将财务信息统一处理，不仅可以满足不同部门的数据要求，还可以通过财务中心的数据样本，总结出不同业务的财务信息规律特点，从而可以确定某项业务一个合理的费用区间，如果某项业务超出了规定的费用区间，就要对其加强管理，核查是否存在不合理环节。此外，还要加强对企业债务管理监督，明晰债务的真实性，结合企业的发展状况，查看债务是否与企业的发展实际相符；加强对资产的管理，进行资产核查时，对于有疑问的资产要及时进行处理。[6]三、财务共享下企业财务人员转型策略1.加强对财务人员的培养无论是传统的企业财务管理，还是财务共享下的财务管理，都离不开财务人员的参与，因此，优秀的财务人员队伍是提高财务管理工作的重要保障。关于企业财务人员队伍建设，一是要积极引进专业的财务人员，尤其是受过高等教育的财会类专业人员，另一方面就是要对现有的财务人员进行培训，通过培训补短板，提升财务人员的专业素质。培训的内容要结合企业发展实际以及新的财务管理方式对财务人员的要求进行选择，选择实用性强的理，避免了企业不同部门沟通不畅带来的信息孤岛现象，利于企业从全局出发，更好地控制财务风险。[3] 在企业财务管理中，由于业务范围不同，资金流的种类也有不同，企业采用的传统的资金分散管理，让企业内的不同部门承担不同的费用管理，这样就会让管理方式比较混乱，一些潜在的财务风险不能被及时发现。财务共享可以根据企业的实际情况，实现对企业资金的集中管理，可以将不同项目的资金流动很好的管理起来，让资金的使用和控制更加安全，避免了资金浪费，也降低了资金使用风险，而且从企业的全局出发，将财务管理工作和企业的业务资金往来相结合，实现了对企业财务风险的更好控制。二、财务共享下企业财务管理策略1.深化财务功能，促进财务管理共享在财务共享模式下，财务管理水平也要与时俱进，逐步提升，就需要将财务的功能进行深化，实现企业不同部门之间的财务管理共享。首先，要结合财务共享模式特点，在财务工作制度的基础上，按照业务属性以及核算方式的不同，制定完善的财务共享制度，并将企业各部门的权责进行明确，让各部门都明确自己的权利，承担起相应的责任，形成合力，促进财务共享工作的开展。其次，发挥大数据的优势。随着当前信息技术的发展，大数据在很多行业的应用越来越广泛，在企业财务管理中的应用，可以将零散的会计信息整合到一起进行整理和分析，从中筛选出对企业未来发展有价值的信息，为企业发展提供财务信息参考，推动企业的可持续发展。[4] 最后，加强财务部门与其他部门的沟通。在当前国际、国内形势越来越复杂的背景下，企业的发展受到多因素影响，财务会计也逐渐向管理会计转型，财务部门不再是企业内的独立部门，应该加强和其他部门的沟通，实现部门信息的共享，做到公司业务和财务融合。在各部门融合的基础上，财务政策的制定需要多部门共同商议，从企业的长远发展角度出发，制定科学的财务政策，更好地分配财务资源，推动企业发展。2.加强企业的预算管理财务共享模式的应用，会在一定程度上让财务核算职能被弱化，有可能会出现资金管理不到位的情况。为避免企业资金管理不到位的情况发生，企业要采取有效的措施加强预算管理。首先，要发挥财务信息共享的优势，全面开展财务核算工作。根据市场发展趋势，结合企业未来的发展战略，以企
223财务共享下企业财务管理及财务人员转型研究从事会计信息处理及核算工作，以财务报表形式来反映企业的经营状况，但财务人员对企业的业务经营情况知之甚少，也不参与企业的决策制定。这样的话，企业的业务开展和财务数据是脱节的，业务部门开展业务，财务部门处理财务数据，各自为政，企业的经营就很可能出现一定的盲目性，不利于企业的稳定发展。财务共享下，财务人员要从会计处理角色向决策参谋角色转变，财务人员的工作范围不能仅限于会计凭证审核、账目填写等方面的基础财务工作，要为企业的决策提供参考。财务人员参与企业决策还是要利用自身的专业，发挥财务信息对企业决策的参考价值。利用大数据技术对企业的不同业务经营状况进行全面分析预测，通过数据分析，评估一些业务的预期收益以及有哪些风险等，为业务的开展提供科学的信息支持，让企业管理层或相关的业务部门能够结合科学的财务数据做出正确的决策。四、结语随着人工智能技术的发展和应用，新的商业环境及模式都会发生改变，企业要想在市场环境变化中占有一席之地，就要主动迎接挑战，创新财务管理模式。在财务共享下，企业的财务管理及财务人员都面临不同的机遇和挑战，要抓住机遇，创新财务管理方式，提高财务人员的专业能力，准确定位职业角色，积极转型，满足财务共享下企业财务管理提出的新要求。参考文献：[1] 谢征 . 财务共享模式下企业财务管理和财务人员的转型[J]. 商业会计，2020（23）：70-72.[2] 刘宗富 . 新形势下财务共享模式与财务人员转型研究 [J].会计师，2017（4）：3-4.[3] 李才昌 . 共享经济模式下企业财务管理转型研究 [J]. 中国市场，2019（1）：145-147.[4] 张耀冲 . 会计共享中心下企业财务及财务人员转型研究[J]. 全国流通经济，2019（4）：141-142.[5] 冀铮 . 财务共享模式下财务人员转型的思考 [J]. 财经界，2020（22）：202-203.[6] 包彩云 . 基于财务共享模式的企业财务管理转型问题探究 [J]. 商场现代化，2019（16）：156-158.[7] 何国琴，潘文富 . 智能时代基于财务共享的企业财务管理转型研究 [J]. 漯河职业技术学院学报，2020（6）：59-61.[8] 黄琳 . 财务共享模式下企业财务管理发展研究 [J]. 商场现代化，2020（13）：118-120.责任编辑：赵世鹏内容，提高财务人员的实用技能。在财务共享下，要求财务人员会从财务专业视角来审视企业经营过程中存在的问题，为企业的发展提供科学决策。但当前很多财务人员的管理决策能力比较欠缺，因为传统的财务工作涉及不到管理决策方面，很少有财务人员会主动提高自身这方面的能力。企业对财务人员的培训可以从财务不同岗位的需求出发，结合财务人员自身的优势进行定向培训，培养财务操作人员、管理人员、过程控制人员等，既将财务人员的优势发挥出来，又可以很好地满足岗位需求。[7]此外，企业还要为财务人员的专业能力提升创造条件。可以为财务人员提供外出学习的机会，鼓励其接受继续教育，提升学历；可以邀请财务管理方面的专家或高级分析师等为财务人员进行培训。对于积极参加培训且专业能力有提高的财务人员进行奖励，激励财务人员主动提升自己的专业能力。总之，多措并举，加强对财务人员的培养，打造专业的财务人员队伍。2.构建转型渠道，完善转型激励机制企业应该给财务人员灌输财务共享的理念，提高其对财务共享的认识，并积极根据新的财务管理要求提升自己。同时，企业还要将财务的岗位职责以及胜任的标准进行明确，让不同能力水平的财务人员能够发挥优势。比如，有高等教育背景的财务人员，学习能力强，对企业的运营比较熟悉，可以从事管理决策方面的工作；一些学历不高但长期从事基础会计处理工作的基层财务人员，现场业务处理的经验比较丰富，可以转型为资产管理、项目评估等一些财务日常业务管理者。还有一部分受教育程度高、实务经验以及管理知识都比较丰富的财务人员，可以逐步的培养为企业的高级财务人才。同时，要完善财务共享下的绩效考核评价体系，通过增加福利、提高待遇、畅通晋升渠道等方式激励财务人员更好地完成转型，满足新的财务管理工作要求。[8]3.财务人员要进行角色转变从企业未来的发展来看，财务共享的应用会越来越广泛，财务管理人员要适应新的财务管理要求，及时转变观念，正确把握财务共享模式下的财务人员角色定位。在传统的财务管理中，财务人员主要
篇八：财务共享后稽核人员如何转型
会计 542020 年 2 月 财务共享模式对财务会计工作转型的影响研究
郭传永 中铁九局集团有限公司，广东 广州 510000
摘要 ：财务共享服务研究是一个既有理论价值又有现实意义的课题，近年财务共享服务也飞快发展起来。共享中心的崛起带来财务工作的质的转变，从分散转变为集中，共享服务以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、创造财务管理价值为目的，推动着传统财务会计向管理会计转变。本文分为五部分，分别为国内财务共享的发展简况，建立财务共享服务中心的条件分析，共享模式下财务会计向管理会计转型的原因分析、财务会计人员转型出路分析及结语。
关键词 ：财务共享服务；财务会计；转型出路 中图分类号：F275
文献标识码：A
1 共享服务发展简况
共享服务中心源于 20 世纪 80 年代的西方发达国家，90年代开始推广，在我国起步较晚，但发展迅速。发展阶段大致可以分为两个阶段：1999-2009 年，为共享起步阶段，将分散程度大，重复性高，标准化强的基本业务集中到财务共享中心进行处理，此时建立的共享服务中心只能满足本集团范围内的单位和业务的需要，提供应收应付、费用报销、总账和报表服务。2009 年至今，随着信息技术的进步，大数据、人工智能和云计算为财务共享进步提供了技术支撑，为区域甚至跨国财务共享提供可能，实现业财一体化，促进人力、资金与业务的高度集中，打破信息孤岛，促进财务与业务部门的融合，财务部门更好了解业务。改变了原来企业只重视财务会计核算职能，而忽略业务和战略决策的弊端，逐渐向管理会计方向发展。财务共享中心不再仅仅在提升管理效率，节约成本上面发挥着积极作用，还能为企业创造价值，提供增值服务。例如长虹公司财务共享服务中心提供风险控制及咨询服务，中兴公司财务共享中心提供商旅管理、咨询培训等服务。
2 建立 财务共享服务中心的 条件分析
（1）会计进步的需要。社会要进步就要解放生产力，会计要进步同样需要解放生产力。只有当大多数财务人员从重复的机械的会计工作中解放出来，才会有更多人力去在会计领域进行深耕，进入深入研究。当大多数财务人从事的不在是核算，而是财务战略、财务预算、资金集中与统筹、税收筹划、全面风险管理、全面内控管理以及管理框架制定与评价等战略层面的财务时，才能推动会计的发展。而财务共享中心便提供了这样的机会，从传统财务会计中将财务人员解放出来。
（2）政策的支持。2013 年 12 月，财政部财办会 2013-20号文《企业会计信息化工作规范》提出“分公司，子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”2014年 11 月，财政部财办会 2014-27 号文《财政部关于全面推进管理会计系统建设的指导意见》提出“鼓励企业充分利用专业化分工和技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。财政部连续两年提出建立财务共享中心，可见政府对其重视程度。众所周知财务共享中心在国外已有几十年发展历史，而我国才刚刚起步，两者之间差距巨大，需要我们迎头赶上。
（3）信息技术的发展。财务共享中心建立，需要互联网技术的支持，建成后数据的传输、传输过程的安全性、数据的存储及查询等功能都要有一个强大的云平台，所以现有的云计算，大数据以及人工智能的发展都为财务共享中心建立及后续发展提供保证。
3 共享 模式下财务会计向管理会计转型的 原因分析
财务共享中心的推行，使得会计转型成为一种必然，这与共享中心模式下会计的职能转变、管理模式转变以及财务职能重新整合密不可分。
首先一个企业最重要的就是要做到开源节流，做好开源企业才有源源不断的收益，给企业带来价值。做好节流才能避免企业不必要损失。在传统财务会计领域，会计只要做好账房先生的角色，做好节流的本分。财务部一直被认为是辅助部门，不是一个企业的一线部门，不能为企业创造价值，这是它的短板。但是现在共享的实行使的会计的功能发生转变，财务共享中心能最大限度上减少财务人员核算的职能，更加注重对企业价值的创造，避免以前的短板。而管理会计是能实现企业增值的持续性服务体系，两者不谋而合。企业可以借助财务共享平台，收集财务信息和非财务信息，运用管理会计的方法如作业成本法等对企业整体运营有个宏观把控，避免之前财务会计时代，只是对企业某一部分的了解，从全局定战略，做好企业预算控制。有机结合企业各业务单元的价值链，减少不必要的作业成本，提升企业价值。财务共享将财务职能重新划分，更加侧重价值创造的职能，使得财务会计向管理会计跨进，是会计进步的一大步。
其次在运用财务共享时管理模式由分散向集中改变。对于跨国企业、子分公司众多的大型企业以及项目部分布全国各地的建筑企业，机构过于分散，传统财务会计不能对其进行很好的管理。而财务共享中心改变这种现状，借助信息技术，将分散在各地的财务信息以及非财务信息通过数据流传送到共享中心，便于企业集中管理。管理模式由分散向集中转变，企业可以利用更全面的信息作出最佳的决策。管理会计的重要职能之一就是在生产经营决策过程中，充分调动资源的利用效率，强调生产、质量、销售等活动的最优质配置。共享中心便提供了企业资源最优配置机会。在作出最优配置时需要对行业的价值链，企业的价值链有个全面了解，才能在对方案的评估和选择中，作出最准确的判断。同样在经济环境中，风险的分散也离不开财务共享和管理会计的双重作用。风险具有两面性一方面高风险往往伴随着高收益，管理会计可以从企业长久战略研究中发现分散风险的因素，共享便可以提供研究需要的数据和平台，需求在最小的风险条件下，做到收益最大。管理会计同样可以切实规划经营目标，做好预算工作，编制基于与服务和大数据的全面经营预算。比如通过弹性预算、概率预算、零基预算、滚动预算等资金预算方式，能够合理规划企业资金使用，提高资金使用效率，根据后期实际经营情况的反馈情况，在对资金预算作出合理调整，达到资金预算与企业生产经营活动的完美契合。这离不开管理会计方法工具的利用，而资金的使用实际情况需要共享提供实时准确数据。
共享的实施对于财务人员的影响是巨大的，相比于传统财务会计，共享再造了财务组织，重新分配财务人员职能，重新规划了财务流程，更新升级了财务系统。基于财务职能的重新整合，我们可以将财务人员划分为战略财务，业务财务和共享财务。职能定位分别是决策与配置、协同和推动、记录和控制。共享建立大大弱化了财务核算职能，将核算职能交于系统，共享中心派专人负责审核，业务审核做到分门别类，职能划分清晰，具体分为资产费用组、收入成本组、税务报表组、数据资产管理组、资金结算组、综合核算组、营运管理组合监察稽核组，做到层层审核，准确记录，严密控制。这就衍生出共享财务。伴随着核算的细化，业务流程
中文科技期刊数据库（全文版）
经济管理 2020 年 2 月
55 的固化，以及人工智能的兴起，共享财务最终由人工智能代替也不无可能。大量财务人员从核算中解放出来，为了更好地职业规划，财务人员可以进行转型。具体可以分为两个方向。一个便是财务工作可以向经济业务的具体事项延伸，财务人员可以参与到经济活动的每一个环节，比如物资收发盘点、计价的衡量，供应商的谈判，合同的评审签订，经济活动分析等高附加值的工作，这便是业务会计，深入一线，协同业务部门，推动生产经营良性发展。另外一个便是向战略会计转变，充分利用共享平台收集的数据，进行定量和定性分析，及时发现企业管理中的问题，从集团全局出发制定符合自己公司的财务战略，财务预算，全面内控管理。做到最佳决策，最优资源配置。财务职能的这三种转变，将使得企业运用管理会计成为可能。共享财务对数据进行严密监管，确保数据完整真实合理；业务会计推动业务向会计语言转变，变成管理会计需要的数据；战略会计则是从整体考虑，利用这些数据，制定战略。
4 财务会计人员转型出路分析
基于财务共享服务模式下财务人员的转型需求来看，可以向战略会计、共享会计、从业务会计转型，为配合转型，财务人员和企业都应当切实付出努力。
首先要加强财务人员自身的日常培养，要提高自身的业务能力，管理会计要求从业者有较高的专业素养，善于利用管理会计的方法体系。需要从业者本身具有深厚的理论知识和实际操作基础。一方面需要加强对自己理论知识的学习，努力学习相关课程，参加一些专业辅导机构，考取相关的证书，企业方面也要制定相应的培养计划，对本单位的财务人员因材施教，通过物质奖励、精神鼓励等方面激励学习热情，激发他们的主管能动性，使之再审对财务转型积极配合努力适应。
其次，正确定位自身的岗位职能，做到人尽其能。未来财务人员想从事管理会计哪方面的工作，是当战略会计，还是业务会计亦或是共享会计，是从事预算还是内控亦或是战略管理，这些要求对管理会计有着深刻的认识同时，清楚认识到自身的短板，扬长避短。如果想从事战略会计就要有全局观，从企业整体考虑。不仅仅要了解财务知识，还要掌握一定的金融，企业管理，资本运营的知识，并要合理运用这些知识。作出最优的企业战略。如果从事业务会计，需要你掌握相关业务知识，像合同签订，计价衡量，物料收发等等。还要学会良好的沟通，业务会计是深入一线的会计，在工作过程中免不了要与一线员工交流，高质量的沟通方式将大大提高工作效率。如果想从事共享会计，要熟悉财务知识，相关法律政策，了解业务流程审批的过程，标准，以及良好的基础财务工作经验。
5 结语
综上所述，财务共享服务已经成了发展的重要趋势，对财务工作变革影响深远，因此，财务人员需要结合企业发展需求进行自身发展和深造，进一步提升自身的作用和价值。企业只有真正实现财务人员转型，才能使企业转型升级步入良性发展的轨道。
参考文献
[1]財政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见 [2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].兰州:财会研究,2007(2). [3]时成业.国有煤炭企业转型跨越中的财务创新思考[J].中国总会 计师,2013,01(15):34-36. [4]王洁.试论现代管理会计的 创新与发展[J].经济研究导刊,2014(9). [5]唐勇.财务共享服务下传统财务人员 的转型[J].财会月刊,2015(19). [6]刘萍.财务共享服务下财务人员转型出路[J].财经纵横,2016(34). （上接第 53 页）
的审计和收入确认审计方面要多加重视），就需要对企业财务审计程序进行进一步的追加直到企业财务审计能够切实查明原因为止。
第二，在企业财务审计中仔细核对企业中个人的资金流水记录。随着新时代经济模式的不断进步，相关审计部门对于企业财务审计的要求也在不断提高，新型审计模式也在不断成熟。它不再像旧时代经济模式下的企业财务审计模式一样只对企业账户进行检查，因为在企业财务审查之中一些舞弊方法较为精密，很难从这些企业部门的账户中找到错误与漏洞疑点。当遇到这种情况时，相关企业财务审计工作者应当积极寻找多种途径对个人账户信息进行审查，联系银行的相关工作人员获取企业相关高级管理者等各类人员的个人账户流水记录，从而达到在企业财务审计过程中对企业中的个人账户进行进一步审计的目的，进而能够及时发现企业通过一些个人账户进行舞弊的现象，使企业财务审计更加全面、可靠、深入。因为企业如果舞弊、进行“体外循环”的话往往会通过一些个人账户进行周转，这种舞弊手法在企业舞弊中极为常见。而在企业财务审计中对企业中一些人员进行个人财务审计则能够更加全面、深入地发现舞弊问题，还可以进一步对货币资金的完整性进行审查，并且还能够及时发现一些账外收入情况进一步精化企业财务审计。
第三，在企业财务审计过程中积极进行实地走访。新企业会计准则下企业财务审计过程对传统企业财务审计进行了很大的改动，传统企业财务审计模式中对企业财务收入的查证主要采用函证的方式和检查核实相关会计记录的方式来对企业财务进行核查，忽视了实地走访查证的重要性。在企业财务审计过程中一些被函证企业财务人员可能会与被审计单位工作人员进行私下的串通，或者对函证具体程序不够熟悉，对询证函的具体内容的核对较为随意甚至不进行具体核对，对询证函直接盖章，不经过具体核实就做出核对结果无差异的判断。在对会计记录进行核查时，如果会计记录伪造的手段较为高明，在企业财务审计过程中即使对记录仔细检查也难以发现漏洞，在这一情况下我们就需要进一步进行实地走访来进行企业财务审计核查验证，这对于企业财务审计工作的真实性和有效性有至关重要的意义。
5 结束语
通过以上的认真分析，新企业准则对财务审计工作方法研究与工作实践，是具有一定的论述的。通过理论与实践相结合方式，大大的提高了财务审计工作效率，同时也提高企业财务工作的管理水平。合理有效的查找企业在财务方面出现的各种问题与徇私舞弊等行为的发生，使企业能够长期稳定的良好发展。在新时代发展的今天，财务审计工作在新企业准则中也需不断发展与创新，这不仅仅增强了企业对财务信息的良好运营，更重要的是也要加强审计工作人员的素质与能力的提升。也正因为如此，如何增强审计人员的专业能力、理论思想及业务工作水平，也是当下会计行业的重要责任[3] 。
参考文献
[1]孟盈盈.新企业会计准则下企业财务审计方法[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2018(12):68-69. [2]陈萧羽.基于新企业会计准则下企业财务审计方法的思考[J].全国流通经济,2018(21):98-99. [3]时秀梅.新企业会计准则下企业财务审计方法研究[J].纳税,2018(15):81.
篇九：财务共享后稽核人员如何转型
国旅 财务共享建设与财务转型实践1.真正做财务转型规划或财务共享规划设计的，只有20%； 2.希望通过3个月尽快上线运行的，超过52%； 3.大多数企业把目标放在了报账平台，接近60%； 4.关注了会计核算体系及流程再造的，不到40%； 5.想直接通过采购软件来实现财务共享的企业，达61%。
一份统计报告(2018年6月)：
最易被机器人取代的工作特征：
1.无需天赋，经由训练即可掌握的技能； 2.大量的重复性劳动，每天上班无需过脑，但手熟尔； 3.工作空间狭小，坐在格子间里，不闻天下事。
一份分析预测报告(2017年10月)：
取代概率：
1.电话推销员，99.0%； 2.打字员，98.5%； 3.会计，97.6%； 4.保险业务员，97.0%； 5.银行职员，96.8%。
管理会计推进之路亦是财务转型之路，转型之难难在如何将一个好的管理模式或者工具在一个个具体的企业实践中落地生根，真正成为推动企业管理提升和价值提升的驱动因素。
体会：人是首要因素（无人可用&无可用之人）
切入点是关键(财务共享？财务集中？资金集中？……)
方法决定成效
成效决定距离（长度&深度）
国旅财务转型是以财务共享为切入点，在保证传统财务会计效率与质量大幅提升的基础上，率先将各级企业中最宝贵的报表岗位和资金岗位人员解放出来，转入到业务财务和战略财务，在新的岗位从事管理会计相关工作，通过对业务的支持和促进、通过实实在在的成效，让管理会计理念和工具在各级企业中开花结果。
财务会计 财务管理 面向外部需要：除了内部需要外，主要满足投资人、银行、税务、监管机构等。
严格的政策要求和制度规范：财经法规、会计准则、内控规范等。
执行的强制性。
资产 负债 所有者权益 收入 费用 利润 工作内容
确认 计量 记录 报告 六个要素六个要素 资金筹集 资产运营 成本控制 收益分配 信息管理 财务监督 六个要素六个要素 工作 内容
没有统一规定 面向内部需要：企业经营管理层及职能部门，决策支持、预算预测、财务规划、税收筹划、风险控制、绩效评价等。
灵活和个性化：经济学、管理学、会计学，更具灵活性和个性化特点。
重复性
标准化
分散化
规范化
严格性
财务共享服务中心 会计业务 工厂化处理 互联网下的工厂，提高会计工作效率和质量，大数据分析，业财有效融合，…… 促进管理会计发展，推动快速形成战略财务与业务财务 财务会计具体工作 财务会计工作特点 财务共享主要特点 费用报销 会计核算 资金结算 纳税申报 会计报表 · · · · · · 收入成本 应收应付 财务报告
回顾中国企业财务管理模式，主要经历了三个发展阶段: 财务共享中心
2012年国资委在管理提升中正式提出，2013年财政部正式通过行业规范推动。也是企业在转型升级及互联网时代下的必然选择。
财务集中管理 财务共享服务 Big
Data 2004年 2012年 传统财务模式
财务数据采集主要依靠财务人员、核算过程主要通过手工操作，逐步以计算机等信息手段替代手工记账。
财务集中管理
国资委推动央企一套账一套表、央企整体上市等，逐步向会计集中核算、资金集中管理等财务集中过渡，推动了财务管理与企业管理的大幅提升。
传统财务模式 “财务+ + ”互联网
“互联网+ + ”财务
单纯的工具
中国国旅财务共享
目录 01 中国国旅基本情况 建设目标与历程回顾 02 项目特点与主要成效 03 国旅财务转型之旅 04 关于共享建设体会 05
第一部分
中国国旅基本情况 中国国旅，天下一家 CITS, Host to the World
2004年由中国国际旅行社和中国免税品集团两家央企整合而成，2009年A股主业整体上市（市值超过千亿）。中国最大的旅行社和免税品公司、连续12年稳居全球旅游服务类品牌价值第一名、连续5年央企综合财务绩效优秀企业、央企控股上市公司市值管理第一名、2015及2016年上市公司信息披露评比A类企业、2017年A股最佳上市公司第10位和A股上市公司行业冠军、2017年度最受投资者尊重上市公司……
主业涵盖：线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。
各级子公司260余户，分公司及门店约2500家。
管理链条长(五级)，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有二十多家子公司。
1.1
国旅集团基本情况
1.2
国旅集团财务管理难点
点多面广。法人单位特别是分公司和门店众多、地域分布广特别是很多地理偏僻；业务面广，主营业务有十几种。
业务及经营模式灵活多变。旅游及零售业务面临激烈的市场竞争，业务及经营模式灵活多样，因应市场变化快。
人员流动大。近几年旅游行业高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。
业务系统多。集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、OA系统等等。
核算细、数据量巨大。内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等；旅行社按单团核算，一年团档近百万个；零售按商品类别进行核算，商品品类超过1万个；月单据量及凭证量巨大，如：总社本部一个单户企业月单据量平均在1.5万张、凭证量1万张以上(含大量合并制单)、单日付款千笔以上……
第二部分
建设目标与历程回顾 中国国旅，天下一家 CITS, Host to the World
提高会计核算规范性及会计信息质量。解决集团特别是财务人员流动性大，分公司、加盟店、同业中心等数量众多、门店规模小、地理位置偏僻、人员配备少等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足国旅作为央企、上市公司近年来受到的监管及信息披露越来越高的要求 (XBRL、电子档案、电子发票、云审计、大数据税务、国资监管等) ；借助财务共享 促进企业内控落地，守住合规经营底线、提高会计核算规范及会计信息质量。
提高财务信息生成与传递效率。做好业务系统与财务系统的融合，打通目前资金、核算、预算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、信息高度集成，解决业务信息向财务传递、财务信息内部传递过程中的失真、效率低、时间过长的问题，快速适应和满足监管机构及集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性要求。
推动财务管理转型 ， 支持企业转型发展。国旅保持了快速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体和产品将更加零散化、碎片化、个性化……借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈；同时，通过财务共享推动财务转型，大幅降低财务作业成本，同时推动管理会计快速发展，使得财务人员真正成为业务的好伙伴、企业价值的创造者。
2.1
财务共享建设目标
战略财务
10%
共享财务
30- - 40%
业务财务
50- - 60%
财务战略 、 体系建设 、 财务政策 、 资源配置 、 预算预测 、 资金调度 、 资本运作 、 财务规划 、 税收筹划 、控制评价 、 决策支持等
业务支持 、 结算与成本管理 、经济运行分析 、 内控执行与评价 、 税务筹划 、 预算执行 、绩效评价与衡量等
为各级企业提供高效 、 规范的专业化的会计服务 会计核算 、 总账报表 、 资金结算 、 预算控制 、 税务管理 、 流程优化 、 个性化报告 、 财务分析与诊断等
将战略转化为可执行手段 ， 为共享财务和业务财务提供战略指导与信息 渗透各业务层面 ，为经营提供专业支持 ， 真正成为业务伙伴 ， 分析经济运行与绩效评价等
财务转型目标
国旅十三五财务战略：
2020年末，亿元财务人员人数较2015年末下降50%以上。
2.2
衡量标准 2.3
通过明确的标准，依靠实实在在的成效，快速实现财务人员由核算型向业务支持型、价值创造型、战略保障型转变：
一、会计岗位，传统会计岗位逐步减少或消除，如各级企业中的凭证制证岗位、资金岗位、报表岗位、分析岗位等。
二、会计人员工作内容，实现传统会计工作全自动化处理，只在短期内保留审核、现金等少量工作。70%以上的会计人员从事的都是业务财务和战略财务工作。
三、会计人员工作场所，大部分时间是在生产车间、经营管理一线，参与具体业务的管理和作业，通过与业务人员的共同工作实现有效的业财融合。
四、共享平台用户， ，财务共享以业务人员使用为主，保证全部财务信息（包括附件上传等）来自业务系统和业务人员，各级业务财务和共享中心作业人员在该平台上只负责核单。
五、信息使用者，共享平台信息双向流动和使用，所有信息均来自各级企业的业务，通过专业加工后的集团及行业的各类信息为各级企业的领导、业务人员、财务人员使用，财务共享平台提供自主查询、主动推送、实时预警等方式。
实现路径 2.4
针对各类财务人员特点， 有序 将其从传统会计工作中解放出来：
一、总账报表人员：通过“实时报表，一键合并”和全自动化生成各种财务报告、对标分析等，将各级企业中的报表岗位、财务分析岗位人员 率先解放出来，转型从事业务财务或战略财务工作。
二、资金管理人员：所有资金通过自动归集和对外集中结算，将各级企业中的资金管理岗位人员解放出来，转型从事司库管理工作。
三、出纳人员：通过大力压减现金交易，大幅减少各级单位出纳人员，转型从事单据审核、档案管理等基础工作。
四、其余会计人员，通过集团统一的财务人员工作平台以及国旅特色的“虚拟办公室”的财务共享组织，通过财务共享作业组的月例会、季例会、年度会议以及定期轮岗等机制，将这部分会计人员逐步培养成具有全局视野、熟悉各类业务的复合型人才，然后择优充实到业务财务、战略财务岗位中。
2014 年 5-8 月 ，财务部对建立财务共享中心进行 可行性调研 ；8月，集团相关会议批准建立集团财务共享中心方案；10月，批准 软件供应商及实施商招标结果，确定软件供应商及产品实施商。
2014年11月，实施团队进场工作；2014年12月，企业项目组及实施团队深入二级、三级公司开展业务调研及方案研究；2015年1月，完成项目蓝图设计，并在过程中与子公司反复沟通修改。
2015 年 1 月 开始，企业项目组、软件商及实施团队完成项目 实施方案设计，并提交软件商产品开发团队进行产品开发；2015年 2月底， 完成了实施方案确定的国旅财务共享最终 产品开发。
2015年3月开始，实施团队与企业对产品进行测试，并就产品与各子公司进行沟通；双方项目组对核算体系、流程及控制体系、业务系统接口、上线安排等进行了确定；5月开始对产品逐一进行 业务单元测试 、 全流程测试等。
2015年7月1日开始，先后共分十批组织各级子公司上线。截止2016年5月1日，完成集团全部各级分子公司、门店的正式上线并完成系统切换，运行良好。集团财务转型工作正在有序推进中。
2.5
财务共享建设历程
第三部分
项目主要特点及成效 中国国旅，天下一家 CITS, Host to the World
多端应用同步化 业务处理自动化 业务财务一体化 共享内容全面化 信息系统集成化 国旅财务共享服务 3.1
国旅财务共享特点
梳理业务 业务表单化 表单流程化 流程信息化 从2014年6月份开始，财务部及实施团队深入各级子公司历时八个月，与子公司反复沟通，对公司各类业务进行了认真梳理，对业务流程进行整理、变革、优化、部分统一，确认一些重要业务的处理流程和审批流，确定实施方案。
※ 梳理业务※ 在梳理业务基础上，将国旅集团的各类业务设计成了 17 大类 165 张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过 853个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是近 1806 个会计科目按照 21984 个入账规则及其对应的会计凭证。
※ 数字化 业务※ 每张单据都根据不同的部门、单位、收支项目、金额等等组合，设置了 268 个工作流 ，包括从业务开始到最会计凭证、审核、复核、稽核、资金结算、报表、报告等全自动流转；针对各级企业每种业务、项目及不同金额的不同审批权限设置了 273 个审批流。
※ 规范流程※ 所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。
※ 有效控制※ 实现会计处理的全自动化、业务处理的规范化 3.1.1
业务处理自动化
通过财务共享保证财务信息的及时、准确、完整和可追溯性 实现业财高度融合及财务服务于业务的前置 (岗位/流程) B2B 小地球 海关仓储系统 供应链 终端零售系统 物流系统 OA系统 …… 已有业务系统
数据接口 尚无业务系统 业务人员在共享系统手工录入单据 国 旅 财 务 共 享 中 心 单据接口 信息回写 单据录入 单据查询 凭证生成 附件集成 流程控制 自动核销 线上审批 …… 3.1.2
业务财务一体化
会计业务全覆盖 ， 五个一体化 (账表一体化、会计资金一体化、核算预算一体化、业财一体化、内外一体化)， 奠定转型基础 一期上线 内容 二期上线 内容 国 旅 财 务 共 享 中 心 网报 会计核算 总账报表 银企直联 多结算中心 资产管理 全面预算 自动合并 移动办公 财务人员工作平台 实时报表一键合并 ...
推荐访问:财务共享后稽核人员如何转型 稽核 转型 财务
